企業團隊理念
一(yi)個團(tuan)隊好比(bi)一(yi)個足球隊，而企業的CEO們就要(yao)懂得如何將(jiang)(jiang)最(zui)強的陣容放到球場(chang)上去比(bi)賽(sai)，要(yao)將(jiang)(jiang)最(zui)好的資源(yuan)關注(zhu)在(zai)最(zui)優秀的團(tuan)隊和人才身上，對于那些糟糕而不適合在(zai)公司的員工，必須要(yao)讓他們離開。
企業團隊理(li)念之勝利的關(guan)鍵：團隊質量
韋爾奇(qi)對人(ren)才的重(zhong)(zhong)視也成就(jiu)了其在GE的驕人(ren)成績(ji)。與其他CEO比(bi)起來，韋爾奇(qi)一生有(you)(you)50%以上的時間(jian)(jian)都(dou)花在人(ren)才上。在通用電氣公(gong)司(si)任(ren)職期間(jian)(jian)，他親自去到員工培訓現場，每月平均去12到15次，每次都(dou)待上5~6小時。他認為這樣有(you)(you)助于把(ba)握公(gong)司(si)脈搏，對公(gong)司(si)有(you)(you)更(geng)多(duo)和更(geng)深的理(li)解，更(geng)重(zhong)(zhong)要(yao)的是(shi)，公(gong)司(si)的CEO需要(yao)很好(hao)地(di)擁(yong)抱人(ren)力資源經理(li)做的事情(qing)。
為何如此重視(shi)團(tuan)隊(dui)質量和人才?韋爾奇說：“CEO要和人力資源經理一(yi)起通力合作，給公司(si)創(chuang)造(zao)一(yi)個非(fei)常好(hao)的(de)團(tuan)隊(dui)來幫助(zhu)公司(si)取(qu)得(de)勝利，因為勝利很(hen)重要，誰(shui)都想(xiang)站在領獎臺(tai)上有很(hen)好(hao)的(de)香(xiang)檳慶祝，而不是在更衣室哭泣。”
對(dui)于(yu)團隊質量的高度重視，使得(de)韋爾(er)奇(qi)難(nan)以(yi)容(rong)忍糟(zao)糕(gao)的員工。因為假使一(yi)(yi)個(ge)五人團隊中有一(yi)(yi)人不好，就意味(wei)著25%的瑕疵率，而這會給(gei)公司帶來滅頂之災，因此公司和(he)CEO不能夠允許有最糟(zao)糕(gao)的員工，每天(tian)(tian)要與那些表(biao)現不佳的員工進行斗爭。相反，對(dui)于(yu)那些表(biao)現優秀(xiu)的人，韋爾(er)奇(qi)強調要給(gei)予一(yi)(yi)定(ding)的激勵，使得(de)他(ta)們每天(tian)(tian)的表(biao)現可以(yi)更為優秀(xiu)，來推動他(ta)們進行自我的學習和(he)提高。
“但中國(guo)制造企(qi)業的(de)CEO們對于團(tuan)隊(dui)質(zhi)量并不是特別關(guan)注，比(bi)如公(gong)司雇用(yong)的(de)早(zao)期員(yuan)工(gong)，他們在公(gong)司有(you)較長(chang)時(shi)間與公(gong)司共同發展。沒有(you)什(shen)么(me)比(bi)團(tuan)隊(dui)質(zhi)量更重要(yao)，每一天你都要(yao)保證(zheng)你的(de)團(tuan)隊(dui)中有(you)最優秀的(de)成員(yuan)，不能容許有(you)任何表現不佳或者不好的(de)員(yuan)工(gong)，這樣才(cai)能推動整個團(tuan)隊(dui)的(de)提高。”韋爾奇指出。
企業團隊理念之企業家的挑戰(zhan)：從關(guan)注(zhu)產品到關(guan)注(zhu)人
如何(he)培養人(ren)才和構建高質量的(de)團隊?韋爾奇介紹(shao)其最(zui)基(ji)本的(de)方法就是：不(bu)能夠允(yun)(yun)許(xu)組織當中每(mei)個(ge)人(ren)都是一個(ge)領導(dao)者，不(bu)能允(yun)(yun)許(xu)新員工(gong)進來時(shi)對(dui)自己的(de)定義不(bu)明確，CEO需要保證所(suo)有的(de)雇員對(dui)未來的(de)發展和前(qian)途沒有疑問(wen)，需要讓員工(gong)感受到他們是重要的(de)。
方法或(huo)許是(shi)簡單的(de)，但實踐起來(lai)是(shi)具體(ti)而瑣碎的(de)。韋爾(er)奇(qi)談到此時說道：“作為一個領(ling)導人(ren)，你需要(yao)讓員工(gong)知道他們(men)的(de)缺點和優點在(zai)哪，不斷(duan)(duan)強化并且告訴他們(men)進步的(de)情(qing)況怎么樣，目前發(fa)展(zhan)到什么程度，這樣才(cai)能不斷(duan)(duan)地推(tui)動人(ren)才(cai)的(de)質量(liang)發(fa)展(zhan)和提升。”
包括中國制造(zao)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)家們(men)在內的(de)(de)(de)(de)(de)很(hen)多領(ling)導(dao)者們(men)都只是在需(xu)要的(de)(de)(de)(de)(de)時候培養(yang)人(ren)才(cai)(cai)(cai)，導(dao)致內部的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)才(cai)(cai)(cai)培養(yang)跟不上企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)發展(zhan)。領(ling)導(dao)人(ren)之所以會面臨這樣的(de)(de)(de)(de)(de)發展(zhan)瓶頸(jing)，韋(wei)爾奇認為：“當企業(ye)(ye)領(ling)導(dao)人(ren)獲(huo)得成功的(de)(de)(de)(de)(de)時候，他們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)內心就已經轉(zhuan)移到了(le)產品上，而不是人(ren)身上，因(yin)此企業(ye)(ye)家的(de)(de)(de)(de)(de)挑戰就是要從傳統導(dao)向的(de)(de)(de)(de)(de)運作轉(zhuan)向對人(ren)才(cai)(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)(de)關注，保(bao)證(zheng)*人(ren)才(cai)(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)(de)優勢。”
企(qi)業團隊理念之用人(ren)之道：“活力曲線(xian)”
有(you)了好的(de)(de)人(ren)才和高(gao)質量的(de)(de)團隊并不意(yi)味(wei)著(zhu)一(yi)(yi)定會成功，還需要(yao)懂得如何用人(ren)。韋(wei)爾奇的(de)(de)“活力曲(qu)線(xian)”一(yi)(yi)直被(bei)封為用人(ren)秘訣，即一(yi)(yi)個組織中，必有(you)20%的(de)(de)人(ren)是(shi)(shi)最好的(de)(de)，70%的(de)(de)人(ren)是(shi)(shi)中間狀態(tai)的(de)(de)，10%的(de)(de)人(ren)是(shi)(shi)最差的(de)(de)。這是(shi)(shi)一(yi)(yi)個動態(tai)的(de)(de)曲(qu)線(xian)，每部分(fen)所包含的(de)(de)具體人(ren)一(yi)(yi)定是(shi)(shi)不斷變(bian)化的(de)(de)，但(dan)一(yi)(yi)個合格的(de)(de)領導(dao)者，必須隨(sui)時掌握(wo)那20%和10%里面(mian)的(de)(de)人(ren)和職(zhi)位，以便做出準確(que)的(de)(de)獎(jiang)懲措施。
對于員工建立這樣(yang)的分級制度(du)在(zai)不同的文化中或多或少(shao)都會遇到一些爭議。對此韋爾奇回(hui)答：“好比產(chan)(chan)(chan)品(pin)差異(yi)化，公司不能(neng)在(zai)比較糟糕的產(chan)(chan)(chan)品(pin)上花(hua)費資源，必須(xu)把全部精力放在(zai)*產(chan)(chan)(chan)品(pin)當中，當一個產(chan)(chan)(chan)品(pin)能(neng)夠貢獻20%的增長(chang)時，這時你的問題應該是怎樣(yang)使它貢獻100%的增長(chang)。”
因(yin)此公司要(yao)(yao)將最(zui)好(hao)的(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)放在最(zui)好(hao)的(de)(de)(de)員工身上，但(dan)因(yin)為(wei)20%的(de)(de)(de)比例并不(bu)是一(yi)直保(bao)持不(bu)變，因(yin)此需要(yao)(yao)不(bu)斷(duan)關(guan)注(zhu)哪些人有(you)杰出的(de)(de)(de)表現。對于70%的(de)(de)(de)那部(bu)分(fen)人，如(ru)何(he)(he)用?韋(wei)爾奇說：“也會(hui)讓他(ta)(ta)們(men)了解可以通過(guo)自己(ji)的(de)(de)(de)努(nu)力(li)上升到最(zui)優秀的(de)(de)(de)20%當中(zhong)，因(yin)此CEO也要(yao)(yao)*何(he)(he)多花一(yi)些時(shi)間更好(hao)地對待他(ta)(ta)們(men)，能(neng)夠讓他(ta)(ta)們(men)有(you)很好(hao)的(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)培訓(xun)如(ru)何(he)(he)使(shi)他(ta)(ta)們(men)成長。但(dan)要(yao)(yao)保(bao)證讓他(ta)(ta)們(men)了解自己(ji)目前的(de)(de)(de)水平。”
對(dui)于(yu)10%的(de)那部分，韋爾奇(qi)的(de)用人之道是：不要(yao)在他們身上花很多時間(jian)。
也許有(you)(you)些(xie)CEO會(hui)遇(yu)到(dao)這(zhe)樣一些(xie)特殊(shu)的(de)員(yuan)工：有(you)(you)很(hen)(hen)好(hao)的(de)表現但是做人(ren)糟糕。對(dui)于這(zhe)部分韋爾(er)奇建議：“這(zhe)類人(ren)會(hui)讓(rang)公(gong)司受到(dao)打(da)擊，應當(dang)避免，雖(sui)然能(neng)有(you)(you)很(hen)(hen)好(hao)的(de)績效但是人(ren)品很(hen)(hen)差的(de)經理會(hui)使得整個(ge)組織(zhi)從里(li)到(dao)外都會(hui)有(you)(you)文化上的(de)影響。
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