在2014到2016年(nian)，中興通訊與國際大師拉姆(mu)·查(cha)蘭先生合作了一個(ge)急速執行力(li)項目JPS。而沃爾瑪的創始人沃爾頓是JPS的鼻祖，它(ta)還曾幫助福特汽車走出困境，被喬布(bu)斯引入蘋果后，更被奉為(wei)經典。
從2014到2016年(nian)，中(zhong)興(xing)通訊花了兩(liang)年(nian)時間與拉姆·查蘭合(he)作實踐了一個(ge)急速(su)執行力項目(mu)JPS。今天也是(shi)非常有幸第(di)一次分享出中(zhong)興(xing)關于高(gao)管領導(dao)力的這個(ge)項目(mu)。我本(ben)人在中(zhong)興通訊學院(yuan)成立之前(qian)就加入了中(zhong)興，也(ye)是跟中(zhong)興通訊學院(yuan)一起成長的。
關于JPS，大家可能是(shi)(shi)第(di)一次聽說，J是(shi)(shi)Joint，P是(shi)(shi)Practice，S是(shi)(shi)Session。
JPS在全(quan)球(qiu)的其他領域有非(fei)常(chang)成功的應用案(an)例，國(guo)內目前還沒有特別強(qiang)調這一塊(kuai)，它的源(yuan)起是(shi)什(shen)么呢？沃爾瑪。沃爾瑪的創始(shi)人山姆·沃爾頓(dun)是(shi)JPS的鼻(bi)祖。
最開始時，沃爾頓把相關領域，比如店長、采購領域、供應鏈領域非常核心、關鍵的人，每天集中起來早晨開例會。大家可能覺得這個開會沒什么？但是這個會非常聚焦，聚焦在最重要的三個問題上面。那這三個問題是什(shen)么呢？
第一(yi)個(ge)問題要問自己哪些(xie)商品顧客想要，我們沒(mei)有。
第二個問(wen)題哪些(xie)商(shang)品我們有，但是是滯銷的。
第三個(ge)問題(ti)我們的(de)價錢和競(jing)爭對手比起來是什么樣子的(de)。
剛開(kai)(kai)始因為公(gong)司規模小開(kai)(kai)日(ri)會，后來(lai)公(gong)司規模大了以后開(kai)(kai)周例會。這種(zhong)形(xing)勢一直持續到后來(lai)沃(wo)爾瑪的發(fa)展(zhan)壯大。
在2006年，福(fu)特(te)公司(si)因為日本汽車的沖擊(ji)，當時(shi)特(te)別困難。后來他(ta)們空降了一個CEO，這個CEO他(ta)實際用了類似(si)于JPS這種(zhong)方式讓它整個企業走出困境，重塑(su)他(ta)的高管團隊。
喬布(bu)斯(si)在1997年(nian)回歸(gui)蘋果時，把(ba)JPS這種方式引(yin)進(jin)到(dao)公司。他(ta)每周一早上(shang)花4個小時讓各(ge)個領域中，研(yan)發、銷售、供應鏈(lian)相關的同事集中在一起，聚焦在很重要的問(wen)題上(shang)通(tong)過討論解決(jue)和協(xie)調。
這(zhe)項會議在(zai)蘋果雷打(da)不動地開了十多年(nian)，一直到喬(qiao)布斯(si)去世的前一個月。
而中興(xing)通訊(xun)為什么要引(yin)入JPS呢(ni)？也是拉(la)姆(mu)·查蘭先生與(yu)我們當時的總裁一對一溝通的時候，他用這(zhe)個案例打動了我們的總裁。
這(zhe)一(yi)年(nian)多來，JPS到(dao)底給中興(xing)通訊帶來了(le)什么樣(yang)的變化？
大(da)師(shi)的力量(liang)
拉姆·查蘭已經(jing)77歲了，應該說(shuo)他在(zai)全球管理界都是一(yi)個(ge)真正瑰(gui)寶級(ji)和大師級(ji)的人(ren)物(wu)。
跟(gen)大家(jia)分(fen)享一個拉姆(mu)(mu)·查(cha)蘭(lan)給我們講的(de)故(gu)事，就會知道(dao)他為(wei)什么他可以被(bei)稱為(wei)大師(shi)。在(zai)90年代，IBM空降了一個高管(guan)郭士納(na)。大家(jia)知道(dao)郭士納(na)為(wei)什么到IBM嗎？實際(ji)上郭士納(na)和拉姆(mu)(mu)查(cha)蘭(lan)是(shi)同學。當(dang)時是(shi)查(cha)蘭(lan)先(xian)生推薦了郭士納(na)入(ru)駐IBM。
包括當時(shi)(shi)(shi)喬布斯回(hui)(hui)歸蘋(pin)果(guo)，大(da)家也(ye)知(zhi)道蘋(pin)果(guo)當時(shi)(shi)(shi)的(de)困境，差點(dian)破(po)產(chan)。喬布斯回(hui)(hui)歸蘋(pin)果(guo)也(ye)是(shi)(shi)跟(gen)拉姆查蘭(lan)有關系，因為(wei)他當時(shi)(shi)(shi)是(shi)(shi)前*董事會主席(xi)的(de)教練、顧問。正是(shi)(shi)這位主席(xi)讓喬布斯回(hui)(hui)歸的(de)蘋(pin)果(guo)
JPS帶來的變化
JPS給中興通訊帶來的變化是目標更加一致、更加開放和坦誠的高管團隊。拉姆(mu)·查(cha)蘭(lan)在給高管團隊做工作坊的時候，有一句話說了不下十次我們是世界上最有戰斗力的團隊。在中國企業，特別像我們這樣的企業很少出現類似的話。我們的高管現在平均年齡有40多歲，工作坊的方式讓大家覺得耳目一新。
第二，是更高效(xiao)的(de)跨(kua)部門、跨(kua)領域(yu)的(de)協作。其實在一個企業里面，特別是在這個時代下，我們的這種在一個組織里面，組織模式其實*的一個問題就是我們部門的一個壁壘。像中興通訊有6萬人，我們也有各個部門，比如營銷和研發的事情不到總裁那邊解決不了。所以這種跨部門的協同作用是非常明顯的。
第三、就是更高效(xiao)的會議和決策。原先的(de)(de)(de)(de)高管例會(hui)(hui)(hui)是很傳統的(de)(de)(de)(de)，就是圓(yuan)桌排排坐的(de)(de)(de)(de)方式(shi)(shi)，用很厚重的(de)(de)(de)(de)桌子(zi)和椅子(zi)。但是查蘭先生(sheng)來了(le)之后呢？我們(men)把桌椅更(geng)換為特別輕(qing)便的(de)(de)(de)(de)樣式(shi)(shi)。開會(hui)(hui)(hui)的(de)(de)(de)(de)時候(hou)可站、可坐。發言的(de)(de)(de)(de)時間也進(jin)行計(ji)時。原先經委會(hui)(hui)(hui)層面的(de)(de)(de)(de)會(hui)(hui)(hui)議從兩點半開始，有時候(hou)六點還結束不了(le)，JPS會議引進(jin)來之后，開會的時(shi)(shi)間是(shi)兩點半開始，四(si)點半就結束了，有時(shi)(shi)候還(huan)不到四(si)點半。更高效、決(jue)策速度更快(kuai)。
最后是更高效的執行。從執行的角度來講，JPS是一個非常好的工具，我們把它叫做急(ji)速執行力。
為什么(me)JPS的(de)會議就能(neng)讓你的(de)業績目標這么(me)快達成？它的(de)秘訣(jue)到底是(shi)什么(me)呢？
實際(ji)上(shang)，在(zai)這里我們強調的(de)是團隊(dui)。現在(zai)所有(you)的(de)企業高管(guan)都是分屬各(ge)個(ge)領域的(de)，以往各(ge)管(guan)一(yi)塊，也(ye)有(you)各(ge)自的(de)KPI。而(er)JPS就讓組(zu)織(zhi)變(bian)得靈(ling)活，讓高管(guan)團隊(dui)有(you)一(yi)個(ge)共同的(de)任務清單(dan)。任務清單(dan)是怎么產生的(de)？通過業績目標。
公司的(de)業務目標就在那里，我們最重(zhong)要(yao)的(de)幾(ji)件事情是什(shen)么？任(ren)務分解(jie)下來(lai)，高(gao)管團隊(dui)的(de)任(ren)務清單是一致而且透明的(de)。
大家可能(neng)說高(gao)管的會(hui)很多，每天(tian)都(dou)開會(hui)，JPS的會(hui)到(dao)底有什么不一樣(yang)呢？
JPS不是(shi)(shi)傳(chuan)統的(de)(de)匯(hui)報會(hui)議。它實際上是(shi)(shi)聚焦(jiao)在(zai)(zai)業績目(mu)標達成的(de)(de)前提下，對(dui)公司最(zui)重要(yao)的(de)(de)事(shi)件上。比如2014年我們在(zai)(zai)啟動(dong)JPS會(hui)議的(de)(de)時候，有(you)三(san)大版(ban)塊(kuai)，每(mei)個版(ban)塊(kuai)的(de)(de)負責(ze)人把最(zui)最(zui)重要(yao)的(de)(de)5件事(shi)情(qing)及不再(zai)去做的(de)(de)兩三(san)件事(shi)寫(xie)下來(lai)。他是(shi)(shi)基于什么呢(ni)？基于你這個版(ban)塊(kuai)是(shi)(shi)2015和2016年重要(yao)的(de)(de)財務指(zhi)標。這個就是(shi)(shi)聚焦(jiao)了。
這兩年(nian)運(yun)作(zuo)下來(lai)，在中(zhong)興通訊(xun)JPS帶給大家最(zui)深入人(ren)心的就是(shi)聚焦。
大家想一下，在企業開會時不打官腔、說真話，說起來容易，做起來難不難？其實挺難的。怎么做呢？給大家舉一個例子。在福特公司的JPS會議里，剛開始大家都是人的本性不愿說，后來*公司的一個總裁敢于說實話，結果是什么呢？結果是*公司總裁被提拔了。這是一種導向，你讓說真話的人留(liu)下來，說假(jia)話的人透明化。
接(jie)下來是固定的時間，雷(lei)打(da)不動。這個(ge)看起來可能也(ye)簡單，但是(shi)(shi)你要做到的話，也(ye)很難。就(jiu)(jiu)像喬(qiao)布斯(si)一(yi)樣，讓所有會(hui)議(yi)相關人知道每周一(yi)早上就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)我的JPS會(hui)議(yi)時(shi)間，其(qi)他的所有的事情給他讓步，那你就(jiu)(jiu)形(xing)成習慣了。
最后，簡單的事情(qing)要重(zhong)復(fu)的去做。實際上大家有沒有深刻的體會到，我們在做這個人力資源或者學習發展這個領域里面，大家可能會有深刻的體會，我們今年做這個，明年做那，今天建這個體系，明年看那個好又干那個。實際上工具和方法并不是最重要的，你把外部的一個工具和方法引進來之后呢？把他真正的去落下去，從上到下的落下去，簡單地做上幾年就有效果。
我(wo)們到底做(zuo)了(le)什么(me)？其(qi)實就是下(xia)圖中的核(he)心流程。
目標(biao)主要指的是經(jing)營目標(biao)，團隊(dui)做討論(lun)，聚焦(jiao)在(zai)(zai)最最重(zhong)要的關(guan)鍵任(ren)務(wu)，落實(shi)到(dao)具體(ti)的執行(xing)人，再持續跟進。在(zai)(zai)整個運作過(guo)程(cheng)中最核心的背(bei)后的信念是，團隊(dui)討論(lun)的重(zhong)點任(ren)務(wu)上(shang)下統一達成共識。
我(wo)們運(yun)作了(le)一(yi)年之后(hou)，也做(zuo)了(le)一(yi)些(xie)基本動(dong)作。為(wei)什么(me)要做(zuo)基本動(dong)作？就是讓簡單的(de)事情(qing)重復做(zuo)，讓我(wo)們這(zhe)些(xie)文化層面的(de)高管(guan)的(de)一(yi)些(xie)承諾和(he)行動(dong)真正(zheng)的(de)像瀑布一(yi)樣流下(xia)去。
這是(shi)我們的一些核心的基本的動作。
大師在去年給我們做了9場高管工作坊，其中也包括HR領域。他給我們講了一個HR工作(zuo)者(zhe)的核心思(si)維模式。
大家會發現大師級的(de)人，以他40多年的(de)職業生涯來看，他講的(de)很多東西都是最本真、最本質的(de)東西了(le)。
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