（1）張口定價(jia)型
公司成(cheng)立初期，公司規模往往不大，人員不多，工(gong)資多少由(you)老板(ban)和員工(gong)商(shang)定，實質上還是老板(ban)說(shuo)了算，說(shuo)漲(zhang)就漲(zhang)了。
這(zhe)種(zhong)薪(xin)酬(chou)管(guan)理(li)方法雖(sui)然不(bu)規范，但比較(jiao)簡單實用，管(guan)理(li)效率比較(jiao)高；如(ru)果公司(si)(si)員工(gong)(gong)(gong)不(bu)多(duo)，員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作狀況(kuang)老板心里(li)都(dou)(dou)清楚，公平(ping)就不(bu)會(hui)出現(xian)較(jiao)大(da)問(wen)題，薪(xin)酬(chou)的激勵作用和優化資源配置功能(neng)也能(neng)在(zai)一(yi)定程度上實現(xian)。如(ru)果公司(si)(si)發展到一(yi)定階段，公司(si)(si)管(guan)理(li)面臨規范性要(yao)求或者員工(gong)(gong)(gong)人數較(jiao)多(duo)，那么這(zhe)種(zhong)管(guan)理(li)方法往往在(zai)公平(ping)上會(hui)出嚴重問(wen)題，薪(xin)酬(chou)激勵作用及優化人力資源配置功能(neng)都(dou)(dou)滿足(zu)不(bu)了公司(si)(si)發展需要(yao)。
薪酬(chou)晉級機制不完善(shan)，一般是(shi)自己提出加薪申(shen)請，如果老板(ban)不同意，個人往(wang)往(wang)就會離職；這(zhe)種(zhong)模式弊端是(shi)會叫的孩子有奶吃，老實人往(wang)往(wang)吃虧。
定薪(xin)往往說不(bu)清是(shi)根據崗位、還是(shi)根據人來定，因此薪(xin)酬管(guan)理比較混亂(luan)。工(gong)作調整(zheng)后如何定薪(xin)也是(shi)說不(bu)清楚的(de)(de)事情，往往還是(shi)老板和(he)員(yuan)工(gong)商定，即使考核不(bu)合格，也不(bu)能輕易的(de)(de)降低薪(xin)酬。
（2）一直不漲型
一(yi)直不漲型有兩種情況(kuang)。一(yi)種是實行張口定價型工(gong)資(zi)管理，隨著人員越(yue)來越(yue)多，老(lao)板(ban)(ban)給員工(gong)加薪操(cao)作越(yue)來越(yue)困難(nan)，老(lao)板(ban)(ban)很難(nan)準確了(le)解(jie)每個員工(gong)能(neng)力(li)及工(gong)作狀況(kuang)，老(lao)板(ban)(ban)希望人力(li)經理盡(jin)快(kuai)改變薪酬(chou)管理方(fang)法。但由于人資(zi)水平有限，企業本身情況(kuang)又非常復(fu)雜(za)，很難(nan)找到解(jie)決方(fang)案(an)，事(shi)情就這么拖下去了(le)，建立具有晉級機制(zhi)的(de)崗位工(gong)資(zi)制(zhi)是解(jie)決問(wen)題的(de)關鍵(jian)。
另外一種就是(shi)實行了(le)崗位工(gong)(gong)資(zi)制，但(dan)工(gong)(gong)資(zi)晉(jin)級(ji)(ji)機(ji)制不(bu)(bu)完善。要么是(shi)薪酬(chou)設計(ji)未考慮定期晉(jin)級(ji)(ji)機(ji)制，要不(bu)(bu)就是(shi)薪酬(chou)晉(jin)級(ji)(ji)只能實現普(pu)漲(zhang)。企業(ye)決(jue)策者往(wang)往(wang)是(shi)不(bu)(bu)希望員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)資(zi)整(zheng)體普(pu)漲(zhang)的，因(yin)為這樣的加薪不(bu)(bu)會有激勵作(zuo)用，也解決(jue)不(bu)(bu)了(le)公(gong)平問題。
無論哪種情況(kuang)，工(gong)(gong)資長期不漲，會存在新(xin)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資比老(lao)員工(gong)(gong)高問(wen)題(ti)。老(lao)板往(wang)(wang)往(wang)(wang)通過年(nian)底(di)紅包來解決內部公平及骨干員工(gong)(gong)激勵問(wen)題(ti)，長此以往(wang)(wang)，年(nian)底(di)紅包年(nian)年(nian)升，不能降(jiang)，本來的獎金激勵因(yin)素最終也變成了保(bao)健因(yin)素。
（3）單加(jia)績效型(xing)
單加績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)型有兩種情(qing)況。一(yi)種是(shi)(shi)傳統的國有企(qi)業，在整個改革開放市(shi)場(chang)化進程中，最初工(gong)資(zi)只是(shi)(shi)基本工(gong)資(zi)；為了(le)解(jie)決(jue)多(duo)勞多(duo)得問題，加了(le)崗(gang)位工(gong)資(zi)；為了(le)解(jie)決(jue)干好(hao)干壞問題，加了(le)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)工(gong)資(zi)。另外一(yi)種就是(shi)(shi)企(qi)業為了(le)提高員(yuan)工(gong)積極(ji)性(xing)，給員(yuan)工(gong)增加壓力(li)動(dong)力(li)，認識到績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核的必要性(xing)，這樣就額外加了(le)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)工(gong)資(zi)項目。
無論哪種情(qing)況，崗(gang)位(wei)工資和績(ji)效工資都是并列項(xiang)目，額外發放(fang)績(ji)效工資，錢是多花(hua)了，業績(ji)往往并沒有上來。尤其(qi)重(zhong)要(yao)的(de)(de)是，即使績(ji)效考(kao)核不合格，崗(gang)位(wei)工資也(ye)(ye)會全部拿到，這傳達了錯誤的(de)(de)理(li)念，即使干的(de)(de)不好，崗(gang)位(wei)也(ye)(ye)會保留。“考(kao)核不合格可以轉(zhuan)崗(gang)，轉(zhuan)崗(gang)仍不合格可以解聘”就難以操作了。
（4）績(ji)效占比型
績效(xiao)占(zhan)比型有(you)兩種情況(kuang)，一(yi)(yi)種是(shi)將崗(gang)(gang)位(wei)工(gong)資(zi)(zi)(zi)分解為固定工(gong)資(zi)(zi)(zi)、季度(du)績效(xiao)工(gong)資(zi)(zi)(zi)、年度(du)績效(xiao)工(gong)資(zi)(zi)(zi)幾部分，績效(xiao)工(gong)資(zi)(zi)(zi)占(zhan)崗(gang)(gang)位(wei)工(gong)資(zi)(zi)(zi)一(yi)(yi)定比例；另一(yi)(yi)種是(shi)淡化(hua)崗(gang)(gang)位(wei)工(gong)資(zi)(zi)(zi)概念，將工(gong)資(zi)(zi)(zi)構成設置為基本工(gong)資(zi)(zi)(zi)、績效(xiao)工(gong)資(zi)(zi)(zi)等項目，避免了績效(xiao)考核不合(he)(he)格還拿全部崗(gang)(gang)位(wei)工(gong)資(zi)(zi)(zi)情況(kuang)，“考核不合(he)(he)格可以(yi)轉(zhuan)崗(gang)(gang)，轉(zhuan)崗(gang)(gang)仍不合(he)(he)格可以(yi)解聘(pin)”就(jiu)可以(yi)操作(zuo)了。
績效(xiao)工資作(zuo)為崗位工資的一部分，將個(ge)人薪酬福利待遇及個(ge)人職業發展與個(ge)人、部門(men)、組織(zhi)績效(xiao)緊密聯系(xi)，激發員工積(ji)極性，能實現(xian)普(pu)通員工、管理(li)層以及股(gu)東的多贏局面。
內容摘自趙(zhao)國(guo)軍老(lao)師著作《管(guan)理核能(neng)》：如(ru)何以激勵(li)和績(ji)效促進企業發展(zhan)一書。
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