“向華為學管理”系列原創文章(zhang)為常(chang)亮老師助手楊(yang)林研讀筆記
這一篇聊聊華為的微觀活力引擎。
宏觀是由個體微觀構成，當把微觀徹底激活了，宏觀自然就呈現出健康發展的狀態。當我們理解了“熵增”、“熵減”、“耗散結構”時，就不難理解華為提出的“以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的理念了，因為只有這樣才能避免企業出現熵增，避免過早死亡。
任總2013年說：“我把熱(re)力學(xue)第(di)二(er)定律從自然(ran)科(ke)(ke)學(xue)引(yin)入(ru)社會科(ke)(ke)學(xue)中來，就(jiu)是要拉開差(cha)距(ju)，由數千中堅力量帶動(dong)十五萬人的(de)隊伍滾滾向前。我們(men)要不斷激活(huo)我們(men)的(de)隊伍，防止‘熵死’。我們(men)絕不允許出現組織(zhi)‘黑(hei)洞’，這個黑(hei)洞就(jiu)是惰怠，不能讓它吞噬(shi)了我們(men)的(de)光(guang)和熱(re)，吞噬(shi)了活(huo)力。”
由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍，拉開差距，在差距中每個人找到自己的角色定位，并清晰自己與中堅力量的差距，迎頭趕上。華為在不斷的行動，不斷的攪動，在激活隊伍，隊伍中的每個人長年保持昂揚的斗志和強烈的危機感。華為在避免企業進入怠惰，也在避免員工進入怠惰，因為華為高層清楚的知道，企業和人一旦懈怠了，一旦停滯了，組織就會逐步邁向熵增，死亡就是那么一瞬間的事情。
企(qi)(qi)業不是學校，企(qi)(qi)業也不是慈善機(ji)構，華為(wei)(wei)不談所謂的(de)(de)以(yi)人為(wei)(wei)本(ben)，華為(wei)(wei)以(yi)成(cheng)果為(wei)(wei)導向，以(yi)貢獻為(wei)(wei)導向。正如《熵減》一(yi)書作者所言(yan)：“在(zai)任總的(de)(de)腦海中，以(yi)人為(wei)(wei)本(ben)，是留給(gei)國家(jia)層面去做的(de)(de)事情。企(qi)(qi)業是推動社(she)會(hui)發(fa)展的(de)(de)引擎，以(yi)人為(wei)(wei)本(ben)就會(hui)失去發(fa)展動力、最(zui)終熵死。”
任總毫無(wu)隱晦華為(wei)(wei)(wei)(wei)的定位，華為(wei)(wei)(wei)(wei)是(shi)一(yi)個企(qi)(qi)業，是(shi)一(yi)個商(shang)業組織(zhi)，商(shang)業組織(zhi)就必(bi)須創造(zao)客戶價值，獲(huo)取成(cheng)果(guo)，獲(huo)得利潤，全(quan)體華為(wei)(wei)(wei)(wei)人(ren)必(bi)須以奮斗者為(wei)(wei)(wei)(wei)本，長(chang)期艱苦奮斗，必(bi)須以成(cheng)果(guo)為(wei)(wei)(wei)(wei)導(dao)向，以客戶為(wei)(wei)(wei)(wei)中(zhong)心，而(er)不是(shi)以自己為(wei)(wei)(wei)(wei)中(zhong)心。任總認(ren)為(wei)(wei)(wei)(wei)，以人(ren)為(wei)(wei)(wei)(wei)本就會(hui)(hui)失(shi)去發展動力，就會(hui)(hui)養懶人(ren)，企(qi)(qi)業會(hui)(hui)陷入懈怠，進而(er)導(dao)致熵死。
人(ren)們都知道華為的(de)收入是高的(de)，尤其是那(nei)些(xie)直接獲取結果的(de)崗位擔責者(zhe)，因(yin)為任總清楚的(de)知道利(li)益(yi)(yi)分配對人(ren)的(de)潛能挖(wa)掘有(you)多么重要。在(zai)《熵減》這本書里，作者(zhe)寫到：“任總認為，‘企業的(de)活(huo)力除了來自(zi)目標的(de)牽引(yin)、來自(zi)機(ji)會的(de)牽引(yin)以外(wai)，在(zai)很大程度上是受利(li)益(yi)(yi)的(de)驅(qu)動(dong)。”好吧，華為就(jiu)把利(li)益(yi)(yi)分給奮斗(dou)者(zhe)，分給那(nei)些(xie)長(chang)期踐行艱苦奮斗(dou)的(de)員(yuan)工們，拉開收入的(de)差距，不讓雷鋒吃虧，用利(li)益(yi)(yi)激活(huo)組織(zhi)的(de)活(huo)力，激活(huo)每(mei)個員(yuan)工個體的(de)活(huo)力。
在《熵減》這本書里，作者寫到：“勞動者是價值創造的主體，因此價值分配優先分配給勞動者，讓勞動所得與資本所得的比例大致保持在3:1”。意思很清楚了，干活的人比出錢的人拿得多，勞動者獲得最多的回報，而不是投資者。這個利益分配機制*化的調動了勞動者的內在能動性，工作積極性，勞動者可以通過自己的雙手獲得超額的回報，而資本擁有者的回報相對勞動者來說就要少很多。這樣的分配機制顯然能*化激活具體干活的人，激活一個一個勞動者。
“在薪酬分配環節，任總也非常注重拉開差距，華為通過及時提拔和破格提拔優秀者，以沖淡惰怠。這就是他常說的‘給火車頭加滿油’，向奮斗者傾斜、以奮斗者為本的分配結構，充分體現了耗散結構不平衡的特點。”以上這段話引自《熵減》。
給火車頭加滿油的結果是火車頭受到了激勵，跑得更歡了，其他非火車頭看著也生出了羨慕，前赴后繼的爭當火車頭，在這個過程里企業被激活了，員工個體被激活了。公平、透明的分配機制使干活的人可以安心在干活上，而不是陷入人際關系和復雜的辦公室政治里。正如*所言企業里所有的成果都在外部，成果都在客戶那里，當企業里絕大部分人都埋頭在給客戶提供*的服務時，企業績效自然好了，員工個人的收入經由公平的分配機制也大步提高，整個企業內部的能量在高速流動。
最后，華(hua)為(wei)(wei)殘酷(ku)的(de)(de)(de)(de)內部淘汰機制也(ye)在告訴所有的(de)(de)(de)(de)微觀個(ge)體：華(hua)為(wei)(wei)不允許惰怠(dai)，華(hua)為(wei)(wei)不養(yang)閑人，你不愿長期(qi)艱苦奮(fen)斗你就不是我(wo)華(hua)為(wei)(wei)要培(pei)養(yang)的(de)(de)(de)(de)人，那么(me)請(qing)你出去。留在華(hua)為(wei)(wei)的(de)(de)(de)(de)每個(ge)個(ge)體都身(shen)知企業(ye)的(de)(de)(de)(de)文化和理念，都愿意釋(shi)放自己所有的(de)(de)(de)(de)潛能，以客戶(hu)為(wei)(wei)中(zhong)心提供(gong)超越客戶(hu)期(qi)望(wang)的(de)(de)(de)(de)服務(wu)，到市場上獲(huo)取成果。
了解華為管理背后的邏輯：熵增、熵減、耗散結構，我們便能更好的理解技術層面華為的種種言行，以及任總長年的低調和艱苦奮斗的個人作風的意義了。
本(ben)文為(wei)(wei)常亮(liang)老師助手楊林原創。楊林本(ben)人有12年培訓咨(zi)詢行業(ye)經(jing)驗，工作之余研究研究企(qi)業(ye)，寫點(dian)小文章(zhang)。常亮(liang)老師常駐上海，為(wei)(wei)知名(ming)領導力(li)專家。常亮(liang)老師品牌課(ke)程(cheng)：《管(guan)理(li)變(bian)革與精(jing)益領導力(li)》、《卓(zhuo)越凝聚高績效團隊的鍛造》、《如何成(cheng)為(wei)(wei)卓(zhuo)越管(guan)理(li)者》、《從(cong)業(ye)務(wu)骨干到卓(zhuo)越管(guan)理(li)者》、《組織溝通(tong)文化的變(bian)革與卓(zhuo)有成(cheng)效的管(guan)理(li)溝通(tong)》等。
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