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人在情緒特別(bie)強烈的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，比(bi)如說我(wo)特別(bie)的(de)(de)(de)生氣，特別(bie)的(de)(de)(de)憤怒(nu)、激動，甚至特別(bie)開(kai)(kai)心的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，那個(ge)(ge)(ge)智商都是繼續下降的(de)(de)(de)，因(yin)為(wei)我(wo)們的(de)(de)(de)冷(leng)靜(jing)的(de)(de)(de)理性(xing)的(de)(de)(de)認知系統(tong)沒有被打開(kai)(kai)。如果這(zhe)個(ge)(ge)(ge)時(shi)候(hou)你做決策(ce)的(de)(de)(de)話，一定(ding)你的(de)(de)(de)失敗率是很高的(de)(de)(de)，那我(wo)們應該(gai)怎么(me)樣做呢(ni)？我(wo)有兩個(ge)(ge)(ge)技巧分享給大
老板做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策要少而精，因為決(jue)(jue)策是(shi)做(zuo)(zuo)正確的事(shi)兒，所(suo)以其(qi)實做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策要考慮三(san)個維度。 1、其(qi)實就是(shi)把握(wo)趨(qu)(qu)勢(shi)。你今天所(suo)做(zuo)(zuo)的決(jue)(jue)策能否和未(wei)來(lai)(lai)的趨(qu)(qu)勢(shi)連接(jie)。那不能有今天沒明天，所(suo)以做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策有時候不是(shi)決(jue)(jue)定(ding)未(wei)來(lai)(lai)做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)，而是(shi)做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)才(cai)有未(wei)來(lai)(lai)。 2、就是(shi)適應環
作為(wei)團(tuan)隊的(de)(de)(de)領導者或(huo)管理者，其(qi)重要的(de)(de)(de)職能(neng)之一(yi)就是做決(jue)策(ce)(ce)，這也(ye)是最痛苦的(de)(de)(de)。抉擇(ze)做得好(hao)，一(yi)榮俱榮，做不好(hao)，影響深遠。如何做好(hao)好(hao)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)呢(ni)？簡單(dan)的(de)(de)(de)和大家(jia)分享一(yi)下做決(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)(de)八大陷(xian)阱，時刻(ke)提(ti)醒自(zi)己，并避免發(fa)生，可能(neng)你將(jiang)會做出好(hao)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)。 1、忽視了問題
中*國的(de)兩個紅利(li)已經結(jie)(jie)束：人(ren)口(kou)紅利(li)結(jie)(jie)束，變(bian)(bian)成了人(ren)口(kou)焦慮(lv)；流量紅利(li)結(jie)(jie)束，變(bian)(bian)成了流量焦慮(lv)。被(bei)紅利(li)的(de)東風(feng)推著前進(jin)的(de)好時代結(jie)(jie)束了，未(wei)來要靠自己(ji)“主(zhu)動增長&rdqu
<p>中國的(de)(de)(de)企業的(de)(de)(de)特點是什么呢？組織結構是正金(jin)字塔的(de)(de)(de)。總(zong)經理、副(fu)總(zong)部門(men)經理、主管(guan)、員(yuan)工。領導(dao)者的(de)(de)(de)忙碌程度其實是倒過(guo)來的(de)(de)(de)。越到高層事(shi)情越多，既有業務的(de)(de)(de)，又有人(ren)際的(de)(de)(de)，還(huan)有外交的(de)(de)(de)，還(huan)有喝酒的(de)(de)(de)。所以(yi)在(zai)中國，你會(hui)發現員(yuan)工們(men)在(zai)一線，只是在(zai)做(zuo)
許多企(qi)業的(de)重大決(jue)策(ce)通常只是由幾個(ge)(ge)或者一(yi)個(ge)(ge)大腦來(lai)(lai)決(jue)定(ding)的(de)。這種(zhong)決(jue)策(ce)方(fang)式(shi)帶來(lai)(lai)的(de)風險是由于決(jue)策(ce)者個(ge)(ge)人(ren)掌握的(de)信息有限，造成決(jue)策(ce)的(de)嚴謹性與周密(mi)性不強。由于決(jue)策(ce)者對未來(lai)(lai)形式(shi)的(de)變化，估計(ji)不足，導致做出(chu)了錯誤的(de)決(jue)策(ce)假設。由于決(jue)策(ce)者多數不是一(yi)線執行人(ren)員(yuan)，導致決(jue)
職場里邊有(you)一(yi)個鐵律，領(ling)導(dao)永遠(yuan)是(shi)(shi)(shi)(shi)對的(de)(de)。這(zhe)句話其實就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)想(xiang)告(gao)訴我(wo)(wo)(wo)們要服從命令，你不(bu)要質(zhi)疑領(ling)導(dao)的(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)，否則會(hui)(hui)影響到團隊的(de)(de)凝聚(ju)力和(he)執(zhi)行力的(de)(de)。但是(shi)(shi)(shi)(shi)領(ling)導(dao)也是(shi)(shi)(shi)(shi)人，是(shi)(shi)(shi)(shi)人他就(jiu)一(yi)定會(hui)(hui)犯錯，如(ru)果領(ling)導(dao)的(de)(de)決(jue)(jue)策(ce)當中有(you)一(yi)些失誤(wu)的(de)(de)話，我(wo)(wo)(wo)們是(shi)(shi)(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)可以直(zhi)接(jie)提出自己的(de)(de)意見呢？我(wo)(wo)(wo)的(de)(de)
決(jue)策(ce)過于集(ji)中，即(ji)所(suo)有決(jue)策(ce)都由管理者一人做(zuo)(zuo)出且不聽團(tuan)隊成員(yuan)意見，會忽略成員(yuan)專業(ye)知識和創意，還可能導致決(jue)策(ce)失誤(wu)。優(you)化(hua)建(jian)議如下。 一、集(ji)思(si)廣益(yi)。在做(zuo)(zuo)重要決(jue)策(ce)時(shi)廣泛(fan)征(zheng)求團(tuan)隊成員(yuan)意見和建(jian)議。 二、授權決(jue)策(ce)。適(shi)當授權團(tuan)隊成員(yuan)在某些領域(yu)內做(zuo)(zuo)決(jue)
我們(men)來(lai)分(fen)享下由(you)行為經濟學(xue)提出(chu)的三(san)種決(jue)策偏見，看它(ta)們(men)是(shi)如何影(ying)響我們(men)做出(chu)非(fei)理(li)性(xing)(xing)決(jue)策的。他們(men)分(fen)別(bie)是(shi)代(dai)表性(xing)(xing)偏見、可(ke)得性(xing)(xing)偏見和錨定性(xing)(xing)偏見。 1、先說(shuo)代(dai)表性(xing)(xing)偏見。代(dai)表性(xing)(xing)偏見是(shi)指你(ni)常常會(hui)過分(fen)相信(xin)小(xiao)樣(yang)本，認為小(xiao)樣(yang)本也能代(dai)表整體或(huo)者整體情況，能通(tong)過小(xiao)樣(yang)
<p>分享一(yi)下企業(ye)在日(ri)常管理過(guo)程中，對于(yu)重(zhong)要工作事項(xiang)，在決策達成(cheng)共(gong)識(shi)時，需(xu)要注(zhu)意兩個方面(mian)：<br /> 第一(yi)，領導者(zhe)無需(xu)取悅團隊中的每一(yi)個人。<br /> 第二，也不能簡單粗暴的使用少數服從多數的強(qiang)制性(xing)原(yuan)
企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)脫離經營(ying)(ying)(ying)談(tan)管(guan)理(li)(li)，或者(zhe)是(shi)(shi)脫離了管(guan)理(li)(li)談(tan)經營(ying)(ying)(ying)，都(dou)是(shi)(shi)耍流氓的(de)(de)行(xing)為，經營(ying)(ying)(ying)和(he)管(guan)理(li)(li)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)不(bu)可(ke)或缺的(de)(de)兩個方(fang)面，兩者(zhe)相互依存(cun)，相互支持。經營(ying)(ying)(ying)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)基礎(chu)，管(guan)理(li)(li)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)靈魂，經營(ying)(ying)(ying)指(zhi)的(de)(de)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)生產、銷售(shou)營(ying)(ying)(ying)銷等，各項具(ju)體活動的(de)(de)實施，它是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)運(yun)作的(de)(de)核心。而管(guan)理(li)(li)它
合(he)伙(huo)開公(gong)司(si)(si)(si)必須(xu)要注意的(de)八(ba)個原則。 第(di)一，公(gong)司(si)(si)(si)必須(xu)有(you)絕(jue)對的(de)老(lao)大(da)，所以(yi)創始(shi)人(ren)占股要在67%以(yi)上。為什么要有(you)絕(jue)對的(de)老(lao)大(da)？如果沒(mei)有(you)絕(jue)對的(de)老(lao)大(da)，公(gong)司(si)(si)(si)就沒(mei)有(you)決策力，沒(mei)有(you)執行力，只有(you)絕(jue)對的(de)老(lao)大(da)才(cai)能提高決策效率。同時(shi)公(gong)司(si)(si)(si)只有(you)絕(jue)對的(de)老(lao)大(da)才(cai)會有(you)人(ren)去(qu)對公(gong)司(si)(si)(si)
在初創階段(duan)，有效的管理對于企業的生(sheng)存、成(cheng)長(chang)和成(cheng)功至關(guan)重要(yao)。以下是一些建議(yi)，涵蓋了幾個關(guan)鍵方面(mian)： 明確公司愿景與戰(zhan)略(lve)： 制(zhi)定(ding)清晰(xi)、鼓舞人心的公司愿景，讓所有團隊成(cheng)員(yuan)明白(bai)公司的長(chang)遠目標和價值(zhi)追求。 根據愿
你不能(neng)一(yi)個人(ren)做分析(xi)，不能(neng)一(yi)個人(ren)做判斷。公(gong)司(si)內部一(yi)定要(yao)有幾(ji)個人(ren)要(yao)一(yi)個團隊來去做決策，對吧？所以我(wo)們要(yao)建立一(yi)個叫集體決策的(de)機(ji)制。這個集體決策應該說(shuo)包(bao)(bao)括(kuo)一(yi)些(xie)什么人(ren)呢？簡單說(shuo)今(jin)天包(bao)(bao)括(kuo)那些(xie)利益相(xiang)關(guan)者，就跟這件事情有關(guan)的(de)，高層(ceng)的(de)領導，包(bao)(bao)括(kuo)財務總監，包(bao)(bao)括(kuo)
作(zuo)為(wei)決策者(zhe)的一(yi)把手(shou)一(yi)定要(yao)向任(ren)總學習灰度決策。當你(ni)(ni)耍二桿子的時(shi)候(hou)(hou)，當你(ni)(ni)失去價值觀使命感的時(shi)候(hou)(hou)，當你(ni)(ni)為(wei)顯擺個(ge)人英(ying)雄主義而忘記(ji)初心(xin)的時(shi)候(hou)(hou)，都是決策有問(wen)題的時(shi)候(hou)(hou)。保(bao)持(chi)正(zheng)確的時(shi)間(jian)做正(zheng)確的事(shi)，保(bao)持(chi)事(shi)情的正(zheng)確過程，你(ni)(ni)才是一(yi)個(ge)合格(ge)的一(yi)把手(shou)。反之，請讓出(chu)板凳
在企業的(de)(de)(de)戰略落地中間，有一個(ge)很(hen)可(ke)惜的(de)(de)(de)現象，就(jiu)是老(lao)板所制定的(de)(de)(de)戰略文件往往束之高(gao)閣，并沒(mei)有被真正(zheng)的(de)(de)(de)執行，直(zhi)到下一次做(zuo)戰略討論的(de)(de)(de)時候，才會拿出來，為什么會產生這個(ge)原因呢？可(ke)能是你沒(mei)有讓受這些解決方案(an)影響(xiang)的(de)(de)(de)這些人來一起參與方案(an)的(de)(de)(de)制定過程。在我們引(yin)導
很多企業(ye)管理(li)(li)混(hun)亂，要如(ru)何才能改變(bian)這種(zhong)(zhong)混(hun)亂的(de)局面呢？五(wu)板斧助你改變(bian)企業(ye)的(de)管理(li)(li)亂象。 第一，讓發現問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)的(de)人(ren)監(jian)督(du)(du)。管理(li)(li)的(de)關鍵在(zai)于發現問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)和解決(jue)問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)。賦予發現問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)的(de)人(ren)監(jian)督(du)(du)權(quan)(quan)，讓其監(jian)督(du)(du)問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)的(de)解決(jue)效(xiao)率和效(xiao)果。這種(zhong)(zhong)授權(quan)(quan)能有(you)效(xiao)的(de)激勵發現問(wen)(wen)題(ti)(ti)(ti)(ti)的(de)人(ren)，并讓
你(ni)覺得老板在做重大(da)決(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)(de)時候，應該采用什么樣的(de)(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)方法(fa)？因為你(ni)提的(de)(de)問題是(shi)重大(da)決(jue)策(ce)(ce)(ce)，決(jue)策(ce)(ce)(ce)里(li)邊(bian)分類里(li)邊(bian)，我把(ba)它(ta)比作是(shi)最高等級的(de)(de)一(yi)(yi)個決(jue)策(ce)(ce)(ce)。我把(ba)它(ta)取(qu)了一(yi)(yi)個新的(de)(de)名字，這是(shi)其他(ta)的(de)(de)任何的(de)(de)教科書上所沒(mei)有的(de)(de)一(yi)(yi)個名稱，叫寶寶決(jue)策(ce)(ce)(ce)法(fa)。 也就是(shi)說當你(ni)遇到重大(da)
一個(ge)公司的(de)風(feng)險(xian)，通常會分為公司治理(li)的(de)風(feng)險(xian)和經營的(de)風(feng)險(xian)。但(dan)是通常都表現為經營的(de)風(feng)險(xian)。比如老板由(you)于(yu)獨斷專行導(dao)致決策失誤，本質上(shang)是由(you)于(yu)公司的(de)治理(li)結構不健全(quan)，比如沒有智(zhi)囊團、董事會、股東會，但(dan)表現出來的(de)卻是經營不好。比如說資金短(duan)缺，缺少人才，那么(me)治
我在幫助兩(liang)位學友處(chu)理他們在決策(ce)上(shang)的(de)(de)失(shi)誤(wu)，我就注意到，我們創(chuang)始人在做決策(ce)的(de)(de)時候，一定要走兩(liang)遍腦(nao)(nao)。 1、叫事實、邏(luo)輯、推(tui)理和結構(gou)化的(de)(de)腦(nao)(nao)，就是叫理性(xing)(xing)腦(nao)(nao)。有的(de)(de)時候我們失(shi)去了對(dui)(dui)(dui)基本面的(de)(de)判斷，常(chang)常(chang)根據(ju)對(dui)(dui)(dui)人的(de)(de)信任(ren)，對(dui)(dui)(dui)項目(mu)的(de)(de)樂觀(guan)性(xing)(xing)去做決策(ce)，失(shi)去了事實
作(zuo)為(wei)管理者，我經(jing)常在決策的時候很猶(you)豫，有什么(me)(me)建議(yi)呢？這(zhe)確(que)實是我們經(jing)常遇到(dao)的問(wen)題，因為(wei)作(zuo)為(wei)管理層(ceng)崗位做的越(yue)(yue)高，那么(me)(me)做出(chu)的決策對(dui)整個(ge)(ge)公司和組織的影響(xiang)就會越(yue)(yue)大，所(suo)以我們就會產生這(zhe)樣糾結的情緒，就是這(zhe)個(ge)(ge)決策到(dao)底是對(dui)還是錯。所(suo)以關于這(zhe)個(ge)(ge)問(wen)題，有一句(ju)話(hua)
從頂(ding)層設計邏輯(ji)而言，僅有公司(si)(si)治(zhi)理不足。公司(si)(si)治(zhi)理是(shi)集眾人投(tou)資形成公司(si)(si)并確立決策規則，關(guan)乎(hu)公司(si)(si)戰(zhan)略抉(jue)擇，即選定方向與賽道。若缺合適決策群體及良好(hao)決策機制，僅個人拍板定方向則顯(xian)草率，終將自食其果(guo)。 如朋友擅(shan)做專家卻投(tou)身鋼材貿(mao)易十(shi)余年(nian)致巨虧，
老板最不可替代(dai)的(de)(de)能力是(shi)什么呢？在公司里(li)面，你(ni)可以不懂營銷(xiao)，不懂技術這些，你(ni)只要(yao)找到專業的(de)(de)人(ren)士幫你(ni)干，應該就差不多。可是(shi)，做決(jue)定(ding)，做決(jue)策(ce)的(de)(de)能力，任何人(ren)也許都(dou)(dou)替代(dai)不了。你(ni)從一個(ge)員工的(de)(de)去留，再到公司命運(yun)的(de)(de)戰略方向，可能都(dou)(dou)需要(yao)你(ni)來拍板做決(jue)定(ding)。如(ru)果不
因為我(wo)(wo)發現很多管理者(zhe)其實(shi)在(zai)真(zhen)正的(de)職場(chang)工作當中會特別的(de)依賴我(wo)(wo)們(men)(men)的(de)數據看板(ban)(ban)的(de)那個功能(neng)。數據肯定是很重要的(de)，我(wo)(wo)們(men)(men)經常在(zai)講數據導向，對吧？好像數據能(neng)夠給我(wo)(wo)們(men)(men)想知(zhi)道的(de)一(yi)切，你想知(zhi)道什(shen)么(me)打開看板(ban)(ban)一(yi)下(xia)數就知(zhi)道了。搞得我(wo)(wo)覺(jue)得很多管理者(zhe)反(fan)而都(dou)成了數據的(de)奴隸，
我們是(shi)不是(shi)經常問別人，你分(fen)(fen)析(xi)了(le)(le)半(ban)天(tian)，你的決定是(shi)什么(me)？對(dui)方就會說，想不出來，這是(shi)一個(ge)非常好(hao)的提問，分(fen)(fen)析(xi)了(le)(le)半(ban)天(tian)，如果不去做決定，那個(ge)分(fen)(fen)析(xi)實際上還只在表面。要做決策，背(bei)后體現的心(xin)理(li)學是(shi)什么(me)呢？ 1、它體現了(le)(le)你的優(you)先級。所以你分(fen)(fen)析(xi)了(le)(le)半(ban)天(tian)，如果
我(wo)們(men)(men)經常要(yao)做(zuo)決(jue)策的(de)(de)時(shi)候，你一(yi)(yi)(yi)(yi)定要(yao)做(zuo)一(yi)(yi)(yi)(yi)個自我(wo)覺察，就是你是不(bu)是做(zuo)好了心態上(shang)的(de)(de)準備。我(wo)們(men)(men)叫意識(shi)(shi)清晰度，在(zai)高意識(shi)(shi)清晰度下面(mian)做(zuo)決(jue)策，你對這個決(jue)策的(de)(de)把(ba)握會更(geng)好一(yi)(yi)(yi)(yi)些。高意識(shi)(shi)清晰度在(zai)內在(zai)要(yao)讓你自己(ji)處在(zai)一(yi)(yi)(yi)(yi)個身(shen)體舒服的(de)(de)狀態。身(shen)體舒服你的(de)(de)整(zheng)個意識(shi)(shi)態會處在(zai)一(yi)(yi)(yi)(yi)個積
創業公司的(de)決策(ce)機(ji)制(zhi)十(shi)分重要，好(hao)的(de)決策(ce)機(ji)制(zhi)可提高團隊(dui)效率、減少決策(ce)風(feng)險。但很多(duo)創業公司缺(que)乏合適(shi)機(ji)制(zhi)。企(qi)業與(yu)員(yuan)工(gong)是利益共同體，建立決策(ce)機(ji)制(zhi)時應充(chong)分考慮員(yuan)工(gong)意見想(xiang)法(fa)，讓員(yuan)工(gong)參(can)與(yu)決策(ce)以感受自身重要性和價值(zhi)。 一、例如，有創業團隊(dui)初期決策(ce)由創始
在(zai)短(duan)時(shi)(shi)間內，你的(de)決策(ce)次數越多，到后(hou)面(mian)的(de)決策(ce)你就會越草率，那(nei)么(me)這(zhe)(zhe)個(ge)題(ti)(ti)怎(zen)么(me)解呢？一(yi)天(tian)腦子基(ji)本上都(dou)是出這(zhe)(zhe)問題(ti)(ti)怎(zen)么(me)辦？出那(nei)問題(ti)(ti)怎(zen)么(me)辦？等等，都(dou)是在(zai)做這(zhe)(zhe)種決策(ce)性的(de)事兒。我剛才在(zai)復盤(pan)今天(tian)的(de)工作(zuo)的(de)時(shi)(shi)候有這(zhe)(zhe)樣(yang)一(yi)個(ge)感受，我在(zai)最后(hou)做的(de)幾個(ge)決策(ce)的(de)時(shi)(shi)候，基(ji)本上都(dou)是
業(ye)務發展會帶動新的(de)崗位(wei)跟人(ren)員進來，對追求企業(ye)效益最大(da)化(hua)來說，大(da)規模協作效率就(jiu)非(fei)常重要。最簡單的(de)方法就(jiu)是通(tong)過制(zhi)度來解決問題。那么制(zhi)度怎么設置會更合理？ 第一，快速(su)達成共識(shi)的(de)制(zhi)度。工作當中重復操(cao)作或者類(lei)似(si)的(de)事情比(bi)較多(duo)，同事之間(jian)溝通(tong)做(zuo)事情，
企(qi)業經里(li)面(mian)最大的內耗就是(shi)一件事(shi)情(qing)，沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)閉(bi)環(huan)，有(you)(you)(you)(you)前(qian)沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)后，有(you)(you)(you)(you)上(shang)沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)下(xia)，沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)回音就沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)落實，沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)執行就沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)結果。所以企(qi)業里(li)應該有(you)(you)(you)(you) 1、凡事(shi)必(bi)有(you)(you)(you)(you)這樣(yang)的管(guan)理方式 2、凡是(shi)培訓(xun)必(bi)有(you)(you)(you)(you)考核(he) 3、凡是(shi)競爭必(bi)有(you)(you)(you)(you)淘汰 4、凡是(shi)業績必(bi)有(you)(you)(you)(you)反