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傳統門店經(jing)營(ying)(ying)(ying)依(yi)賴運營(ying)(ying)(ying)商政策，過去輕(qing)松賺錢，現在因各種(zhong)變(bian)化(hua)。經(jing)營(ying)(ying)(ying)趨(qu)于科技(ji)化(hua)、回(hui)歸本(ben)質，誠信經(jing)營(ying)(ying)(ying)成為挑戰(zhan)，很多門店因不適(shi)應(ying)新(xin)營(ying)(ying)(ying)商環(huan)境而(er)閉店。零(ling)售本(ben)質是幫助客戶解決問題、帶(dai)來便利等(deng)，本(ben)質不變(bian)。門店經(jing)營(ying)(ying)(ying)應(ying)懂四個要素。 一、經(jing)營(ying)(ying)(ying)懂 &ldquo
今(jin)天的市場格(ge)局中，運(yun)營商和零售老板都在尋(xun)找新方(fang)向和模式。現實讓我們懂得變可生(sheng)，坐以待(dai)斃不可取(qu)，要堅信(xin)生(sheng)存就(jiu)是(shi)健康(kang)活著，路(lu)雖滄(cang)桑但夢(meng)更(geng)美。手(shou)機門(men)店應(ying)注意以下(xia)幾點。 一、認知的三個 “大誤區”。系(xi)統萬能論、全盤復(fu)制
強調門店經營(ying)要(yao)(yao)重視(shi)生(sheng)意(yi)和競爭兩(liang)點。 一、生(sheng)意(yi)方面。本質包(bao)括商(shang)品(pin)、顧客和體(ti)(ti)驗(yan)(yan)(yan)。商(shang)品(pin)品(pin)質要(yao)(yao)能滿(man)足(zu)客戶(hu)需(xu)求，否則(ze)無產(chan)品(pin)可售；要(yao)(yao)在(zai)門店缺客戶(hu)環境下找(zhao)到并滿(man)足(zu)客戶(hu)需(xu)求，吸引其進(jin)店。體(ti)(ti)驗(yan)(yan)(yan)不僅(jin)是(shi)產(chan)品(pin)體(ti)(ti)驗(yan)(yan)(yan)，更是(shi)生(sheng)活場景體(ti)(ti)驗(yan)(yan)(yan)，高(gao)科技產(chan)品(pin)要(yao)(yao)讓客戶(hu)了解(jie)其帶(dai)
如(ru)果現在做門店還靠選(xuan)址(zhi)、靠過(guo)路客生存，生意會(hui)很危險(xian)，疫情以來可能(neng)賺(zhuan)不(bu)到錢。而有(you)一家開在地(di)下(xia)室(shi)的咖啡館(guan)，每(mei)月(yue)能(neng)吸引 1000 名新會(hui)員，成為(wei)會(hui)員可無限(xian)暢(chang)飲，商家不(bu)但不(bu)虧錢反而賺(zhuan)得盆滿(man)缽滿(man)。這家咖啡館(guan)叫 farefolkson the goat
一、財(cai)富留存(cun)：鯨(jing)魚(yu)壽命可(ke)達五十到一百年，“一鯨(jing)落(luo)萬物(wu)生(sheng)” 代表(biao)鯨(jing)魚(yu)生(sheng)命結(jie)束是萬物(wu)誕生(sheng)的(de)開始，商業(ye)變遷也是優勝(sheng)劣汰，關(guan)掉的(de)門店(dian)為其他門店(dian)留出生(sheng)存(cun)空(kong)間，這是零售進化的(de)規(gui)律。手機店(dian)大面(mian)積(ji)關(guan)店(dian)空(kong)出市場(chang)，對存(cun)活門店(dian)來
變(bian)革時(shi)代，門店經營(ying)受外部影響，真正影響因素是(shi)老板的認(ren)知、經營(ying)戰略和(he)(he)對自身能力的清晰認(ren)知。有些項目有價值且是(shi)朝陽產(chan)業，門店需認(ren)真思考和(he)(he)決策是(shi)否有機(ji)會(hui)參與(yu)。 一、有望的嘗試。基于手(shou)機(ji)門店傳(chuan)統經營(ying)，如泛智能產(chan)品、廠商(shang)新品、剛需的運營(ying)商(shang)新業務
指(zhi)出經濟(ji)下行(xing)時一(yi)些看似光鮮事物背后的真相。 一(yi)、現象：經濟(ji)下行(xing)時，高端按(an)摩(mo)椅(yi)、豪(hao)車、新能源車、豪(hao)宅等價格松動，看似高大(da)上，實際很(hen)多人在硬撐。 二(er)、案例(li)。 一(yi)、二(er)手車行(xing)。大(da)哥(ge)們(men)展廳車多看似生意紅火(huo)，但成本高，近一(yi)年(nian)常找作者借
現(xian)在做(zuo)生(sheng)意(yi)不轉型等死，不會轉型找死，以(yi)美業為(wei)例給出四點(dian)轉型建(jian)議，其他行(xing)(xing)業可結(jie)合(he)自身進行(xing)(xing)思考(kao)。 一、要(yao)有流(liu)量(liang)思維(wei)。開店問題根源是客戶少，自然流(liu)量(liang)少且(qie)傳(chuan)統拓客成本高。要(yao)學會做(zuo)私(si)欲(yu)運(yun)營和(he)(he)裂變，如用(yong)免費白(bai)條(tiao)策略獲取海量(liang)客戶。再用(yong)后端產品(pin)和(he)(he)服(fu)務
做生意不(bu)能(neng)等客進店(dian)，傳統發(fa)傳單(dan)方式效果差。我(wo)分享了一(yi)個(ge)實體店(dian)引(yin)流回流截流的營銷案例。老(lao)王(wang)開(kai)水果店(dian)，先進帶(dai)廣告的塑料袋，寫(xie)著憑袋領(ling)(ling)(ling)進口蘋(pin)果，送給附近(jin)商家(jia)。人們來領(ling)(ling)(ling)蘋(pin)果時，老(lao)王(wang)說五塊一(yi)斤，可免費領(ling)(ling)(ling)一(yi)個(ge)或(huo)花(hua)六塊辦會員卡(ka)領(ling)(ling)(ling)一(yi)斤。 卡(ka)里五塊下次
門(men)店生態經(jing)(jing)營(ying)新機(ji)制(zhi)，包括(kuo)豎向(xiang)深(shen)挖和(he)(he)橫向(xiang)融合(he)。 一、豎向(xiang)深(shen)挖（內功）。強調客(ke)戶是生意根源，門(men)店經(jing)(jing)營(ying)缺客(ke)戶這一源泉及挖掘(jue)客(ke)戶價(jia)值(zhi)能力會導致經(jing)(jing)營(ying)艱難。老(lao)板要(yao)從認(ren)知上把客(ke)戶定位為核(he)心(xin)，配備運(yun)營(ying)團隊和(he)(he)組織(zhi)機(ji)制(zhi)，對員工考核(he)包括(kuo)每天增加粉絲量、客(ke)戶
大部分(fen)傳(chuan)統門店短板(ban)是缺科(ke)技能(neng)(neng)力(li)(li)(li)、團隊運(yun)營(ying)服務(wu)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)及平臺流(liu)量變現能(neng)(neng)力(li)(li)(li)，分(fen)三步走可解決。 一、門店管理(li)在線(xian)化。對(dui)有規模連(lian)鎖來(lai)說較艱難(nan)，因缺合適工(gong)具、專業研(yan)發團隊、財力(li)(li)(li)支撐(cheng)及平臺運(yun)營(ying)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)，只能(neng)(neng)用第三方方案系統。在線(xian)化包括(kuo)服務(wu)管理(li)、客(ke)戶營(ying)銷等
成功有規律(lv)，四大(da)定(ding)律(lv)是門店賺(zhuan)錢與健康經(jing)營的基石。 一、復利(li)定(ding)律(lv)。做事情 A 導致結果 B，B 又(you)加強 A 循(xun)環。如門店銷售(shou)手機(ji)與客(ke)戶建(jian)立客(ke)情關系，用心經(jing)營客(ke)戶會帶來復購和(he)更多銷售(shou)。復利(li)定(ding)律(lv)貴在堅持和(he)厚積薄發，堅持做客(ke)戶經(jing)營工作就能擁有
門店(dian)賺錢本(ben)質是(shi)經(jing)營客戶(hu)(hu)(hu)，經(jing)營客戶(hu)(hu)(hu)核心(xin)是(shi)用數字化手(shou)段將(jiang)低頻(pin)(pin)生(sheng)意變(bian)(bian)高頻(pin)(pin)。 一、低頻(pin)(pin)變(bian)(bian)高頻(pin)(pin)。大部(bu)分門店(dian)生(sheng)意低頻(pin)(pin)，要學習將(jiang)低頻(pin)(pin)生(sheng)意變(bian)(bian)成高頻(pin)(pin)。如洗(xi)(xi)車店(dian)讓客戶(hu)(hu)(hu)每周來洗(xi)(xi)車，手(shou)機店(dian)客戶(hu)(hu)(hu)兩三年才(cai)買一次手(shou)機。需通(tong)過服務(wu)讓客戶(hu)(hu)(hu)常來，把(ba)客戶(hu)(hu)(hu)變(bian)(bian)成粉絲，產生(sheng)更(geng)多
市場(chang)變化和(he)不確定(ding)因(yin)素(su)常態(tai)化使門(men)店(dian)經營難把(ba)控，門(men)店(dian)經營者需找到自(zi)身定(ding)力和(he)生存方向(xiang)。門(men)店(dian)間最(zui)大差距是(shi)對未來認知的差距，三(san)種認知決定(ding)門(men)店(dian)生死。 一、固守(shou)成(cheng)規。用過去經驗(yan)和(he)路徑應對未來，利(li)用已(yi)有資源做(zuo)事(shi)往往失敗。照搬成(cheng)功模式是(shi)殘酷 &ldqu
無(wu)(wu)店(dian)(dian)無(wu)(wu)零售，產(chan)業互利網時代，唯有(you) omo 才有(you)生(sheng)存機會。門(men)(men)店(dian)(dian)應(ying)這(zhe)樣應(ying)對。 一、“門(men)(men)店(dian)(dian) +” 是基(ji)(ji)礎。對實體零售來說，店(dian)(dian)面是支撐門(men)(men)店(dian)(dian)經營的基(ji)(ji)礎，無(wu)(wu)論(lun)國內外，門(men)(men)店(dian)(dian)是生(sheng)意的家(jia)(jia)，是基(ji)(ji)礎設施。只有(you)用心經營這(zhe)個家(jia)(jia)
“三(san)道(dao)九品” 與手機(ji)店角色與生(sheng)存(cun)模式的(de)關系。 三(san)道(dao)。 一、運(yun)營(ying)商(shang)。是(shi)社會(hui)(hui)企(qi)業和(he)人等不(bu)可或缺的(de)通信基礎(chu)設施(shi)提供者(zhe)，手機(ji)門(men)店與運(yun)營(ying)商(shang)建立鏈(lian)接和(he)關系，跟著運(yun)營(ying)商(shang)混有(you)很好的(de)生(sheng)存(cun)機(ji)會(hui)(hui)。但需跟隨(sui)
節(jie)日銷售大(da)部分(fen)門店(dian)不(bu)佳，受(shou)疫情和市場(chang)下(xia)行影響，懂得(de)3F轉機(ji)可能到(dao)(dao)來。 一、“聚焦”。要(yao)保持積極心態(tai)，以(yi)奮(fen)斗(dou)者為本，堅(jian)持不(bu)懈奮(fen)斗(dou)努(nu)力(li)。如喬布斯 1997 年(nian)回蘋果公司(si)舍掉大(da)部分(fen)產品，只做(zuo)四個(ge)產品。不(bu)到(dao)(dao)一年(nian)盈利，后
做(zuo)生意輸贏(ying)難定，老板需把握(wo)兩點。 一(yi)、是要有(you)全營(ying)思維，真(zhen)心為客戶、團(tuan)隊及他(ta)人好(hao)，就(jiu)是利己(ji)。 二、是要有(you)未(wei)戰先(xian)勝的策略。如(ru)一(yi)家店，開業前(qian)用(yong)半年(nian)多(duo)時間(jian)籌(chou)劃(hua)，梳理品(pin)(pin)牌(pai)文化(hua)(hua)、產品(pin)(pin)文化(hua)(hua)和(he)環(huan)境文化(hua)(hua)，并進行沙盤(pan)演練(lian)。起名(ming)很關鍵，如(ru) &ldqu
一、路自走。走對路、搭上車、運營人是當下正確(que)的(de)數字化(hua)轉(zhuan)型(xing)之(zhi)路，門(men)店數字化(hua)勢在必行(xing)。找到適合自己的(de)轉(zhuan)型(xing)之(zhi)路，不僅是老(lao)板的(de)認(ren)知問(wen)題，還涉及正確(que)的(de)邏(luo)輯問(wen)題。數字化(hua)轉(zhuan)型(xing)是長期(qi)堅(jian)持和(he)不斷修正的(de)工(gong)作，與傳統進貨賣貨邏(luo)輯及目前互聯網模式(shi)不同。手機(ji)行(xing)業的(de)數
未(wei)來的(de)門(men)(men)店(dian)絕對(dui)不是(shi)(shi)用來零售的(de)，未(wei)來的(de)門(men)(men)店(dian)是(shi)(shi)用來融招的(de)，未(wei)來門(men)(men)店(dian)的(de)結構和角色(se)會非常不同(tong)。門(men)(men)店(dian)要具備以下幾個(ge)屬性。 一、體(ti)驗的(de)中心。門(men)(men)店(dian)要成為體(ti)驗中心，例如賣面膜的(de)同(tong)時提供(gong)按(an)摩(mo)床，讓(rang)顧客躺下直接體(ti)驗敷面膜。沒(mei)有這個(ge)功能產品很難賣給消(xiao)費者，
數字(zi)化(hua)不斷(duan)打(da)破商業(ye)認知和(he)模式，提(ti)升(sheng)社會效率，改變人與(yu)生(sheng)活，讓零售門(men)店經歷紅利與(yu)磨(mo)難。沒有數字(zi)化(hua)的(de)企業(ye)將被(bei)淘汰，有資源(yuan)和(he)價值的(de)可(ke)能成為新商業(ye)模式的(de)跟隨者(zhe)。但大(da)部(bu)分中(zhong)(zhong)小(xiao)連鎖(suo)門(men)店可(ke)能沒那么(me)幸運，不改變會被(bei)替代。對中(zhong)(zhong)小(xiao)門(men)店來說(shuo)，可(ke)用 “
做(zuo)加盟(meng)的公司不要碰客戶（門店）的家(jia)務(wu)事(shi)(shi)。如一(yi)個(ge)美業(ye)品(pin)(pin)牌方，市場(chang)規模五千萬朝上，加盟(meng)店問品(pin)(pin)牌方店長拿了一(yi)盒牛奶該(gai)不該(gai)說(shuo)，品(pin)(pin)牌方很痛苦，因為沒有標準(zhun)答案(an)，且這(zhe)是門店家(jia)務(wu)事(shi)(shi)。 麥(mai)肯錫曾因全球(qiu)市場(chang)下滑，新上任(ren) CEO 通過(guo) “別(bie)管
用(yong)過去的(de)邏輯賺今(jin)天的(de)錢必然翻車，很多人(ren)一(yi)個經(jing)驗(yan)用(yong)了多年，現在(zai)不(bu)換打(da)法很難(nan)生存。傳統(tong)實體店的(de)打(da)法很難(nan)成功，如先(xian)選產品(pin)、店面、裝修、進貨、招(zhao)工、開業后等(deng)顧客。往往等(deng)來(lai)的(de)人(ren)只是(shi)借(jie)衛生間，傳統(tong)做法是(shi)錯誤的(de)，以(yi)前是(shi)生意好做讓人(ren)誤以(yi)為這種方式有效。
現(xian)在(zai)很多實體店(dian)經營不(bu)好，存在(zai)花(hua)錢(qian)打廣(guang)告，送禮品(pin)顧客占(zhan)便(bian)宜買(mai)得少，做活動利潤(run)低。瘋狂(kuang)促銷后撐(cheng)死(si)一個(ge)月(yue)(yue)餓死(si)幾個(ge)月(yue)(yue)，賣出去產品(pin)沒利潤(run)或有利潤(run)產品(pin)賣不(bu)出等問題，繼(ji)續(xu)干不(bu)掙錢(qian)，放棄又投入太多心(xin)血。以前投資(zi) 100 萬開(kai)餐飲(yin)店(dian)花(hua)心(xin)思 6 個(ge)月(yue)(yue)左右(you)可(ke)回(hui)本
門店(dian)需要進行 “三大” 重(zhong)構才能(neng)(neng)重(zhong)生(sheng)。 一、認(ren)知(zhi)。一個人永遠賺不到(dao)認(ren)知(zhi)以外的(de)錢(qian)，門店(dian)賺錢(qian)難的(de)原因是認(ren)知(zhi)出(chu)了(le)問題。外部環(huan)境如互(hu)聯網、政策變化、客戶不進店(dian)等(deng)是不可把控的(de)因素，真(zhen)正影(ying)響門店(dian)的(de)是內(nei)部的(de)能(neng)(neng)力和認(ren)
零售本質是為人服務，手機店經(jing)久不(bu)衰經(jing)營(ying)之道如下。 一(yi)、有客戶。“無(wu)客戶無(wu)經(jing)營(ying)” 是鐵律，要讓客戶進(jin)店，需有好產品和信(xin)譽形成閉環。方法包括提(ti)升專(zhuan)業度讓客戶認可、經(jing)營(ying)客戶關系做讓其難忘的事、給客戶占便宜機
實體(ti)門店增長(chang)的(de)(de)關鍵(jian)因素，強調店長(chang)的(de)(de)重(zhong)要性以及應(ying)具(ju)備的(de)(de)能(neng)力(li)(li)，內(nei)容如下。 一(yi)、門店增長(chang)的(de)(de)關鍵(jian)因素。包(bao)括店長(chang)能(neng)力(li)(li)、門店基礎管(guan)理(li)能(neng)力(li)(li)和門店經營(ying)能(neng)力(li)(li)，其中店長(chang)是核(he)心(xin)，決定后面的(de)(de)經營(ying)和管(guan)理(li)。 二、店長(chang)應(ying)具(ju)備的(de)(de)五個核(he)心(xin)能(neng)力(li)(li)。 1.&nb
不存在一刀切的門店(dian)數字(zi)化解決方案(an)，因公司條(tiao)件不同(tong)，復制易出事故。門店(dian)數字(zi)化轉型是(shi)必選題，關鍵是(shi)找到適合自己的道路。 一、中小門店(dian)。成為本(ben)省大(da)型連鎖的聯營、合作、收購(gou)對象，獲(huo)取更好資源。低成本(ben)轉型，用電子(zi)表格(ge)等工具整(zheng)理客(ke)戶(hu)數據，維(wei)系好客(ke)
認為海底撈的核心(xin)競爭(zheng)力不是(shi)服務，而是(shi)傳銷式的師徒制(zhi)，這(zhe)為海底撈快(kuai)速發展奠定(ding)基礎。海底撈給店長兩套薪酬機制(zhi)。第一(yi)種拿門店利(li)(li)潤(run)(run)分(fen)紅 0.8%、第二種拿自己管理門店利(li)(li)潤(run)(run) 0.4%，同(tong)時拿徒弟餐廳利(li)(li)潤(run)(run) 3.1%、徒孫餐廳利(li)(li)潤(run)(run) 1.5%。大部分(fen)店長選
面對困(kun)境，門店(dian)破(po)圈的(de)機(ji)會在于找(zhao)方法、找(zhao)資(zi)源和(he)找(zhao)數據(ju)。 一(yi)、談資(zi)源。任何在本(ben)地(di)經營(ying)的(de)門店(dian)都有生(sheng)存基礎和(he)可用資(zi)源。一(yi)是運營(ying)商(shang)的(de)資(zi)源，需要與運營(ying)商(shang)深度溝通和(he)協商(shang)來盤活。二是本(ben)地(di)各種關系(xi)，這是門店(dian)生(sheng)存的(de)基礎，即客情的(de)存在。三(san)是找(zhao)到可幫扶、利用