確定薪酬策(ce)略(lve)
薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)管(guan)理(li)(li)是(shi)在組織發展戰(zhan)略(lve)指導(dao)下,對員工薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)支付(fu)原則、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)策略(lve)、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)水(shui)平、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)結構(gou)(gou)、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)構(gou)(gou)成等進行(xing)確定(ding)、分(fen)配(pei)和(he)調整的動態管(guan)理(li)(li)過程。薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)管(guan)理(li)(li)為(wei)實現薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)管(guan)理(li)(li)目標(biao)服(fu)務,薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)管(guan)理(li)(li)目標(biao)是(shi)基于人力資(zi)源戰(zhan)略(lve)設立的,而(er)人力資(zi)源戰(zhan)略(lve)要服(fu)從于企業(ye)發展戰(zhan)略(lve)。
薪酬(chou)(chou)管理包括薪酬(chou)(chou)體(ti)(ti)系設計、薪酬(chou)(chou)日常管理兩(liang)個方(fang)面。薪酬(chou)(chou)體(ti)(ti)系建立后,應密切關注薪酬(chou)(chou)日常管理中(zhong)存在的(de)(de)問題,及時調整薪酬(chou)(chou)策略(lve),確(que)定(ding)(ding)薪酬(chou)(chou)策略(lve)是企業薪酬(chou)(chou)設計的(de)(de)基礎,筆者(zhe)作(zuo)以(yi)下幾個方(fang)面說明(ming)(見(jian)圖1:薪酬(chou)(chou)策略(lve)制(zhi)定(ding)(ding)過(guo)程)。
確定薪(xin)酬策(ce)(ce)略(lve)(lve)一、薪(xin)酬結構策(ce)(ce)略(lve)(lve)
1 崗位和個(ge)人薪酬(chou)空間
針(zhen)對崗(gang)位和個(ge)人(ren)薪酬(chou)(chou)水平(ping)空(kong)間,不同(tong)(tong)的(de)企業(ye)會選擇不同(tong)(tong)的(de)薪酬(chou)(chou)策略,如(ru)一崗(gang)一薪、一崗(gang)多(duo)薪、寬帶薪酬(chou)(chou)等(deng)。選擇什么樣的(de)薪酬(chou)(chou)策略取(qu)決于企業(ye)文化、行業(ye)特性、崗(gang)位特征等(deng)因素。一般情(qing)況下,應給(gei)員工一定的(de)薪酬(chou)(chou)晉(jin)升空(kong)間,但(dan)也不宜(yi)過大(da),大(da)幅(fu)度薪酬(chou)(chou)晉(jin)升還是需要依(yi)靠崗(gang)位晉(jin)升來解決。
一(yi)(yi)崗一(yi)(yi)薪(xin)(xin)制(zhi)。一(yi)(yi)崗一(yi)(yi)薪(xin)(xin)制(zhi)是(shi)(shi)指組織中每個(ge)(ge)(ge)崗位只(zhi)對(dui)應一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)具(ju)體(ti)(ti)的(de)薪(xin)(xin)酬(chou)標(biao)準,也就是(shi)(shi)說,同一(yi)(yi)崗位任(ren)職者不(bu)存在薪(xin)(xin)酬(chou)差(cha)別,同崗完全同酬(chou)。一(yi)(yi)崗一(yi)(yi)薪(xin)(xin)制(zhi)簡(jian)單易行(xing),容(rong)易操作,無論(lun)是(shi)(shi)誰只(zhi)要在某個(ge)(ge)(ge)崗位就應獲得該崗位的(de)報(bao)酬(chou)。但一(yi)(yi)崗一(yi)(yi)薪(xin)(xin)制(zhi)不(bu)能體(ti)(ti)現員(yuan)工能力、員(yuan)工資歷因素,績(ji)效考核優秀者也不(bu)能及時給與加薪(xin)(xin)激勵,因此在公(gong)平(ping)和效率兩個(ge)(ge)(ge)方面(mian)都不(bu)能很好的(de)達到薪(xin)(xin)酬(chou)目標(biao);一(yi)(yi)崗一(yi)(yi)薪(xin)(xin)制(zhi)另一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)缺點就是(shi)(shi)不(bu)能進行(xing)薪(xin)(xin)酬(chou)調整,即薪(xin)(xin)酬(chou)的(de)個(ge)(ge)(ge)體(ti)(ti)調整問題(ti)。
一崗一薪制適用于(yu)標(biao)準化程(cheng)度高(gao),技術較為單一,工作產出結(jie)果統一,崗位(wei)相對穩(wen)定的(de)崗位(wei)或企業(ye),比如(ru)生產線(xian)上的(de)工人等。
一(yi)(yi)崗(gang)多薪制(zhi)。一(yi)(yi)崗(gang)多薪制(zhi)將崗(gang)位薪酬標準(zhun)設定為一(yi)(yi)個范圍,崗(gang)位工資分別對應幾個等級(ji)。一(yi)(yi)崗(gang)多薪制(zhi)考慮到員工能力、員工資歷、員工業績等多種因(yin)素,其操作(zuo)比一(yi)(yi)崗(gang)一(yi)(yi)薪制(zhi)復雜,因(yin)此對企業管理水平(ping)提出了較高(gao)要求。其特點是:
同(tong)一崗位不(bu)同(tong)任職者的工(gong)(gong)資(zi)(zi)有所差(cha)別(bie),可以實(shi)現同(tong)崗不(bu)同(tong)薪(xin):對能力高、資(zi)(zi)歷深的員工(gong)(gong)給與較高工(gong)(gong)資(zi)(zi)等級(ji),更能體現內部公平性;員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資(zi)(zi)等級(ji)有晉升空間,這(zhe)在某種程度上會帶來激(ji)勵效應。
崗位工(gong)資(zi)(zi)等級因能(neng)力確(que)定,這樣可以鼓勵(li)大家(jia)提高工(gong)作能(neng)力;因資(zi)(zi)歷確(que)定,有(you)利于增強(qiang)員工(gong)忠(zhong)誠度;因業績確(que)定,能(neng)夠有(you)效激勵(li)員工(gong)提升業績,促進組(zu)織目標的(de)實現。
在企(qi)業(ye)進行薪酬(chou)(chou)變革或初(chu)始(shi)設計薪酬(chou)(chou)體(ti)系(xi)的時(shi)候,如何(he)給員工(gong)(gong)定(ding)級是比較復(fu)雜的事情。企(qi)業(ye)薪酬(chou)(chou)管(guan)理(li)實踐中(zhong)有三(san)種方法(fa):第一(yi)種方法(fa)是根(gen)據員工(gong)(gong)能力分別定(ding)在不同的級別,在操作中(zhong)往往以(yi)職(zhi)(zhi)(zhi)稱、工(gong)(gong)齡、任(ren)職(zhi)(zhi)(zhi)時(shi)間(jian)等資(zi)歷(li)因(yin)素(su)替代(dai);第二種方法(fa)就(jiu)是根(gen)據員工(gong)(gong)資(zi)歷(li)分別定(ding)級;第三(san)種方法(fa)是套改,所謂套改就(jiu)是考慮任(ren)職(zhi)(zhi)(zhi)者原(yuan)來薪酬(chou)(chou)水(shui)平以(yi)及(ji)任(ren)職(zhi)(zhi)(zhi)者資(zi)歷(li)等有關因(yin)素(su)并轉換到新工(gong)(gong)資(zi)體(ti)系(xi)中(zhong)來。
在(zai)日常的薪(xin)酬(chou)管理中(zhong),一崗多薪(xin)制可以進行薪(xin)酬(chou)整(zheng)體調(diao)整(zheng)和個體調(diao)整(zheng)。個體薪(xin)酬(chou)調(diao)整(zheng)根據員(yuan)工的資歷進行,如任職年限、工齡、職稱(cheng)等:也可以根據績效(xiao)考核結果(guo)進行,考核結果(guo)優秀者(zhe)晉級(ji),考核不合格者(zhe)降級(ji)。
一崗(gang)多薪制能體(ti)現任職者能力(li)、資(zi)歷、業績等因素,對于大多數(shu)能力(li)素質(zhi)要求高、工作內容(rong)較(jiao)豐(feng)富的(de)崗(gang)位更適(shi)合。
一崗(gang)一薪(xin)制和一崗(gang)多薪(xin)制從本質上就是把各個序(xu)列(lie)員工根(gen)據崗(gang)位層級(ji)以及崗(gang)位價(jia)值劃(hua)(hua)分為(wei)不(bu)同職等(deng)(deng)(deng),再根(gen)據崗(gang)位任職能(neng)力(li)、資(zi)(zi)歷、業績等(deng)(deng)(deng)因素劃(hua)(hua)分為(wei)不(bu)同的工資(zi)(zi)等(deng)(deng)(deng)級(ji),這是嚴格等(deng)(deng)(deng)級(ji)設計思(si)想,也是垂直型(xing)的薪(xin)酬形式。
寬帶薪酬(chou)(chou)(chou)。是指對(dui)多(duo)個(ge)(ge)薪酬(chou)(chou)(chou)等(deng)(deng)(deng)級以及薪酬(chou)(chou)(chou)變動(dong)范圍(wei)進行重(zhong)新組合,從而變成(cheng)相(xiang)對(dui)較(jiao)少的(de)職(zhi)(zhi)等(deng)(deng)(deng)以及相(xiang)應(ying)的(de)較(jiao)寬薪酬(chou)(chou)(chou)變動(dong)范圍(wei)。寬帶薪酬(chou)(chou)(chou)將原來十(shi)幾(ji)甚至幾(ji)十(shi)個(ge)(ge)薪酬(chou)(chou)(chou)職(zhi)(zhi)等(deng)(deng)(deng)壓縮(suo)成(cheng)幾(ji)個(ge)(ge)職(zhi)(zhi)等(deng)(deng)(deng),每位員工對(dui)應(ying)的(de)不再是具體(ti)的(de)薪酬(chou)(chou)(chou)數值,而是一定的(de)范圍(wei)。其特點(dian)是:
打破了傳統薪酬結構(gou)所(suo)維護和強化(hua)的(de)(de)(de)等級觀(guan)念,減少了工(gong)作之間的(de)(de)(de)等級差別,有(you)利于企(qi)(qi)業(ye)提高效(xiao)率以及創造學習型的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)文化(hua),有(you)助于企(qi)(qi)業(ye)保持自身(shen)組織(zhi)結構(gou)的(de)(de)(de)靈活性(xing)并且(qie)更有(you)效(xiao)地適應外部環(huan)境。
在傳統(tong)等(deng)級(ji)薪(xin)(xin)酬(chou)結構下,員(yuan)工(gong)薪(xin)(xin)酬(chou)增長往(wang)往(wang)取決(jue)于個人職務的(de)提升而不(bu)是能力(li)的(de)提高(gao),即使員(yuan)工(gong)能力(li)達到(dao)了(le)較(jiao)高(gao)水平,如果企(qi)業(ye)中沒有相應職位,員(yuan)工(gong)仍(reng)然無(wu)法晉升。寬帶薪(xin)(xin)酬(chou)打破(po)了(le)原來只有崗(gang)位晉升才能加薪(xin)(xin)的(de)方(fang)法,給(gei)與員(yuan)工(gong)較(jiao)大的(de)薪(xin)(xin)酬(chou)空間。
適合組織結構扁平(ping)化發展趨(qu)勢。寬帶薪(xin)酬(chou)制度淡化了等級觀念,有利于組織成員之間開展團隊合作,提高(gao)企(qi)業效率,適應了現代企(qi)業扁平(ping)化發展趨(qu)勢的需要。
寬帶薪酬(chou)制度以市場為導向,要求企(qi)業(ye)管(guan)理者具(ju)備較高的管(guan)理水平和責任(ren)感,否則將會出現(xian)定(ding)薪的隨意(yi)性,導致內部不公平,同時增(zeng)加企(qi)業(ye)人工成本。
2 薪酬內部差距(ju)
薪酬(chou)內部(bu)(bu)差距(ju)問題也(ye)就是內部(bu)(bu)一(yi)致性問題,主要依(yi)靠崗位評價來解決,薪酬(chou)內部(bu)(bu)差距(ju)應該考慮企(qi)(qi)業(ye)規模(mo)、企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)、企(qi)(qi)業(ye)效(xiao)益、行業(ye)市場薪酬(chou)水平等多種因素。
一般來講,企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)規模較大(da)(da),最高薪(xin)(xin)酬(chou)和平均薪(xin)(xin)酬(chou)相比倍(bei)數就(jiu)越大(da)(da),企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)規模較小(xiao),最高薪(xin)(xin)酬(chou)和平均薪(xin)(xin)酬(chou)相比倍(bei)數就(jiu)越小(xiao):平均主義企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化薪(xin)(xin)酬(chou)差(cha)距(ju)(ju)小(xiao),業(ye)(ye)(ye)績導向的企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化薪(xin)(xin)酬(chou)差(cha)距(ju)(ju)則(ze)大(da)(da);企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)效益好,薪(xin)(xin)酬(chou)差(cha)距(ju)(ju)應(ying)大(da)(da)些,企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)效益不好,薪(xin)(xin)酬(chou)差(cha)距(ju)(ju)應(ying)該小(xiao)些。
企業(ye)(ye)(ye)(ye)內部(bu)薪(xin)酬差(cha)距(ju)還應考慮行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)市場薪(xin)酬水(shui)平因(yin)素。某(mou)些(xie)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)員工(gong)(gong)薪(xin)酬水(shui)平差(cha)距(ju)大,比(bi)如(ru)金融、地產等(deng)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye):某(mou)些(xie)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)員工(gong)(gong)收入(ru)(ru)差(cha)距(ju)小,比(bi)如(ru)商(shang)業(ye)(ye)(ye)(ye)、餐飲(yin)企業(ye)(ye)(ye)(ye)等(deng)。一(yi)方(fang)面不(bu)(bu)同(tong)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)之間低職位員工(gong)(gong)收入(ru)(ru)差(cha)距(ju)不(bu)(bu)應過大,因(yin)為這(zhe)些(xie)崗位具有普(pu)通性、替(ti)代性的(de)特點,比(bi)如(ru)司機(ji)、會計(ji)等(deng)崗位;另(ling)一(yi)方(fang)面,不(bu)(bu)同(tong)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)高職位員工(gong)(gong)收入(ru)(ru)差(cha)別較大,這(zhe)是(shi)由(you)于(yu)人才供給不(bu)(bu)足以及(ji)對技能(neng)要求不(bu)(bu)同(tong)決(jue)定(ding)的(de),如(ru)建筑(zhu)工(gong)(gong)程師(shi)的(de)收入(ru)(ru)一(yi)般高于(yu)機(ji)械工(gong)(gong)程師(shi)的(de)收入(ru)(ru)水(shui)平;由(you)此可見,建筑(zhu)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)薪(xin)酬差(cha)距(ju)一(yi)般比(bi)機(ji)械行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)、普(pu)通服(fu)務(wu)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)要大。
確(que)定薪酬策(ce)略(lve)二(er)、薪酬水平策(ce)略(lve)
企業往往通(tong)過(guo)外(wai)部薪酬(chou)調查來(lai)解(jie)決(jue)薪酬(chou)外(wai)部競爭(zheng)性問(wen)題,通(tong)常考慮到當地(di)市場(chang)薪酬(chou)水平(ping)以(yi)及(ji)競爭(zheng)對手薪酬(chou)水平(ping),最后決(jue)定企業的薪酬(chou)水平(ping)策略。企業一般可遵循以(yi)下(xia)四項原則:
1 市場領(ling)(ling)先原則。指薪酬(chou)水平與同行(xing)業競爭對手相比處于領(ling)(ling)先地(di)位(wei),一般適(shi)用(yong)于以下情況(kuang):一是企(qi)業處于擴張期(qi),有很多的(de)市場機會(hui)和成(cheng)長(chang)空間,對高(gao)素質人才需求迫切;二是企(qi)業自身處于高(gao)速成(cheng)長(chang)期(qi),企(qi)業薪酬(chou)支(zhi)付能(neng)力比較強(qiang);三是企(qi)業在(zai)同行(xing)業的(de)市場中處于領(ling)(ling)導地(di)位(wei)。
2 市場(chang)跟(gen)隨(sui)原則。指薪(xin)酬水平在同行業(ye)(ye)競爭對手中處于(yu)前列,但不是(shi)最有(you)競爭力的(de),一般適用于(yu)以下(xia)情況:一是(shi)企(qi)業(ye)(ye)建(jian)立或找準了(le)自己的(de)標(biao)桿(gan)(gan)企(qi)業(ye)(ye),企(qi)業(ye)(ye)的(de)經營與管理(li)模式都向標(biao)桿(gan)(gan)企(qi)業(ye)(ye)看齊,薪(xin)酬水平跟(gen)標(biao)桿(gan)(gan)企(qi)業(ye)(ye)也差不多(duo);二是(shi)企(qi)業(ye)(ye)在行業(ye)(ye)內處于(yu)*領導地(di)位,企(qi)業(ye)(ye)可(ke)以給員(yuan)工更(geng)多(duo)的(de)發展(zhan)機會和成長(chang)空間,能吸(xi)引和保留優秀(xiu)人才(cai)。
3 成(cheng)本導(dao)向原(yuan)則(ze)。指企業(ye)在制(zhi)定薪(xin)酬(chou)水(shui)平時不考慮市(shi)場和競爭對(dui)手的(de)薪(xin)酬(chou)水(shui)平,而是盡可能地節(jie)約企業(ye)生產、經營和管理成(cheng)本,這種企業(ye)的(de)薪(xin)酬(chou)水(shui)平一般(ban)比(bi)較低。采用 這種薪(xin)酬(chou)水(shui)平的(de)企業(ye)在發展戰(zhan)(zhan)略(lve)上(shang)一般(ban)實(shi)行的(de)是成(cheng)本領先戰(zhan)(zhan)略(lve)。
4 混合薪(xin)酬原則。指(zhi)針(zhen)對不(bu)(bu)同(tong)部門、不(bu)(bu)同(tong)崗(gang)位(wei)序列、不(bu)(bu)同(tong)崗(gang)位(wei)層級,采(cai)用不(bu)(bu)同(tong)的薪(xin)酬策(ce)略。通常(chang)情況(kuang)下,對于企業(ye)核(he)心(xin)與關鍵性(xing)人才(cai)(cai)和(he)崗(gang)位(wei)采(cai)用市(shi)場領先薪(xin)酬策(ce)略,而對般人才(cai)(cai)、普(pu)通崗(gang)位(wei)采(cai)用一般薪(xin)酬策(ce)略。
確定(ding)薪(xin)酬策略(lve)三、薪(xin)酬構成(cheng)策略(lve)
一般情況下,我(wo)們將固定工(gong)資、績(ji)效工(gong)資、獎(jiang)金和津貼補(bu)(bu)貼劃(hua)分(fen)為兩(liang)部(bu)分(fen),即固定部(bu)分(fen)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(固定工(gong)資和津貼補(bu)(bu)貼)和浮動部(bu)分(fen)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(績(ji)效工(gong)資和獎(jiang)金)。在個企業中(zhong),固定部(bu)分(fen)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬占主體(ti)(ti)還(huan)是(shi)浮動部(bu)分(fen)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬占主體(ti)(ti)是(shi)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬設計中(zhong)最關鍵(jian)的問題,企業通常采用的薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬構成策(ce)略有彈性薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬模式、穩(wen)定薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬模式和折衷(zhong)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬模式。
1 彈(dan)(dan)性薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)模式。薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)主要根據員工(gong)(gong)績(ji)效(xiao)決定(ding),即薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)固定(ding)部(bu)分(如(ru)基本工(gong)(gong)資、津(jin)貼(tie)補(bu)貼(tie)、社會保(bao)險(xian)、福利等)所(suo)占比(bi)(bi)例較(jiao)(jiao)小,浮(fu)動(dong)部(bu)分薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)(如(ru)績(ji)效(xiao)工(gong)(gong)資、獎金等)所(suo)占比(bi)(bi)例較(jiao)(jiao)大。彈(dan)(dan)性薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)通(tong)常(chang)采(cai)取計件或提成工(gong)(gong)資制,是激勵效(xiao)應比(bi)(bi)較(jiao)(jiao)強的薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)方式,但這種方式缺(que)乏職業安全感,員工(gong)(gong)流動(dong)性比(bi)(bi)較(jiao)(jiao)大,忠(zhong)誠度較(jiao)(jiao)低,員工(gong)(gong)往(wang)(wang)往(wang)(wang)具有較(jiao)(jiao)大的工(gong)(gong)作(zuo)壓(ya)力(li)。
2 穩(wen)定(ding)薪(xin)酬(chou)模式。薪(xin)酬(chou)主(zhu)要取決于工(gong)(gong)齡與(yu)企業(ye)的(de)(de)經營狀(zhuang)況,與(yu)個人的(de)(de)績效關聯不大(da),員工(gong)(gong)收入相(xiang)對穩(wen)定(ding)。薪(xin)酬(chou)固定(ding)部分所占(zhan)比例很大(da),浮動(dong)部分薪(xin)酬(chou)所占(zhan)比例很小。員工(gong)(gong)有較(jiao)強的(de)(de)安(an)全(quan)感,但(dan)激勵性(xing)差,企業(ye)的(de)(de)人工(gong)(gong)成本(ben)般較(jiao)高(gao),適合于穩(wen)定(ding)經營的(de)(de)企業(ye);員工(gong)(gong)的(de)(de)忠誠(cheng)度較(jiao)高(gao),但(dan)員工(gong)(gong)的(de)(de)主(zhu)動(dong)性(xing)、積極性(xing)不是很高(gao),員工(gong)(gong)般不會感覺到工(gong)(gong)作壓(ya)力。
3 折(zhe)衷薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式(shi)(shi)。彈性薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式(shi)(shi)和穩定(ding)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式(shi)(shi)是(shi)兩種比較極端的(de)情況,企(qi)業一般會采取折(zhe)衷薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式(shi)(shi)。折(zhe)衷薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式(shi)(shi)主要取決于(yu)任職者(zhe)崗位以(yi)及績效狀況,與團隊和個人的(de)績效有一定(ding)關聯(lian),員(yuan)工(gong)大部分(fen)(fen)收入相對穩定(ding)。薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)固定(ding)部分(fen)(fen)與浮動部分(fen)(fen)比例比較適中。折(zhe)衷薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式(shi)(shi)兼顧了彈性薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)與穩定(ding)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)的(de)優點,員(yuan)工(gong)會有一定(ding)的(de)壓力,但員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)主動性和積極性能得到促(cu)進(jin),忠誠度(du)也(ye)比較高(gao)。
我們將三種薪酬模式(shi)的優點(dian)和(he)不(bu)足(zu)進行比較(見表1)。
確定薪(xin)酬(chou)策略四、制(zhi)定薪(xin)酬(chou)策略時需要考慮的因素
1 企(qi)業發(fa)(fa)展戰(zhan)略(lve)(lve)及發(fa)(fa)展階段因(yin)素(su)。我們在薪酬(chou)設計時必(bi)須充分(fen)(fen)考慮企(qi)業的(de)(de)發(fa)(fa)展戰(zhan)略(lve)(lve),這(zhe)與戰(zhan)略(lve)(lve)導向原則是(shi)一致的(de)(de)。如(ru)果企(qi)業實行的(de)(de)是(shi)差異(yi)化戰(zhan)略(lve)(lve),對于(yu)關鍵崗位實行競爭(zheng)力薪酬(chou)是(shi)非常必(bi)要(yao)的(de)(de):如(ru)果企(qi)業實行的(de)(de)是(shi)成本(ben)領先(xian)戰(zhan)略(lve)(lve),過(guo)高(gao)競爭(zheng)力的(de)(de)薪酬(chou)則沒有必(bi)要(yao)。事實上(shang),將企(qi)業發(fa)(fa)展戰(zhan)略(lve)(lve)進行分(fen)(fen)解得到人力資源戰(zhan)略(lve)(lve)及實施舉措,在這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)中付酬(chou)理念(nian)及薪酬(chou)策略(lve)(lve)都將得到很(hen)好體現。
設計(ji)薪酬還(huan)應該(gai)考慮企業自身(shen)的(de)(de)發展(zhan)階段,因(yin)為不同的(de)(de)階段對薪酬策略(lve)要求是(shi)不一樣的(de)(de)。比如創(chuang)立初期(qi)企業薪酬政策重點關注(zhu)的(de)(de)是(shi)易操作性,成長(chang)期(qi)企業關注(zhu)激勵性,而成熟期(qi)企業更關注(zhu)公平性。
2 企(qi)業(ye)(ye)文化因素。在制定薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)策略(lve)時還要考慮企(qi)業(ye)(ye)核心價(jia)值(zhi)觀因素,薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)水(shui)平、薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)結(jie)構(gou)、薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)構(gou)成等設計都應(ying)(ying)體現(xian)企(qi)業(ye)(ye)文化特征。對于平均主義的企(qi)業(ye)(ye)文化,薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)構(gou)成中固(gu)定收入(ru)應(ying)(ying)該占(zhan)(zhan)有絕大(da)部(bu)(bu)分比重(zhong),績(ji)效工資和獎金(jin)等浮動(dong)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)應(ying)(ying)該占(zhan)(zhan)有較(jiao)少(shao)的比重(zhong),薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)公(gong)平性(xing)(xing)應(ying)(ying)關注(zhu)內(nei)部(bu)(bu)公(gong)平,盡(jin)量減少(shao)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)差距;而(er)業(ye)(ye)績(ji)導向的企(qi)業(ye)(ye)文化,薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)構(gou)成中固(gu)定收入(ru)應(ying)(ying)該占(zhan)(zhan)有較(jiao)少(shao)的比重(zhong),績(ji)效工資和獎金(jin)等浮動(dong)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)應(ying)(ying)該占(zhan)(zhan)有較(jiao)大(da)的比重(zhong),薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)結(jie)構(gou)更應(ying)(ying)關注(zhu)外部(bu)(bu)競爭性(xing)(xing),內(nei)部(bu)(bu)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)盡(jin)量拉開差距,體現(xian)多(duo)勞多(duo)得(de)的理念。
3 外部(bu)環(huan)境(jing)(jing)因素(su)。包括市(shi)(shi)場(chang)競爭(zheng)因素(su)和社(she)會(hui)法律環(huan)境(jing)(jing)因素(su)。市(shi)(shi)場(chang)競爭(zheng)因素(su)包括市(shi)(shi)場(chang)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)水平、市(shi)(shi)場(chang)人才供給與(yu)需求狀況、競爭(zheng)對手的(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)政策(ce)與(yu)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)水平、企業所在市(shi)(shi)場(chang)的(de)特點與(yu)競爭(zheng)態勢等(deng):而社(she)會(hui)法律環(huan)境(jing)(jing)因素(su)需要考慮(lv)當(dang)地*工資標準、有(you)關加班加點工資規定、國家(jia)有(you)關保險(xian)福利等(deng)政策(ce)。
4 內(nei)(nei)部(bu)條(tiao)件因素(su)。企業(ye)(ye)制定薪(xin)酬策略(lve)的時(shi)候,往(wang)往(wang)受到(dao)企業(ye)(ye)盈利狀況(kuang)(kuang)及財務(wu)狀況(kuang)(kuang)的制約。如果企業(ye)(ye)盈利狀況(kuang)(kuang)較(jiao)好,財務(wu)現金(jin)流充足,實行競爭力薪(xin)酬,應適當拉開內(nei)(nei)部(bu)員(yuan)工(gong)收入差距(ju);如果企業(ye)(ye)盈利狀況(kuang)(kuang)較(jiao)差,財務(wu)現金(jin)流緊張,那么就不應該(gai)實行過(guo)高的薪(xin)酬水平(ping),同(tong)時(shi)內(nei)(nei)部(bu)員(yuan)工(gong)收入差距(ju)也不宜過(guo)大(da),以保持員(yuan)工(gong)隊(dui)伍和思想(xiang)穩定。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/4261.html
