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中國民營企業的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。
一、集團化運營五策略
1、 領導：
包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。
2.績效獲取：
包括審核批準下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。
3.資源調配與整合：
包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。
4.關鍵的公司活動:
包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理，集團危機管理。
5:為所屬公司提供服務和專家支持:
包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策咨詢、教育與培訓、國外服務。

二、集團化管控三種模式：
總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“戰略管控型”“操作管控型” 和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：
1、戰略管控型：
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。
九同企管民企治理專家曾水良認為，這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、*典范經驗的分享等等。
2、操作管控型：
總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。
3、財務管控型：
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

三、集團化管控模式的五大競爭職能：
管控模式的有機體系、管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？民企治理專家曾水良認為，民營企業集團管控模式主要通過以下五大競爭職能來實現：
1、業務戰略系統:
要實現民營企業集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。
2、業務流程系統:
業務流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。業務流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。
業務流程只是企業管理體系中的一個環節，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。在中航油（新加坡）公司中，公司治理結構并不缺失，相關流程制度也都很完美，但為什么仍然出現了將公司拖入破產邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的問題就是對原總經理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。
3、人力資源系統:
管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實;集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。

九同企管民企治理專家曾水良認為，一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業的目標最終能實現嗎？
4、融投資運營
多數民營企業都是在企業面臨資金困難時才想到去融資，不了解資本的本性。資本的本性是逐利，不是救急，更不是慈善。中小民營企業融資時只想到要錢，一些基本的工作也沒有及時去做。民營企業融資前，應該先將企業梳理一遍，理清企業的產權關系、資產權屬關系、關聯企業間的關系，把企業及公司業務清晰地展示在投資者面前，讓投資者放心，而成立集團可以逐步化解企業融投資的困境。
集團公司按照《公司法》的要求，與有關企業建立規范的母子公司體制，是自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體，不承擔政府職能，年產值一般要超過1個億。好處是“公司升級了，名聲大了，相關福利待遇升高了，集團工人工資提高了等”，不好的地方是“稅收方面也會增加”等。但，因向國家交納的稅款隨之上升，使公司等級上升一級，企業資信也可全面提升。
市場經濟條件下，隨著競爭的越來越激烈，中國民營企業要想迅速發展壯大，資本運營可謂是必然選擇。然而資本運營有其內在規律，中國民營企業只有真正認識它、并遵循其規律運作，才能通過資本運營拓寬融資渠道和合理利用，促進企業整合作大，提升企業資信，解決中小企業融投的發展甁頸。
5、管理信息系統:
企業管理信息系統的發展和應用對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。
企業規模的大小必然造成組織結構的變化——規模大的企業很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產生干擾，使最終到達企業領導層的信息失真。九同企管民企治理專家曾水良認為，為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業里經常采用的方法是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由于權力下放過大而導致管理失控，等等。因此，企業在業務規模擴大的同時，經常處于權力“放、收兩難”的境地。
一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。九同企管曾水良認為，在這個體系中，民營企業集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程、融投資運營管控和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現民營企業集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。


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