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【課程提綱】 

一、中國(guo)企(qi)業集團化人力資源管理的問(wen)題(ti)

１、集(ji)團組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)與(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)人力(li)資源管(guan)控模(mo)式與(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)企業發(fa)(fa)展(zhan)戰(zhan)(zhan)略(lve)脫節，新的(de)(de)(de)事業發(fa)(fa)展(zhan)戰(zhan)(zhan)略(lve)難以在組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)與(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)人力(li)資源上找到支(zhi)撐，組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)與(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)人力(li)資源不能成為戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)有效(xiao)載體(ti)，集(ji)團戰(zhan)(zhan)略(lve)績(ji)效(xiao)目標難以落地與(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)執行(xing)。（戰(zhan)(zhan)略(lve)執行(xing)與(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)、人力(li)資源支(zhi)撐體(ti)系(xi)缺失）——基于(yu)戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)集(ji)團化組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)與(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)人力(li)資源模(mo)式創新與(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)(yu)戰(zhan)(zhan)略(lve)績(ji)效(xiao)管(guan)理體(ti)系(xi)的(de)(de)(de)建立。

2、集(ji)團企(qi)業(ye)治理(li)結構的(de)優(you)化(hua)(hua)已(yi)進入一個新的(de)歷(li)史(shi)發展階(jie)段（產權改革、上市(shi)、并購重組、集(ji)團化(hua)(hua)、去家族化(hua)(hua)、職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人引入、國企(qi)高管全球招騁），但人力資(zi)(zi)源管理(li)體系不能(neng)適應(ying)企(qi)業(ye)治理(li)結構優(you)化(hua)(hua)的(de)要求。（如何構建優(you)化(hua)(hua)而(er)高效的(de)集(ji)團化(hua)(hua)人力資(zi)(zi)源治理(li)系統。）

3、集團(tuan)(tuan)總(zong)(zong)部(bu)價(jia)值定(ding)位(wei)模糊，總(zong)(zong)部(bu)不能(neng)創(chuang)造(zao)(zao)價(jia)值；總(zong)(zong)部(bu)人力(li)資源(yuan)(yuan)部(bu)門不能(neng)創(chuang)造(zao)(zao)價(jia)值，難(nan)于被下屬公司認(ren)同，僅僅成為管(guan)控(kong)和成本(ben)消耗者，總(zong)(zong)部(bu)人力(li)資源(yuan)(yuan)專(zhuan)業職能(neng)難(nan)以有效發(fa)揮(hui)，集團(tuan)(tuan)化人力(li)資源(yuan)(yuan)整(zheng)合優勢難(nan)以確立。——基于價(jia)值創(chuang)造(zao)(zao)的集團(tuan)(tuan)總(zong)(zong)部(bu)定(ding)位(wei)與集團(tuan)(tuan)人力(li)資源(yuan)(yuan)管(guan)控(kong)模式。

4、總部(bu)(bu)人(ren)力資(zi)源部(bu)(bu)門角色定位錯亂(luan)，與(yu)下屬公司職責(ze)(ze)不(bu)清，權限不(bu)明，管控(kong)失效(xiao)。（集團(tuan)統一性(xing)與(yu)靈活性(xing)之間(jian)的矛盾）——集團(tuan)總部(bu)(bu)與(yu)下屬公司之間(jian)的責(ze)(ze)任與(yu)權利(li)分配

5、集團(tuan)總部管控能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)短缺(que)，人力(li)(li)(li)資源專(zhuan)業(ye)職(zhi)能(neng)(neng)(neng)人才匱乏，人員素質低下，總部不(bu)是憑借專(zhuan)業(ye)能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)贏得下屬公司(si)的(de)(de)尊重，而是靠權力(li)(li)(li)驅動，總部人員對業(ye)務不(bu)熟悉(xi)，遠(yuan)離市場(chang)。（管控能(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)短缺(que)）——集團(tuan)人力(li)(li)(li)資源專(zhuan)業(ye)職(zhi)能(neng)(neng)(neng)組織的(de)(de)完善與(yu)總部人力(li)(li)(li)資源專(zhuan)業(ye)職(zhi)能(neng)(neng)(neng)隊伍管理(li)的(de)(de)職(zhi)業(ye)化。

6、集團(tuan)內部(bu)人(ren)(ren)才(cai)(cai)難(nan)以(yi)流動，集團(tuan)內部(bu)干部(bu)的職(zhi)級(ji)難(nan)以(yi)對應，難(nan)以(yi)從集團(tuan)的角(jiao)度對產(chan)業之間工資(zi)水平進行(xing)有(you)效調(diao)節與(yu)控(kong)(kong)制(zhi)，難(nan)以(yi)對下屬公(gong)司的人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)總量與(yu)人(ren)(ren)工成本進行(xing)有(you)效調(diao)節與(yu)控(kong)(kong)制(zhi)（內部(bu)人(ren)(ren)才(cai)(cai)市場與(yu)人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)總量與(yu)結構調(diao)控(kong)(kong)）。 

7、集團內(nei)部(bu)組織(zhi)板(ban)結，內(nei)部(bu)關系(xi)政治化，沒有形(xing)成統(tong)一的文化及實現集團整體利益一致(zhi)化，員(yuan)工共享價值(zhi)體系(xi)缺(que)失(shi)，核心人才隊伍難以(yi)建(jian)(jian)設，基于價值(zhi)觀(guan)的領(ling)(ling)導力(li)難以(yi)形(xing)成。（基于價值(zhi)觀(guan)的領(ling)(ling)導力(li)不 足）——成員(yuan)企業高層領(ling)(ling)導團隊建(jian)(jian)設與領(ling)(ling)導力(li)建(jian)(jian)設。

8、集團對(dui)兼并、收購的企業不能進行人力資源與文化(hua)的有效整(zheng)合。——收購兼并中人力資源整(zheng)合與管理。

9、企業的(de)(de)人(ren)(ren)才競(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)由依靠能人(ren)(ren)的(de)(de)競(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)，轉向(xiang)機(ji)制與(yu)制度體(ti)(ti)系的(de)(de)競(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)，但集團人(ren)(ren)力資源(yuan)機(ji)制與(yu)制度不配套(tao)，“頭痛(tong)醫(yi)頭，腳痛(tong)醫(yi)腳”，人(ren)(ren)力資源(yuan)的(de)(de)整合與(yu)協(xie)同效應難以發揮，集團的(de)(de)人(ren)(ren)力資源(yuan)的(de)(de)整體(ti)(ti)競(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)力與(yu)執行(xing)力不足。（如何構造(zao)充滿活力和富有競(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)力的(de)(de)人(ren)(ren)力資源(yuan)管理系統。）

10、企業從本土化(hua)(hua)(hua)走(zou)向國(guo)際(ji)化(hua)(hua)(hua)，從單一的產(chan)品擴張(zhang)到(dao)利用(yong)資(zi)本扛桿(gan)進行收(shou)購(gou)兼(jian)并(bing)。企業面臨全球(qiu)領導力(li)(li)的短缺(que)與國(guo)際(ji)化(hua)(hua)(hua)人(ren)才(cai)短缺(que)，國(guo)際(ji)化(hua)(hua)(hua)的人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)管(guan)理(li)平臺如(ru)何(he)(he)建立，如(ru)何(he)(he)在全球(qiu)整合人(ren)才(cai)資(zi)源(yuan)并(bing)進行跨文化(hua)(hua)(hua)的人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)管(guan)理(li)。如(ru)何(he)(he)對收(shou)購(gou)兼(jian)并(bing)的企業進行人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)與文化(hua)(hua)(hua)整合少（包容開放的文化(hua)(hua)(hua)、不同背(bei)景下的人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)融合、）

二、集(ji)團化人力資源(yuan)管(guan)理的系統解決思路

1、創建優(you)化而高效的(de)集團化人力資源治理(li)。

2、集團化人力資源戰略與(yu)規劃涉及要(yao)點。

3、構建集(ji)團化人力資源共享(xiang)與服務平臺(tai)的要點。

4、打造集團(tuan)不同產業經營管理團(tuan)隊與領導力發展。

5、收(shou)購兼并中(zhong)的人力資源(yuan)與文(wen)化整(zheng)合(he)要(yao)點。

6、集團(tuan)化人力資源系(xi)統構(gou)建(jian)要點。

7、集(ji)團化績效管理體系(xi)的建立。

8、集(ji)團(tuan)高管(guan)的薪(xin)酬與(yu)激(ji)勵。

9、集團(tuan)化人力資源管(guan)控要(yao)點。相關課程

培訓師介紹：彭劍鋒

彭劍鋒 中(zhong)國(guo)(guo)(guo)人民(min)(min)(min)大(da)學教授、博導。華(hua)夏基(ji)石管(guan)(guan)理(li)(li)咨(zi)(zi)詢集(ji)團(tuan)董事長，中(zhong)國(guo)(guo)(guo)管(guan)(guan)理(li)(li)咨(zi)(zi)詢業(ye)(ye)(ye)委員(yuan)會副主(zhu)任，企(qi)業(ye)(ye)(ye)聯合會管(guan)(guan)理(li)(li)咨(zi)(zi)詢業(ye)(ye)(ye)副主(zhu)任委員(yuan)、中(zhong)國(guo)(guo)(guo)*管(guan)(guan)理(li)(li)咨(zi)(zi)詢專家、匯名(ming)家網特(te)約講師。曾任中(zhong)國(guo)(guo)(guo)人民(min)(min)(min)大(da)學勞動人事學院(yuan)副院(yuan)長，北京和(he)(he)君創(chuang)業(ye)(ye)(ye)企(qi)業(ye)(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)顧(gu)問有限公司總裁。他既擔任國(guo)(guo)(guo)內某大(da)民(min)(min)(min)營(ying)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的董事長，又(you)先后(hou)參(can)與創(chuang)辦了我國(guo)(guo)(guo)本土兩(liang)大(da)咨(zi)(zi)詢公司和(he)(he)君創(chuang)業(ye)(ye)(ye)及華(hua)夏基(ji)石管(guan)(guan)理(li)(li)咨(zi)(zi)詢集(ji)團(tuan)，同時又(you)是(shi)中(zhong)國(guo)(guo)(guo)人民(min)(min)(min)大(da)學知名(ming)教授。在企(qi)業(ye)(ye)(ye)經營(ying)、管(guan)(guan)理(li)(li)咨(zi)(zi)詢和(he)(he)學術研究(jiu)三(san)個領(ling)域均具(ju)有卓越建(jian)樹。