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集團管控的培訓

第一天上午：宏觀局勢分析與科技型企業十三五規劃
1.習李新政等宏觀局勢分析與展望
1)國家治理：頂層設計+基層首創+政府預調微調定調
2)區域規劃：一體化+新區+都市圈+各省國家戰略+城鄉一體化
1)經濟格局：基干產業打造+轉型升級+資源定價理順+國際產業分工角色升級+創業促進
2)科技體系：科技戰略+重大課題+優勢締造+科研體制+產研融合+科技產業+科技服務
3)創新管理：創新資源+創新吸引+創新發現+創新市場+創新可持續+創新服務
4)內需促進：城鎮化促進、大健康、大體育、大旅游、養老、醫療、保險、信用消費促進、資產性收益、服務業促進
5)金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微金融
6)持續發展：生態環保+公(gong)共產(chan)品+反(fan)腐吏治+國企改(gai)革+民企促進(jin)

2.解讀科技型企業“新常態”環境, 揭示發展趨勢
1)全球科技周期帶給科技企業的機遇潮
2)并購浪潮帶給科技企業的沖擊
3)新三板給科技企業帶來的曙光
4)大眾創業，萬民創新帶來的科技氛圍
5)互聯網化-科技型企業的資源放大器
6)金融化-科技型企業的機會窗
7)國際化-科技型企業的重要機會延伸
8)產業轉型升級帶來的機遇
9)新(xin)型城鎮化-科技型企業帶來的發展機會帶

3.科技型企業制度十三五規劃必須在若干重大專題上有所突破
1）科技體制改革，產學研關系的構建
2）科技型事業單位及企業的改制改革
3）科技型事業單位及企業改制后的治理問題、決策問題、戰略問題、資源配置問題：
如何接軌互聯網+？是高精尖導向還是市場導向？
是為國家、產業服務的非市場角色，還是融入市場，選定自身專長與發展空間？
是國內行業內領先還是國際比較與競爭？
4）科技型企業的股改，上市與市值管理
5）科技型企業如何進入規模化、高速化、集團化的發展道路
6）科技型企業如何挖掘超級明星產品
7）科技成果的產業化到底需要什么能力和機制
8）改制后的企業文化與市場化問題
9）創新人員的利益分享與中長期激勵
10）已改制科研企業針對(dui)歷史(shi)遺留問題(ti)，改革不深入問題(ti)的(de)再改制

4.科技型企業十三五規劃的六大特征
1)專業壁壘化
2)成果產業化
3)行業整合化
4)產融結合化
5)業務國際化
6)運作集團化

第一天下午：高動態調整下的戰略落地與柔性管理   
1.科技型企業戰略規劃十大問題和六大誤區
2.科技型企業戰略體系的規劃——集團頂層設計+子公司基層首創+總部預調微調定調
1)戰略思考:
a)戰略規劃本質與規律研究
b)科技類企業發展趨勢研究
c)科技型企業發展動力研究
2)頂層設計——集團整體層面戰略構建
a)科技型企業的發展模式（新背景下的發展秉持什么新定位、新角色、新原則，新目標是什么，怎么發展，怎么達到目標）
b)支持發展模式的六個平臺型戰略設計（發展路徑、資本運作、新熱點布局、產業組合、橫向戰略、能力建設）
c)支持集團的幾大職能戰略（知識產權戰略、市場化戰略、產業化戰略、金融化戰略、平臺聯盟戰略、互聯網化戰略、基于城市化和產業轉型升級的再布局規劃）
3)總部層面戰略規劃（總部再定位、組織與能力再造）
4)基層首創——子公司層面戰略規劃
a)子公司五個戰略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b)子公司戰略互動五模式；服從、二次創新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)子公司戰略構成：柔性戰略+戰略切換管理
3.科技型企業戰略管理——子公司戰略與集團融合的戰略管理體系
1)戰略思考體系
a)科技型企業戰略部及戰略委員會的運作
b)科技型企業戰略階段性評價與調整（市場化、產業化、風險、現金流）
2)戰略性經營計劃子體
3)戰略支撐體系
a)集團對子公司商業模式頂層管理體系（市場化、資產利用率，基于現有平臺的創新）
b)組織體系調整與變革（混合所有制探索）
c)人力資源體系調整與變革（中長期激勵探索，創新利潤分享戰略）
d)科技型企業文化調整與變革
4)戰略執行子體系
5)戰略績效反饋、糾偏、優化子體系
6)戰略審計與優化子體系
7)科技型企業保障戰略落地的十大工程
a)戰略落地十大工程篩選
b)十大工程編制
c)制定十大工程分年度推進計劃
4.問答

第二天：新常態與全面深化改革背景下科技型企業集團管控   
1、科技型企業集團管控背景——管控體系設計重大影響因素解讀
1)宏觀背景：科技型企業的新常態解讀
2)改革背景：“四個全面”和科技體制改革對科技企業的機遇和挑戰
3)國企背景：國資國企改革四大要點對科技型企業的影響：混合所有制、管資本、分類監管、建立現代企業制度
4)國際化背景：大規模走出去、高水平引進來對于科技型企業的機遇和挑戰
5)金融化背景：產融結合、創融結合的機遇和挑戰
6)“大眾創業、萬(wan)眾創新”的(de)機遇和挑(tiao)戰

2、科技型企業集團管控價值
1)集團為什么成立——集團的優勢和效益到底何在
2)科技型企業集團的多層面價值及可持續發展
3)科技型企業集團管控面臨的難題
4)新形勢(shi)下的科(ke)技型企(qi)業(ye)集團化(hua)運作

3、科技型企業集團管控體系設計八步法（配合案例講解）：
1)第一步：管控戰略（戰略導向的頂層設計）
2)第二步：構建管控體系的基礎工作（前提）
3)第三步：拿什么管（組織架構與定位）
4)第四步：如何管(管控模式設計）
5)第五步：管控模式的應用
6)第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)第七步：管什么，管到什么程度（管控子體系及責權界面）
8)第(di)八步(bu)：體系(xi)(xi)如何運作（子體系(xi)(xi)復合+管控機制(zhi)）

4、集團管控的運作之一：科技型企業集團總部建設及價值創造
1)總部建設是關鍵：總部需要改造；總部改造是個立體的過程；復合型管理者的培養與總部管理方式的改造；總部定位躍升路徑圖；總部在管控實施上的抓手
2)母子公司關系調整、界面和互動關系
3)科技型企業特色的企業文化建設
4)知識管理
5)專利和知識產權管控
6)混合所有制背景(jing)下的管(guan)控(kong)

5、集團管控的運作之二：科技型企業集團板塊化/專業化運作與管控
1)科技型企業集團板塊化運作的四個原則和四大導向
2)科技型企業集團板塊化運作價值分析
3)科技型企業集團板塊化運作和管控方案設計五步法：
第一步：明確戰略導向的集團化業務布局；
第二步：明確“大板塊”內的專業化業務內容；
第三步：選取條件成熟的板塊試點推進；
第四步：全面推進板塊化整合；
第五步：持續優化、提升專業化運營和管控
4)板塊化運作需要解(jie)決的若干問題

6、集團管控的運作之三：科技型企業板塊的經營激活
1)互聯網+背景下的管控和經營激活
2)內部創業背景下的管控和經營激活
3)自主創新背景下的管控和經營激活
4)新領域拓(tuo)展(zhan)背(bei)景下的(de)管控和經營激活

7、集團管控的運作之四：產融、創融結合背景下的管控
1)投行式運作模式下的管控
2)投資公司的管控
3)綜合金融平臺的打造及管控
4)產融結合的管控
8、集團管控的運作之五：人力資源管控和戰略性績效管理體系
1)戰略落地的重要支撐：人力資源管控——從人事管理到戰略性人力資源管理
2)轉型支撐導向的戰略性人力資源規劃
3)轉型發展的核心支撐團隊打造及梯隊建設
4)跨層次的人力資源管控平臺搭建
5)從績效管理到戰略績效管理體系
6)戰略實施績效+經營績效+個人績效管理
7)基于戰略定位和發展階段的分類績效管理
8)戰略導向的(de)薪酬(chou)和激(ji)勵體(ti)系創新

9、問題解答與研討

集團管控的培訓