項目計劃管理之為什么項目計劃難以執行？
“計劃趕不上(shang)變(bian)化(hua)(hua)，變(bian)化(hua)(hua)趕不上(shang)老板一句話”已經成為(wei)很多公司(si)項目執(zhi)(zhi)行不力難以逾(yu)越的(de)鴻溝。以至于很多公司(si)默認(ren)了“計劃是可(ke)以不用認(ren)真執(zhi)(zhi)行”的(de)文化(hua)(hua)腫瘤，嚴重(zhong)地(di)影(ying)響了企業的(de)項目執(zhi)(zhi)行力，挫敗(bai)了員工的(de)成就感和(he)積極性。
項目計劃管理之計劃可不可以得到執行？
答案(an)是肯定的。很多公司的項目(mu)執(zhi)行都做得很好。到過(guo)歐洲的朋友(you)都會對那兒的井然(ran)有(you)(you)序深有(you)(you)體(ti)會，歐洲人看(kan)上(shang)去非常(chang)悠(you)閑，節(jie)奏很慢，但是效率(lv)卻非常(chang)高。據統計，歐美(mei)公司員(yuan)(yuan)工(gong)的效率(lv)是中國員(yuan)(yuan)工(gong)效率(lv)的八倍。
他們(men)(men)為什么效(xiao)率會這么高呢？因(yin)為他們(men)(men)都按照(zhao)計劃(hua)行事，自然(ran)而然(ran)就把(ba)事情做成了。他們(men)(men)也可能會有(you)計劃(hua)變(bian)更，或(huo)者推倒重來的(de)情況(kuang)，但是，沒有(you)中(zhong)國公司那么嚴重。
中國公司做(zuo)(zuo)(zuo)事(shi)情沒(mei)(mei)有(you)計(ji)(ji)劃性(xing)，事(shi)情沒(mei)(mei)考(kao)慮清楚，就迫不及待動手開始做(zuo)(zuo)(zuo)，在(zai)(zai)做(zuo)(zuo)(zuo)的過程中，經常會出(chu)現(xian)這樣(yang)或者那樣(yang)的問題，于(yu)是推倒重(zhong)(zhong)來。進度計(ji)(ji)劃沒(mei)(mei)有(you)協調(diao)清楚，后面又要重(zhong)(zhong)新制定計(ji)(ji)劃；資(zi)源計(ji)(ji)劃沒(mei)(mei)有(you)協調(diao)清楚，在(zai)(zai)項(xiang)目執(zhi)行的后期(qi)又得重(zhong)(zhong)新調(diao)整資(zi)源配(pei)置計(ji)(ji)劃；風險管(guan)理計(ji)(ji)劃沒(mei)(mei)有(you)考(kao)慮清楚，經常出(chu)現(xian)突發事(shi)件(jian)，在(zai)(zai)項(xiang)目過程中，邊做(zuo)(zuo)(zuo)邊修(xiu)改。這樣(yang)反(fan)而浪費了(le)更多的時(shi)間(jian)、精力和(he)資(zi)源。
項目計劃管理之計劃為什么不能得到很好地執行呢？
第一(yi)，我們不重(zhong)視計劃(hua)。很(hen)多的(de)項(xiang)目工(gong)期(qi)(qi)要求都非常(chang)緊張，很(hen)多企業為了趕工(gong)期(qi)(qi)，對于(yu)項(xiang)目計劃(hua)往往越(yue)快越(yue)好，邊做(zuo)邊完善(shan)。對項(xiang)目計劃(hua)根本不夠重(zhong)視，這(zhe)樣就形成了“重(zhong)研發，輕策(ce)劃(hua)（計劃(hua)）”的(de)情況。
第二(er)，我們的計劃本身就(jiu)不合理，不可執行。很多(duo)企業在(zai)做計劃的時候(hou)，考(kao)慮(lv)不是(shi)很充(chong)分，為了趕進度(du)，往往不能全面(mian)、系(xi)統(tong)地(di)去(qu)制定一(yi)個完整的計劃，很多(duo)信息和資源也考(kao)慮(lv)不周(zhou)。我們說項目執行的基(ji)礎是(shi)計劃，但(dan)是(shi)，現在(zai)很多(duo)企業的計劃形(xing)同(tong)虛設(she)，請問，怎么(me)來執行呢？
第三，計劃的(de)執行和跟蹤做的(de)不夠，缺乏工具和方法(fa)(fa)。一(yi)個好的(de)計劃，不等(deng)于一(yi)個完(wan)美的(de)項目(mu)，就像一(yi)張完(wan)美的(de)圖(tu)紙，不是一(yi)棟堅實(shi)的(de)大廈一(yi)樣。因此，在項目(mu)執行和監(jian)(jian)控(kong)過程中，要注意及時(shi)跟蹤，及時(shi)監(jian)(jian)控(kong)。要有相關(guan)的(de)工具和方法(fa)(fa)，比如預警原則、里(li)程碑點的(de)設置、關(guan)鍵點的(de)設置與監(jian)(jian)控(kong)、周(zhou)報(bao)、月報(bao)、戰(zhan)爭地圖(tu)、項目(mu)會議等(deng)等(deng)，360度(du)進(jin)行監(jian)(jian)控(kong)。
第四，缺(que)乏(fa)規范化的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)流(liu)程(cheng)(cheng)。有(you)些公(gong)(gong)司(si)沒有(you)規范化的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)執行(xing)(xing)(xing)流(liu)程(cheng)(cheng)，特(te)別是(shi)跨部門的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)執行(xing)(xing)(xing)流(liu)程(cheng)(cheng)，這樣就導致(zhi)每(mei)(mei)個人(ren)按照自己(ji)的(de)(de)理(li)解(jie)去執行(xing)(xing)(xing)，造(zao)成(cheng)各種(zhong)問題的(de)(de)出現，造(zao)成(cheng)公(gong)(gong)司(si)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)執行(xing)(xing)(xing)力低(di)下(xia)。或者有(you)些公(gong)(gong)司(si)雖然(ran)有(you)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)流(liu)程(cheng)(cheng)，但是(shi)，項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)流(liu)程(cheng)(cheng)不合(he)理(li)，或者每(mei)(mei)個人(ren)對公(gong)(gong)司(si)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)的(de)(de)流(liu)程(cheng)(cheng)理(li)解(jie)不一(yi)樣，造(zao)成(cheng)溝通(tong)的(de)(de)障(zhang)礙(ai)，執行(xing)(xing)(xing)的(de)(de)障(zhang)礙(ai)。
第五，缺乏(fa)對項(xiang)目執(zhi)行的考核(he)與激勵。很多公(gong)(gong)司缺乏(fa)規范化的項(xiang)目考核(he)與激勵體系，如(ru)何正確(que)、客(ke)觀、公(gong)(gong)正、公(gong)(gong)平地評價某(mou)個員工的績效(xiao)，如(ru)何執(zhi)行有效(xiao)的人才評價標準，也是(shi)影響員工積(ji)極性的非(fei)常重要的因(yin)素，這樣也會影響到公(gong)(gong)司項(xiang)目的執(zhi)行效(xiao)果。
項目計劃管理總結
因此(ci)，要(yao)想提高(gao)項目(mu)(mu)計(ji)劃的執行(xing)力(li)，就要(yao)從以上五個方(fang)面進(jin)行(xing)改進(jin)。當然(ran)(ran)，不(bu)同企業不(bu)同時期面臨的問題也不(bu)一樣，因此(ci)，只要(yao)我們有(you)了(le)(le)正確(que)的思路，采(cai)用正確(que)的方(fang)法(fa)，循序漸(jian)進(jin)的方(fang)式，有(you)效推動(dong)企業的項目(mu)(mu)管理，提高(gao)項目(mu)(mu)執行(xing)力(li)，提升(sheng)員(yuan)工積(ji)極性(xing)，公司的運營效率(lv)自然(ran)(ran)就提高(gao)了(le)(le)。
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