企業團隊精神
我一直在思考一個最簡單也最基礎的問題：究竟什么是團隊？我們看 任何一個企業的組織結構圖，都可以輕易地辨析出以下幾個概念：部門、 事業部、分公司、總公司、董事會等。關于這些組織，大多數對企業稍有 了解的人都能清楚地說出其概念而不至混淆。但對于“團隊”這樣一個現 代組織管理中最常見的問題，卻存在著*的理解分歧。**管理學 教授、組織行為學專家斯蒂芬·P·羅賓斯認為，團隊是指為了實現某一目 標而由相互協作的個體所組成的正式群體。如果這個定義成立的話，那么 企業的部門、事業部、分公司等算不算一個團隊呢？當然要算，這些組織 都有明確的共同目標，并需要組織成員的協作。但這樣一來，團隊這個概 念的意義何在呢？ 于是，關于團隊的另一個特點就屢屢被人提起：團隊中的成員并非固 定，既可能來自公司內部的不同部門，也可能來自于公司外部，這些人為 了一個共同的目標而聚集在一起。例如，麥當勞成立的“能源管理小組” ，其成員就來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自 己鑒定的方案，幫助企業控制成本。從我多年從事企業培訓和咨詢的經驗 出發，我更傾向于把團隊界定為類似的小組。有人可能會說，這樣的團隊 太脆弱了，這樣一群來自不同部門、不同崗位，有著不同稟賦和能力的人 員如何維系？如何能夠成為一個有凝聚力的組織呢？如果我們對于團隊的 理解陷入這個死胡同的話，那么就很可能把團隊理解為團伙：為了某些臨 時性、階段性的目標而組建的一個利益共同體。
這可能是真實的情況，但*存在著嚴重的誤解，誤解的根源在于過 于重視團隊與其他企業組織的區別而忽視了相互之間的轉換。例如，某公 司在開拓外部市場之初，成立了由公司高管、技術支持人員、銷售人員、 外部顧問等組建的負責市場調研的團隊。如果調研結果證明可行，這個小 組的成員可能就會轉變成為新的事業部的成員，如果這個事業部的業績非 常優秀的話，那么就可能轉變成為分公司。如果我們能站在這個角度理解 團隊的話，那么就能真正理解下面這句話：團伙為利益而爭，團隊為價值 而戰。
團隊為什么要為價值而戰？首先，團隊的任何一個成員必須站在企業 價值觀的角度才可能真正理解和認可團隊的共同目標，并將這種目標的實 現視為企業價值的體現；其次，從個體的角度講，只有從個人價值實現的 角度理解自己所分擔的團隊任務或團隊工作，才可能真正將自己融入團隊 之中，與團隊中的其他成員和諧共處，坦誠溝通、精誠合作。
我在多年的咨詢工作過程中發現，很多企業都在講：“我們的員工是 一個團隊”，“我們要提倡團隊精神”，“我們要以團隊精神為客戶提供 服務”，“我們要以團隊精神發展我們共同的事業”……從這些講話中， 我不止一次地看到同一個詞匯，那就是“團隊”。于是，我就問一些企業 家朋友：“你總是提到‘團隊’，能解釋一下什么是團隊嗎？” 結果，大多數人回答基本上相同，他們認為團隊就是一群人共同協作 、努力，有共同的目標，也有一定的分工……其實，這些也沒有錯，基本 上就是對組織行為專家斯蒂芬·P·羅賓斯所下定義的復述。
如果是這樣的話，通常說的團隊可能就是一個企業組織，它可能是一 個事業部，也可能是一個部門或者一個分公司等，就如*·圣吉在《第 *》中所界定的團隊一樣，它基本等同于正規的組織。而我認為應 該把團隊與企業固有的執行組織區分開來，或者說，團隊從根本上講就是 一個另類的企業組織，它們之間雖有一定的相似之處，但更重要的是它的 “另類”之處。
為了鼓勵全體員工為公司長遠發展而集思廣益、群策群力，通用總裁 杰克·韋爾奇創造性地實施了一項全新的團隊建設計劃，他的這一措施有 效地激活了通用公司的內部活力，使得這位跨國巨人重新煥發出小企業般 的靈活性。那么，韋爾奇是如何做的呢？ 他說：“在通用公司，創新就像公司的生命一樣重要，所以最為重要 的就是讓員工們始終保持創新活力。”于是，他建立起了一些叫做“創新 產品小組”的團隊，這些小組的成員來自公司內部的很多部門，包括技術 部門、生產部門、營銷部門、采購部門等。他們全是自愿參加小組活動的 ，為了保證每個人都能*限度地發揮自己的潛力，公司的領導表現得非 常開明，在給小組分配任務的同時，授予他們充分的權力，使得他們在很 多事情上自主決斷。
結果證明，這種團隊的建立，對于通用公司的發展產生了重大作用， 給通用公司注入了無限的生機與活力，使得通用這只大象能夠靈活地跳出 優美的舞步。
有人(ren)曾經問(wen)(wen)過海(hai)爾總裁張瑞(rui)敏這(zhe)樣一個(ge)問(wen)(wen)題(ti)，說：“如(ru)(ru)果您與杰克· 韋爾奇面(mian)對面(mian)探(tan)討企(qi)業(ye)發展問(wen)(wen)題(ti)，您最想(xiang)問(wen)(wen)他什么問(wen)(wen)題(ti)？”張瑞(rui)敏不假思 索地回(hui)答(da)說：“我最想(xiang)問(wen)(wen)他的(de)(de)(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)(shi)，如(ru)(ru)何(he)讓大(da)企(qi)業(ye)保持小企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)活(huo)力，他 是(shi)(shi)如(ru)(ru)何(he)讓這(zhe)家(jia)(jia)愛迪生創建的(de)(de)(de)(de)(de)百年老店保持了(le)令人(ren)羨慕的(de)(de)(de)(de)(de)活(huo)力呢？”其實， 這(zhe)個(ge)問(wen)(wen)題(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)答(da)案(an)(an)就(jiu)在上面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)案(an)(an)例中(zhong)，我要告訴(su)大(da)家(jia)(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)(shi)，這(zhe)家(jia)(jia)巨無霸企(qi) 業(ye)正是(shi)(shi)通(tong)過推行(xing)這(zhe)種“無邊界”組織的(de)(de)(de)(de)(de)管理思想(xiang)，塑(su)造出了(le)一種無障礙溝 通(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)文化，而這(zhe)些“無邊界”組織就(jiu)是(shi)(shi)一個(ge)個(ge)鮮活(huo)的(de)(de)(de)(de)(de)團隊(dui)
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