如何做好中層管理者
導讀(du)：從技(ji)術崗(gang)位(wei)提升到管(guan)理(li)崗(gang)位(wei)，*不(bu)是請吃一頓“慶祝飯”那(nei)么簡單。高科技(ji)公(gong)司的老(lao)板(ban)們都很清楚，除了個別(bie)管(guan)理(li)崗(gang)位(wei)可以(yi)(yi)空降以(yi)(yi)外，對于大多數管(guan)理(li)崗(gang)位(wei)而(er)言，通(tong)過(guo)技(ji)術骨干轉崗(gang)要比空降更為務實(shi)。
對(dui)一(yi)個靠技(ji)術取勝的公司(si)來說，技(ji)術領先(xian)始終是保持(chi)企業在行業中領先(xian)的不竭(jie)動(dong)力(li)，空降的職業經理人在實用性上不及技(ji)術元老。
但問題的本質是，習慣了(le)單兵作戰的技術人員，如何才能轉身為統觀全(quan)局(ju)的管理者呢？
如何做好中層管理者之轉崗的困難
審視一下技術人員(yuan)在轉崗為管理崗位時(shi)可能存在的困(kun)難(nan)，或許就能找出一些解(jie)決之道。
總的來說，這些困(kun)難主(zhu)要體現在三個方(fang)面(mian)：專業(ye)領域的思(si)維模(mo)式、工(gong)作習(xi)慣和能(neng)力培養偏向性(xing)。
技術人員轉為管理人員存(cun)在的困難
如何做好中層管理者之思維模式
技(ji)術至上的(de)價值觀與不容置疑的(de)技(ji)術權威性(xing)
如何做好中層管理者之工作習慣
.更專注個體事件發展，而不是從(cong)全(quan)局出(chu)發思考(kao)整體工作
更加喜歡(huan)獨(du)立思(si)考，獨(du)立工(gong)作、獨(du)立鉆研
更傾向于表(biao)達、說服他(ta)人，而不(bu)是(shi)傾聽、理(li)解和影(ying)響他(ta)人的行為(wei)
如何做好中層管理者之能力偏重
更加注重在專業領(ling)域縱深的發展
在(zai)決策(ce)、組(zu)織協調、資源(yuan)調動和人員激勵等管理(li)能力(li)方面傾注較少(shao)
首先，局限(xian)的專業(ye)思維模式。
作為(wei)資深(shen)的(de)(de)專業技(ji)術(shu)(shu)人(ren)才(cai)，多年來(lai)的(de)(de)工(gong)作一直要求他們(men)以客觀事實為(wei)依(yi)據，以提(ti)供(gong)領先的(de)(de)技(ji)術(shu)(shu)為(wei)目(mu)標，造就了(le)(le)他們(men)技(ji)術(shu)(shu)至上的(de)(de)價(jia)值觀。他們(men)認為(wei)只有在(zai)(zai)專業領域中保(bao)持自己的(de)(de)權威，才(cai)能(neng)確立(li)自己在(zai)(zai)公司的(de)(de)地位，很(hen)少花費時間(jian)思(si)考人(ren)與人(ren)之(zhi)間(jian)、人(ren)與工(gong)作之(zhi)間(jian)錯綜復雜(za)的(de)(de)關系(xi)，更不必說(shuo)花精力(li)來(lai)平衡(heng)。并且，技(ji)術(shu)(shu)項目(mu)解(jie)決方(fang)案不需要對整(zheng)個流程有太多的(de)(de)了(le)(le)解(jie)。但是承擔管理(li)職責以后(hou)，必須要從(cong)全(quan)局出發，思(si)考整(zheng)個工(gong)作如何部署、調動什么資源(yuan)、怎么進行計劃組織(zhi)和(he)授權等，才(cai)能(neng)更好(hao)地提(ti)供(gong)支(zhi)持或者解(jie)決問題。因此，當他們(men)需要180度扭轉思(si)維，輾(zhan)轉在(zai)(zai)人(ren)員(yuan)和(he)工(gong)作的(de)(de)關系(xi)平衡(heng)之(zhi)間(jian)時，就顯得突(tu)兀而迷茫了(le)(le)。
其次，親力親為的工作習慣。
工作時，技(ji)術(shu)人員(yuan)(yuan)更(geng)傾向于親(qin)力親(qin)為，并要求能夠看到具體(ti)的(de)(de)(de)數據、產(chan)品等實實在在的(de)(de)(de)產(chan)出，而(er)管(guan)理人員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)職責是帶領(ling)、協(xie)調整(zheng)個團隊工作，利用好各(ge)專業的(de)(de)(de)人才來為產(chan)出負責，強調集體(ti)產(chan)出成果。另外，有技(ji)術(shu)專長(chang)的(de)(de)(de)技(ji)術(shu)員(yuan)(yuan)工因為專業領(ling)域的(de)(de)(de)權(quan)威而(er)帶來自信，習慣(guan)于單向溝通，不(bu)能夠很(hen)好地傾聽(ting)，而(er)管(guan)理工作需要聆聽(ting)不(bu)同的(de)(de)(de)聲(sheng)音，理解各(ge)方所需，進而(er)說(shuo)服對方采(cai)取一定的(de)(de)(de)行動。
第三，單一的能力培養(yang)偏向性。
技術(shu)人(ren)員更加(jia)專(zhuan)(zhuan)注(zhu)于專(zhuan)(zhuan)業領域內的新動向(xiang)、研究(jiu)的實際成果，在專(zhuan)(zhuan)業能(neng)(neng)力的培養和(he)(he)提升方面投入了大量的時間(jian)精(jing)力。相(xiang)(xiang)對(dui)而言，在決策、溝(gou)通協調、戰略思考以及(ji)計(ji)劃組(zu)織能(neng)(neng)力等方面關注(zhu)就比(bi)較(jiao)(jiao)少(shao)。因此，技術(shu)專(zhuan)(zhuan)家在向(xiang)管(guan)理(li)人(ren)員轉型(xing)的過程中，能(neng)(neng)力的培養和(he)(he)提升是他們必須要研修的功課，管(guan)理(li)層次越(yue)高(gao)，管(guan)理(li)能(neng)(neng)力提升要求也(ye)越(yue)高(gao)。我們在多家企(qi)業中的測評實踐(jian)也(ye)發現，技術(shu)人(ren)員總體比(bi)較(jiao)(jiao)聰(cong)明、愿意進(jin)步、與人(ren)為善，但容易缺乏人(ren)際勇(yong)氣(qi)，戰略思維、計(ji)劃組(zu)織能(neng)(neng)力也(ye)相(xiang)(xiang)對(dui)較(jiao)(jiao)弱。
如何做好中層管理者之轉崗的優勢
盡管(guan)轉(zhuan)型困(kun)難重(zhong)重(zhong)，但是(shi)技(ji)術專家轉(zhuan)崗為管(guan)理者的(de)優勢還是(shi)明(ming)顯的(de)：
第一，專業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的技(ji)術專家是(shi)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)尤(you)其是(shi)高科技(ji)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)距(ju)離(li)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務最近的人員(yuan)，相比其他(ta)背(bei)景的人員(yuan)，他(ta)們對公司業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務的理解更為深(shen)厚，不僅能夠緊(jin)密(mi)貼合公司業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)務發展的需(xu)要，還能夠站在行業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)前沿(yan)，為公司提供戰略發展建議。
第二，對于(yu)以技(ji)(ji)術為核(he)心的(de)(de)高科技(ji)(ji)企業，進行產(chan)品研(yan)發(fa)、設定技(ji)(ji)術標準、規范業務管理(li)流程(cheng)、開發(fa)員(yuan)工知識體系等方面工作是(shi)企業可持續發(fa)展(zhan)的(de)(de)關鍵，這些工作需要多年專業工作的(de)(de)沉淀、總結(jie)和提煉。并且(qie)，技(ji)(ji)術專家與從事具(ju)體崗位的(de)(de)技(ji)(ji)術人員(yuan)在工作方法、思維邏(luo)輯上更加相似，溝通更加順暢。與外行的(de)(de)管理(li)者(zhe)相比(bi)，更容易(yi)與一線形成共識，達成協作。
第三，從(cong)業(ye)務(wu)一線成長(chang)起來(lai)的技(ji)術(shu)專家(jia)，深(shen)諳前線業(ye)務(wu)快(kuai)速可(ke)持續發展最(zui)需要開展的工作，最(zui)需要后(hou)臺職能(neng)所給予的支持，因(yin)此不管(guan)是擔任業(ye)務(wu)部(bu)門(men)(men)的管(guan)理人員，還是擔任職能(neng)部(bu)門(men)(men)的管(guan)理人員，技(ji)術(shu)專家(jia)在快(kuai)速響應、準確應對(dui)上都具有(you)較大(da)優勢。
因此，現(xian)在的問(wen)題是(shi)如何才能充(chong)分發揮技術(shu)人(ren)員(yuan)的優勢，同時避免技術(shu)人(ren)員(yuan)的劣勢？這就需要(yao)我們甄(zhen)別哪些是(shi)最有(you)潛力成長為管理者的技術(shu)人(ren)員(yuan)，并予以有(you)效培育(yu)。
如何做好中層管理者之轉崗的策略
怎樣才能把一個技術專(zhuan)家(jia)有(you)效地轉型為管(guan)理者？分(fen)兩步來解決。
第一步：甄別“松鼠”和“雞”的潛質。
西方有(you)句諺(yan)語：“你也許能教(jiao)會(hui)一(yi)(yi)只雞(ji)上樹，但(dan)你最好一(yi)(yi)開始就找一(yi)(yi)只松鼠。”同樣的道(dao)理，一(yi)(yi)個人(ren)是否具有(you)管理潛質(zhi)同樣是可以預先評估的。
在物色提拔(ba)人選(xuan)前，老板們心里應該都有評估，哪些人更可能(neng)適(shi)合成為管(guan)理者(zhe)？
目前市場(chang)上有(you)(you)一些(xie)測(ce)評工(gong)具(ju)(ju)，這些(xie)工(gong)具(ju)(ju)能(neng)夠有(you)(you)效(xiao)幫助企業甄別具(ju)(ju)有(you)(you)什么個(ge)性(xing)和(he)能(neng)力的(de)(de)人更有(you)(you)潛(qian)力成為管理者。當前應(ying)用較多的(de)(de)個(ge)性(xing)和(he)管理能(neng)力測(ce)評工(gong)具(ju)(ju)有(you)(you)DISC、PDP等，效(xiao)果都(dou)比(bi)較好。除此之(zhi)外，企業可以補充如行為面試、公(gong)文(wen)筐、案例(li)分析、述職報告等其他(ta)測(ce)評方法(fa)，以對員工(gong)做(zuo)出全(quan)面的(de)(de)了解。
通常，一個(ge)員(yuan)工整個(ge)測評下來需要(yao)3個(ge)小(xiao)時(shi)，根據測評內(nei)(nei)容的不(bu)同，時(shi)間有增減。與企(qi)業對(dui)員(yuan)工進行不(bu)合(he)適(shi)晉升導致的損失相比(bi)，該(gai)項工作的價值顯(xian)而易見，這也是當(dang)前國內(nei)(nei)很多企(qi)業開始青睞人才測評的原因。
而且，一個正式的人(ren)才測(ce)評(ping)(ping)(ping)和(he)職位晉升過程就像“成(cheng)(cheng)年禮”，對(dui)于被提(ti)升的管(guan)理者具有強大(da)的激勵(li)作用(yong)。因為(wei)(wei)在這過程中，他需要系統梳(shu)理自己的經驗、專長(chang)(chang)和(he)優劣勢(shi)，才能(neng)在領導和(he)員工面前(qian)展現自己最好(hao)的一面。絕大(da)多數大(da)型(xing)跨國(guo)公司，像惠(hui)普、IBM等公司，提(ti)拔中高(gao)層管(guan)理者之前(qian)，都會進行個性測(ce)試、述職或(huo)能(neng)力評(ping)(ping)(ping)估(gu)，以確(que)定管(guan)理者的專長(chang)(chang)、優劣勢(shi)，并(bing)避免可(ke)能(neng)的風(feng)險(xian)。國(guo)內一些市場化較好(hao)的大(da)型(xing)企(qi)業也會對(dui)管(guan)理者進行360度(du)測(ce)評(ping)(ping)(ping)或(huo)民意評(ping)(ping)(ping)估(gu)，如華為(wei)(wei)、聯想、新浪等都會對(dui)中高(gao)層管(guan)理者進行類似(si)的評(ping)(ping)(ping)估(gu)，并(bing)形成(cheng)(cheng)企(qi)業人(ren)才庫。
第(di)二步：“成(cheng)年”儀式。
好(hao)了，如果某位(wei)技(ji)術(shu)人(ren)員有幸從眾多技(ji)術(shu)元(yuan)老(lao)中脫穎(ying)而出(chu)，成為經營管(guan)理者(zhe)后，他自身與企(qi)業應該做(zuo)哪些準備(bei)和調整(zheng)呢(ni)？這*不是請吃一頓“慶(qing)祝飯”那么簡單。
通常(chang)情況下，技術專家由于在本專業領域工作表現突出(chu)，對自(zi)身能(neng)力通常(chang)比較(jiao)自(zi)信(xin)，較(jiao)難甚(shen)至不愿意(yi)公開(kai)承(cheng)認自(zi)己在管理上的欠缺，這種欠缺可以分為心態和技能(neng)兩種。
技術專家轉崗管理人員需要的(de)素質流程
如何做好中層管理者之心態轉變
心態(tai)的轉變(bian)是技術人員(yuan)向管理轉型的第一步，正確的角(jiao)色定位能(neng)夠有效指導(dao)和改(gai)變(bian)自(zi)身的行為，通常我們(men)可以(yi)通過角(jiao)色輔導(dao)和員(yuan)工(gong)述職幫助員(yuan)工(gong)重新(xin)定位。
如何做好中層管理者之技能拓展
心態轉(zhuan)變當然(ran)還需要相(xiang)應(ying)(ying)的技能(neng)予以支持，重點表現在管理(li)(li)能(neng)力的提升，公司需要為技術人(ren)員提供相(xiang)應(ying)(ying)的管理(li)(li)工具，并開展管理(li)(li)能(neng)力培訓(xun)課程幫助(zhu)員工武裝自己。
如何做好中層管理者之實踐鍛煉
實踐出真知，技術人員在(zai)(zai)掌握了(le)一(yi)定(ding)的(de)管(guan)理(li)方法、具備了(le)一(yi)定(ding)的(de)管(guan)理(li)能力之(zhi)后，需(xu)要不斷(duan)地在(zai)(zai)實踐工作中總結(jie)、嘗試、學(xue)習，最終成長為一(yi)名合格的(de)管(guan)理(li)人員。
首先，轉(zhuan)崗人員要(yao)調整的是心態(tai)。
心理學上講(jiang)，如果(guo)一(yi)個人因(yin)為(wei)過去(qu)的(de)(de)實踐經驗得到(dao)提(ti)升，那么這(zhe)種經驗在未來(lai)的(de)(de)工作中會趨向(xiang)于(yu)進一(yi)步強化，這(zhe)是許(xu)多技術(shu)專家(jia)沿襲原來(lai)崗位的(de)(de)交往和溝通方(fang)式，不肯做出改(gai)變(bian)的(de)(de)根(gen)本原因(yin)。
當然，要求管理經(jing)驗(yan)缺(que)乏(fa)的(de)技術人員能夠(gou)準確(que)把握管理者(zhe)(zhe)的(de)心態，這是不切實際(ji)的(de)，因此企業需要對(dui)被提(ti)升者(zhe)(zhe)進行適當的(de)指導。指導方式一般有以下兩種：
角(jiao)(jiao)色輔(fu)導:充分意(yi)識到角(jiao)(jiao)色的(de)調(diao)整，以(yi)(yi)及新角(jiao)(jiao)色的(de)要求。公(gong)司(si)指(zhi)派專人幫助員工發現并發揮自己(ji)內(nei)在的(de)領導力(li)，以(yi)(yi)及現有(you)行為必須做出的(de)轉(zhuan)變(bian)。
員工(gong)述職：述職不僅(jin)是對(dui)(dui)過去工(gong)作(zuo)進(jin)行(xing)總結，同時還(huan)需要(yao)對(dui)(dui)未來工(gong)作(zuo)進(jin)行(xing)展望。管理者需要(yao)告訴大家自(zi)己未來的(de)(de)管理目(mu)標，公司也會對(dui)(dui)管理者提出管理方(fang)面的(de)(de)新要(yao)求，這(zhe)些都能(neng)促進(jin)員工(gong)對(dui)(dui)自(zi)身(shen)角色(se)進(jin)行(xing)調整。
不(bu)管通過什么方式(shi)，其重(zhong)點(dian)就在于引導被(bei)提升者領(ling)悟管理者和技術者的(de)差異，關注做(zuo)好“一(yi)個人(ren)”的(de)事和帶領(ling)“一(yi)群人(ren)”把事做(zuo)好的(de)重(zhong)要區別。
其次，管理技能拓展。
與心態轉(zhuan)型相比，技(ji)術(shu)(shu)人員(yuan)管(guan)(guan)理技(ji)能(neng)缺(que)乏的(de)(de)情況(kuang)更為嚴重，這導致其管(guan)(guan)理職(zhi)責無法有(you)(you)(you)效行使。這里有(you)(you)(you)兩(liang)方(fang)面的(de)(de)原因：一(yi)方(fang)面，技(ji)術(shu)(shu)人員(yuan)原來管(guan)(guan)理經驗不(bu)足(zu)。更重要的(de)(de)一(yi)方(fang)面是(shi)，技(ji)術(shu)(shu)人員(yuan)不(bu)知道公司有(you)(you)(you)哪些管(guan)(guan)理工具可以對(dui)他的(de)(de)管(guan)(guan)理進行支持(chi)。當前，我們認為國內(nei)企業技(ji)術(shu)(shu)人員(yuan)轉(zhuan)型遭遇障礙的(de)(de)原因主(zhu)要在于后者。大(da)多數企業沒有(you)(you)(you)一(yi)套完整有(you)(you)(you)效的(de)(de)辦法支持(chi)技(ji)術(shu)(shu)人員(yuan)轉(zhuan)型，出現技(ji)術(shu)(shu)人員(yuan)成(cheng)為管(guan)(guan)理者之后對(dui)部(bu)門(men)定位(wei)、崗(gang)位(wei)配置、部(bu)門(men)協作關系很模糊，所有(you)(you)(you)工作都只能(neng)聽從領導安排，有(you)(you)(you)一(yi)件做一(yi)件，沒有(you)(you)(you)就(jiu)無所適從。
一(yi)個(ge)“成年禮式(shi)(shi)”的(de)管(guan)(guan)理者轉型儀式(shi)(shi)有其必要性，不只是通(tong)常所(suo)做的(de)吃頓“慶祝飯”。“成年儀式(shi)(shi)”內容根據職(zhi)位(wei)(wei)高低可簡可繁，然而以(yi)下(xia)方面必不可少(shao)：新的(de)職(zhi)責(ze)和權限(xian)、達(da)成共識的(de)績效目(mu)標、新的(de)管(guan)(guan)理能力(li)要求、員工自(zi)己的(de)任職(zhi)展望(wang)。有條件的(de)情況下(xia)，企業可以(yi)補(bu)充員工個(ge)人(ren)能力(li)和優劣勢分析報(bao)告，這對于員工的(de)自(zi)我定(ding)位(wei)(wei)和培訓發展大有好處(chu)。
如何做好中層管理者之員工優劣勢分析
如何做好中層管理者之優勢能力項
團隊協(xie)作能(neng)力、計劃能(neng)力、資源(yuan)調配能(neng)力、過(guo)程控制能(neng)力
強化建議：
拋開固(gu)有思維，嘗(chang)試站(zhan)在(zai)他人的(de)(de)(de)立場和角(jiao)度思考問題，開放地接受(shou)不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)意見（傾聽和理解），同(tong)時調整(zheng)溝(gou)通(tong)方(fang)式，對于(yu)比較敏感的(de)(de)(de)對象采取比較緩和的(de)(de)(de)方(fang)式進行(xing)溝(gou)通(tong)。
如何做好中層管理者之待改進能力項
人(ren)才培(pei)養能(neng)力(li)、人(ren)員激勵能(neng)力(li)、決策能(neng)力(li)、溝通能(neng)力(li)
提升建議：
建議克(ke)服(fu)自己平(ping)時工作時的(de)(de)(de)不(bu)足，積極參加相關(guan)管理(li)學(xue)培訓，利用業(ye)余(yu)時間閱讀關(guan)于管理(li)方面(mian)的(de)(de)(de)書籍(ji)，跳出原來自己很多熟悉的(de)(de)(de)業(ye)務(wu)范(fan)疇，以更加開放的(de)(de)(de)心(xin)態關(guan)注更多更高層面(mian)的(de)(de)(de)信息，比如行業(ye)發展、企業(ye)變革等。
完成心態轉變和技能拓展工作，轉型后技術型管理者就能在一個較高的層面和夯實的基礎上進行管理，剩下的工作就是在實踐中成長。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/3800.html
