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研發中層管理公開課

【課程背景】
作為一個上下都有管理人員的研發中層管理者，在產品開發和研發管理實踐中，您是否長期被如下這些問題所困擾：
昨天還是一起在基層主管崗位上奮斗的“鐵哥們”，今天您有幸被選拔為一名中層管理者，對于成為您下級的“鐵哥們”，您是否感覺他們正在“想方設法”與您保持距離，甚至“故意”給你難堪？
您曾經是一名“冷血殺手級”研發能手，因技術能力強，承擔了基層“班組長“的管理職責，隨著公司規模的擴大，您順理成章地”被“成為一名中層職能經理，您的下屬既有基層員工，也有基層主管，您該采取何種管理方式對他們“區別對待”？
作為中層管理者，由原來的基層建議者，變身為部分業務的決策者，您在做業務決策時是否總是感覺“顧此失彼”，不知該如何采納下屬的建議和意見？
做為一名基層管理者，憑著自己的“技術影響力”，可以帶領“兄弟們”沖鋒陷陣，但作為一名中層職能經理，您該如何“運籌帷幄”？如何從“技術專才”轉身為“業務將才”？
作為剛剛晉升上來的“年輕中層”，您該如何與其它同級的“老字輩”一起共事？在跨部門合作中，如何平衡兄弟部門的利益？
中層管理者在很大程度上決定了公司戰略執行的效率和質量，決定了基層團隊的組織氛圍和執行力，甚至影響著基層員工的去留。企業和新任管理者本人都在急切地想從“名義”上的管理者盡快轉變為合格的管理者，繼而再蛻變為優秀的職業經理人，而實際結果卻是大多數新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩渦中不得自拔。
本課程以回答“我是誰？我從哪里來？要往哪兒去？”的千古哲學問題為引線，幫助新任管理充分認識自己作為“文化傳承者、價值創造者、組織經營者、團隊建設者“所處的管理環境、角色定位和肩負的使命與責任。以通用的優秀管理者的DNA為標桿，幫助新任管理者撥開“云霧”，明確未來努力的方向。課程并進一步地傳授了新任管理者要蛻變為優秀管理者所需要“悟的道”與“修的術”，如管理者“管人、理事、正己“所必須的領導力、執行力和自我批判力，以及為營造高績效團隊氛圍所需要掌握的兩把“刷子”：團隊建設和績效管理，幫助管理者先解決“忙”的問題，再*何從“盲”和“茫”中脫困。
課程將(jiang)分享講(jiang)師在世(shi)界(jie)五百強企業十(shi)多年的(de)(de)(de)管理(li)(li)經驗和(he)切身體會，以清晰的(de)(de)(de)管理(li)(li)者成(cheng)長(chang)“畫像”和(he)新穎的(de)(de)(de)視角，結合自(zi)身的(de)(de)(de)成(cheng)長(chang)經歷和(he)大量的(de)(de)(de)培訓及咨詢案例，助推新任管理(li)(li)者的(de)(de)(de)快速成(cheng)長(chang)。

【課程收益】
1、學習并理解中層管理者的角色定位與主要職責。
2、學習優秀管理者的DNA，明確未來努力的方向。
3、學習掌握中層管理者的通用素質能力模型。
4、理解并掌握中層管理者領導力的修煉方法。
5、掌握執行管理工具，提升基層執行力。
6、學習并掌握因人因事因時實施不同管理風格的方法。
7、學習掌握團隊管理和績效管理的思路和方法。
8、掌握運(yun)用工具調查并改善組織氛圍的(de)方法。

【課程大綱】
第一部分  中層管理者的角色定位與認知
講師觀點：“眼界決定境界，定位決定地位”，管理者的首要任務是充分認識“現在的自己”，明確“未來想要的自己”，找準自己的定位，在公司的平臺上，依照公司對管理者的使命與要求，“舞”出屬于自己的“精彩”。
一、課堂調研：研發中層管理者的管理現狀調查
1、當前中層管理者的普遍現狀：忙、盲、茫
2、中層管理者困境案例分享
二、研發中層管理的角色定位
1、管理“管什么”？（管人、理事、正己）
2、重新認識你所管理的公司環境
3、重新認識你所管理的業務環境
4、對研發管理者使命與責任的認知
5、研發中層管理角色被賦予的期望
三、研發中層管理者的特點
1、運用技術手段解決管理問題
2、“鴕鳥”心態對待人的問題
3、在開放、妥協與灰度的把握
4、靠技術權威實施管理
5、害怕“管理失業”
四、優秀管理者的DNA
1、優秀管理者DNA的四環模型
2、準確的角色定位
3、出色的素質和能力
4、因人因事因時而異的管理風格
5、營造高效研發團隊氛圍的能力
五、案例分享：華為干部選擇標準示例
1、核心價值觀
2、品德與作風
3、干部四力
4、持續績效
六、案例演練：常見的管理角色錯位
1、案例一：不折不扣地按領導吩咐去做，出了差錯是領導的責任
2、案例二：“無私”地為下屬爭取利益，把責任推給上級
3、案例三：管理者被下屬管理和監督
4、案例四：秘書不是“私人財產(chan)”

第二部分  中層管理者的三個核心能力
講師觀點：管理者的素質和能力是實施管理活動（計劃、組織、領導、控制）的基礎，領導力、執行力和自我批判是管理者的三個核心能力，學習華為的“狼狽計劃“，培養管理者的狼性領導力，并且通過掌握”猴子管理法“，提升管理者的執行能力。
一、管理角色對管理者素質能力的要求（從角色推導）
1、管理者的四個主要角色
2、管理者主要角色所需的職能行為
3、支撐管理者的職能行為所需的知識、能力和素質
二、管理者的素質能力構成要素
1、管理者的通用能力
2、管理者的專業力
3、管理者的管理能力
4、管理者的領導力
三、案例分享：華為干部四力示例與解讀
1、對決斷力的解讀
2、對執行力的解讀
3、對理解力的解讀
4、對與人連接力的解讀
四、管理者的核心能力之一：領導力
1、領導力是美
2、卓越領導力的六項修煉
3、課堂演練與研討：通過視頻觀摩，學習如何培養管理者的“狼性領導力”
五、管理者的核心能力之二：執行力
1、企業執行黑洞
2、企業執行力層次（組織執行力、管理執行力）
3、管理者的執行管理工具
明確質量目標
優選責任人
分派任務，鎖定責任
授權和監督
結果評價
及時激勵
4、課堂演練：如何讓下屬以結果為導向承擔工作任務？
六、管理者的核心能力之三：自我批判
1、管理者的自我管理
2、案(an)例(li)分享：小勝靠(kao)智，大勝在(zai)德

第三部分  管理風格的修煉
講師觀點：管理者對管理風格的把握是一種“藝術“處理過程，管理者要學會因人因事因時采取不同的管理風格，則需要在長期的管理實踐中把捏分寸，磨合調整。
案例分享：某企業兩個部門的職能經理的管理風格分享
一、四種典型的管理風格
1、指揮型管理風格
2、教練型管理風格
3、支持型管理風格
4、授權型管理風格
案例分享：如何讓管理風格與團隊成熟度匹配？
案例分享：如何讓管理風格與員工成熟度匹配？
案例分享：如何讓管理風格與員工性格匹配？
案例分享：如(ru)何讓(rang)管理風格與任務(wu)性(xing)質匹配？

第四部分  如何營造高績效的組織氛圍
講師觀點：判斷管理者是否優秀的*標準是其所帶團隊的組織績效，而組織氛圍的好壞，對組織績效有30%的影響。管理者必須學會從團隊建設和績效管理兩方面提升組織氛圍，而不僅僅是多搞些“活動“。
組織氛圍對組織績效的影響
一、組織氛圍評估工具（Q20）
案例分享：某企業研發員工離職率37%的現狀調查
1、某企業組織氛圍調查結果
2、調查現狀及原因分析
組織氛圍建設的誤區
案例研討：異地開發團隊的請假風波
高績效團隊的特征
二、構建高績效團隊的兩把能力“刷子”
1、高績效團隊的人才梯隊建設
2、高績效(xiao)團隊的(de)績效(xiao)管理

第五部分  團隊內部的人才梯隊建設
講師觀點：喬布斯大約把四分之一的時間用于招募人才，做為各個職能部門的中層管理者，要自覺地把自己定位為本部門的“首席HR”，傾注足夠的心血構建本部門的才梯隊。
一、案例分析：某企業關鍵人才不足的原因分析
1、帥才、將才、專才嚴重缺乏的各種表現
2、為什么企業會引不進人才、用不好人才、培養不出人才、留不住人才？
管理者的兩個經營（經營客戶、經營員工）
二、管理者如何選、育、用、留企業人才？
1、課堂演練：管理者如何通過集體面試挑選人才？
2、案例分享：管理者如何培養人才？
3、案例分享：管理者如何用好人才？
4、案例分享：管理者如何留住人才？
案(an)例研(yan)討：團隊管理(li)相關(guan)案(an)例研(yan)討

第六部分  研發團隊的績效管理
講師觀點：研發工作是知識創造性工作，其工作任務和目標難以量化，研發成果的市場表現有相當長時間的滯后性，因此研發績效管理是企業績效管理中的難點，對中層管理者提出了極大的挑戰。
一、研發績效管理的特點分析
二、常見的研發績效管理誤區
1、把績效考核當成績效管理，績效考核成了給HR交差的任務
2、實施完全量化的指標考核，考核表成了工作內容的羅列
3、把過程指標當成績效目標，為了指標，忘了目標
4、績效管理只有自上而下的任務安排，沒有自下而上的承諾
5、績效評價過程成了主管與員工之間的博弈
6、過于強調績效結果的區分，實施全員大排序
7、績效管理沒有過程的輔導，只有“秋后算賬”
8、績效工資對研發人員的負向激勵明顯
三、績效管理體系簡介
1、績效管理核心理念
2、績效管理原則
3、績效管理過程
案例分享：如何與下屬一起制定績效目標
案例分享：如何對下屬進行中期績效輔導
案例分享：如何評價下屬的績效
課堂演練：如何與下屬溝通績效結果
案例(li)分享：如(ru)何給春節加班但結(jie)果較(jiao)差的員工打績效？

第七部分  管理定律及案例分享
講師觀點：管理者掌握一些基本的管理定律，有助于其理解并自覺遵守這些基本規律，提升管理質量。
案例分享：手表定律
案例分享：光環效應
案例分享：劣幣驅逐良幣
案例分享：俄羅斯套娃現象
案例分享：酒與污水定律
案例分享：責任稀(xi)釋定(ding)律

研發中層管理公開課