中層管理者應具備哪些能力
中層管理者應具備哪些能力
一、目標指向力
1、干部必須具備的第一種能力，是目標指向力。
2、現代的干部不是“傭人”。只要是與自己負責的事情有關，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發地找出問題，并下定決心在“何時之前”達到“何種狀態”。
3、對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目標低的干部，會很快滿足現狀，看不到問題。
4、干部應解決的所有問題分為當前問題和未來問題，還有人員問題和業績問題。一般來說，人員問題應是優先解決的課題，還沒站穩腳跟就去討論未來問題是評論家的做法。
5、干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負責的部門，能夠掌握機構整體所處的環境條件，并決定自己在其中應當發揮的作用。
6、要從問題出發，主動去承擔不容易實現的目標。因為這不僅僅是為了提高業績，也是提高自身能力，擴大自信范圍的最為有效的方法。
7、干部應敢于面對而不是回避未曾經歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時候獲得自信，進而再去著手未曾經歷過的問題，這就邁入了“成長循環路線”。
8、目標中必須有明確期限，必須有一定要實現的決心，不能被上司占得先手而變得被動。
9、目標的標準是：必須是自己絞盡腦汁才能實現的、看似有些勉強的目標，同時還必須是慎重分析、判斷了自己及下屬的力量或者說整個公司擁有的力量后制定出來的。
10、一旦實現了目標以后，就必須設定新的目標并開始新的奮斗。干部只有永遠將自己放在“過程”中，才能懂得生命的意義。
二、發現良策的能力
1、要具備發現方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。
2、認為“做不到”，是自己陷入了省略語法成分的魔咒中。要是“用現有的方法做不到”，就放棄舊有的規則、習慣和方法，找出“和現有方法不同的方法”。
3、要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現在力所能及的范圍內，不管多小都可以，開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經營上說，這一點最為重要。
4、要是“自己一個人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量。
5、發現好方法的契機，就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關的現象中，找出事物的本質，然后產生連鎖反應。
6、所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。
7、能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點，首先要積極地收集他人的智慧，認真聽取別人的談話，并在事后告知并感謝提供智慧的人。這三條缺一不可。
8、所謂智慧，并不是順利產生出來的，而是歷經困難之后才產生出來的。工作并未在大腦中扎下根來，沒有總想著“工作難題”的人，不能說是稱職的干部。
9、如果想提高您發現方法的能力，就要讓自己經歷困難，再從困難中擺脫出來。沒有困難的干部，是最“難辦的人”。
10、想讓自己經歷困難，怎么辦才好呢?就是讓自己承擔足夠困難的負荷(目標)。目標指向力小了，就必然導致發現方法的能力差。
三、組織能力
1、對干部來說，必須具備的第三種能力是組織能力。這又分為選拔人員的能力和創造有利于下屬工作環境的能力兩種。
2、選拔的方法之一是論資排輩。這種方法的優點是被選人容易得到周圍人的協助，缺點是適用于重要的事情時，經常會出現關鍵問題不能順利進行的情形。
3、以經驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心，但同時它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。
4、以培訓為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時總要考慮到這一原則。但是，必須將時間和干部自身的負荷計算進去。
5、以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達成預期目標的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當本人的性格太適合該工作時，就很難期待他會有更多的成長。
6、以本人的意愿為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠*限度地“燃燒”的地方。
7、在進行人事選拔時，不管用哪種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點是以此為契機，達到使部下進行開發自我能力的目的。同時，必須檢查它所帶來的危險，要多角度地、周密地決定人選。
8、能夠信任部下當然好，但部下需要援助時卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。
9、相反，也不能過分關心，呵護過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結果妨礙部下能力的提高。
10、根據個人情況，有的干部偏向激勵過度而援助不足，有的因過度關心而呵護過度。必須弄清自己偏向哪一邊，并進行自我調控。
11、干部在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發生什么事”，并根據這個情況，來縝密地決定自己應該做什么。
12、部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應由干部自己去做。干部必須自行承擔困難或者大家感到棘手的事。
四、傳達能力
1、干部必須具備的第四種能力是傳達能力。這又分為對周圍的“影響力”和“聯系能力”兩種。
2、要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，要頑強、徹底地對各個細小環節進行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上;不要只在自己的視野范圍內考慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。
3、要想確保橫向的合作，最為重要的是，如果您認為有必要與其合作的話，就要盡早與他聯系，傾聽他的意見，并與他商量。如果是突如其來的要求，誰都難以跟您合作。
4、現在是這樣的時代：您對部下的領導權，容易受您對上司或同事的影響力所左右。總是站在對方的立場考慮問題的態度和讓周圍人感到快樂的態度是至關重要的。
5、日常聯系中，有需要傳達的信息時，要馬上想到應該聯系的對象，“立即”、“細致地”與“所有的地方”進行聯系。養成這種習慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯過時機，甚至遺忘事情，引起麻煩。
6、交流的本義，在于面對面。正確的想法是把用文件或復印件聯系，作為最后的、最差的方法。
7、將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時間內讓對方理解，這種能力對于干部來說，非常的重要。
8、如果您的臉上表現出急躁或煩躁的話，必然會導致部下推遲匯報或漏掉信息。所以，看起來很忙也是干部的禁忌。
9、對于人事變動、工資以及正在進行的未決事項，應特別注意說話或傳達的分寸。必須充分考慮對方如何才能接受之后再告知他。
五、賦予積極性的能力
1、干部必須具備的第五種能力是賦予部下積極性的能力。
2、部下本來就有“做事的意愿”，對干部來說，首先，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習，并進行自我控制。
3、部下不是工作的工具。一旦您有“只要把工作干好就行了”的觀念，部下就*燃燒不起來。
4、重新考慮部下的.工作，對工作進行重組，使所有人都能夠感受到成就感，這一點十分重要。
5、經常注意部下日常工作中為難的原因，難以工作的要素等，要永遠先行一步地為部下創造易于開展工作的環境，這也很重要。
6、不能成為裁決型或者遙控型干部。必須走到部下中去，成為他們的伙伴，養成與他們一起工作的態度和習慣。
7、為了讓部下自發地積極工作，需要有一個大家一起去實現的目標。要花時間去討論這個目標，并使大家都具備這樣的共識：“可以做，而且必須做好!”
8、沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。干部的責任就在于：與部下密切接觸，把自己降到與他相同的立場上，去了解真正的他，并專注地排除這些原因。
9、干部必須要比部下中的任何人干得都好，要有成為“臺風眼”，把大家都卷入這場旋風中的氣概。
10、不為人們信任的干部，不可能讓部下完全燃燒起來。要永遠警惕滿足于目前職位的思想。
六、培育下屬的能力
1、干部必須具備的第六種能力，是培養能力。
2、首要的前提是不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個能干的人并令他從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個循規蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰過的業務。
3、在對新人進行基本培訓時，不要急躁，必須耐心地堅持到他能條件反射地采取行動為止。
4、不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻無力取得上級許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長的干部。
5、指導過細的溺愛型干部也不行。對骨干員工只說目標，方法則由他自己去考慮，這是培養部下的一種好方法。
6、盡管自己的地位提升了，卻還沒有轉換自己的立場和做法，就會導致和部下的職責發生沖突，這樣是一種很不明智的做法。尤其是自己以前所任職的部門，必須有意識地疏遠它。
7、培養手法是否高明，決定于您將與部下接觸的每一個機會多大程度地運用于培養中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養。
8、要對每一個部下分別就其現在應該解決的問題、之后必須逾越的問題，制訂一個清楚的計劃。
9、過分將他人理想化，得不到預期的結果時就生氣的做法是沒道理的。要認識到包括自己在內的所有人都不完美這一事實。培養出色的部下需要的是耐心和毅力。
七、自我革新能力
1、不斷向未曾經歷過的問題挑戰，克服這些問題使自己獲得自信，讓自己踏上這條成長循環路線。
2、僅僅這樣做還有兩個問題無法解決：因自信增加而使可塑性喪失;視野可能變得狹隘。為了防止這兩個問題，要形成“自我檢測系統”。
3、將對自己缺點的研究成果運用于實踐中。
4、如果能將以上三點確確實實地付諸實施，那么您算是走上了正確的干部道路。最后再強調一句要想提高自己，只能靠本人。
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