薪酬(chou)是(shi)員(yuan)工勞動(dong)報(bao)酬(chou)的(de)具體體現，薪酬(chou)是(shi)對員(yuan)工的(de)*激(ji)勵(li)方式之(zhi)一。但隨著(zhu)企(qi)業競(jing)爭的(de)愈發(fa)激(ji)烈，薪酬(chou)的(de)激(ji)勵(li)如果不能體現激(ji)勵(li)效果，則(ze)薪酬(chou)的(de)設計與(yu)(yu)管(guan)(guan)理一定出現問題。薪酬(chou)的(de)本(ben)質就是(shi)激(ji)勵(li),它以調動(dong)員(yuan)工的(de)工作積(ji)極(ji)性、主動(dong)性和創(chuang)造性為目的(de)，從而實現個(ge)人與(yu)(yu)組織(zhi)績效。當前許多(duo)企(qi)業的(de)薪酬(chou)管(guan)(guan)理存在(zai)以下(xia)四大問題：
1、工資(zi)結構(gou)不合理。
相對于企(qi)(qi)業組織機構與(yu)崗(gang)位(wei)(wei)層級(ji)(ji)(ji)，不(bu)同(tong)級(ji)(ji)(ji)別(bie)、不(bu)同(tong)崗(gang)位(wei)(wei)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)應保持對應關系。而(er)(er)許多企(qi)(qi)業老(lao)板為了平衡關系，避免矛盾,在支付員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資(zi)(zi)時搞平均主(zhu)義，這種均衡的(de)(de)(de)分配方式極大抹殺了員工(gong)(gong)工(gong)(gong)作積極性。筆者在長期咨(zi)詢輔導(dao)過程(cheng)中也發(fa)現(xian)(xian)有些企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)崗(gang)位(wei)(wei)工(gong)(gong)資(zi)(zi)等級(ji)(ji)(ji)級(ji)(ji)(ji)差過多，天(tian)(tian)津一(yi)家民營鋁合金(jin)制造企(qi)(qi)業從員工(gong)(gong)到總經理的(de)(de)(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)級(ji)(ji)(ji)差達到66層，比北京、上海一(yi)般的(de)(de)(de)高樓大廈層高都(dou)高很多，員工(gong)(gong)看(kan)到的(de)(de)(de)是空中樓閣，天(tian)(tian)天(tian)(tian)為調(diao)薪而(er)(er)算計著(zhu)，造成千方百計調(diao)換崗(gang)位(wei)(wei)現(xian)(xian)象,不(bu)利(li)于企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)發(fa)展與(yu)穩(wen)定。
2、薪酬體系比較混亂。
很多企業(ye)的(de)薪(xin)酬(chou)體(ti)(ti)現的(de)是老(lao)板(ban)(ban)的(de)強勢與(yu)意(yi)愿。某個項目(mu)重(zhong)要，負責人(ren)(ren)的(de)工資(zi)就(jiu)給得很高(gao)(gao)，某個崗(gang)位重(zhong)要同(tong)時又是老(lao)板(ban)(ban)喜歡的(de)人(ren)(ren)，老(lao)板(ban)(ban)就(jiu)支(zhi)付(fu)高(gao)(gao)薪(xin)水(shui)。在(zai)特定情況(kuang)下,企業(ye)對薪(xin)水(shui)的(de)應急(ji)支(zhi)付(fu)情況(kuang)比(bi)(bi)比(bi)(bi)皆是。這種薪(xin)酬(chou)發(fa)放(fang)雖然有(you)效，但對團隊員(yuan)工整體(ti)(ti)工作(zuo)積極性(xing)卻(que)破壞很大。而(er)有(you)大多數企業(ye)薪(xin)酬(chou)的(de)設計沒(mei)有(you)考慮(lv)到同(tong)地區、同(tong)行業(ye)的(de)薪(xin)資(zi)水(shui)準是否有(you)激勵作(zuo)用(yong)？同(tong)時在(zai)企業(ye)內部讓員(yuan)工比(bi)(bi)較(jiao)認可和(he)滿意(yi)？因此，混亂的(de)薪(xin)酬(chou)管理模(mo)式可以得益于一時,但對人(ren)(ren)才的(de)引進，人(ren)(ren)才的(de)留用(yong)最終是不利的(de)。
3、薪酬設計缺少科學(xue)性、完整(zheng)性和發展(zhan)性。
薪(xin)酬(chou)是對員工在崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)工作(zuo)(zuo)業(ye)績表現(xian)的(de)(de)認可和價值體(ti)現(xian)。因此，崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)工資(zi)(zi)(zi)(zi)水準(zhun)必須要(yao)進行嚴格的(de)(de)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)價值評估。崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)的(de)(de)職(zhi)責、崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)工作(zuo)(zuo)的(de)(de)難易、工作(zuo)(zuo)的(de)(de)具體(ti)要(yao)求(qiu)、工作(zuo)(zuo)所需學(xue)歷、資(zi)(zi)(zi)(zi)歷、工作(zuo)(zuo)環境及安全、工作(zuo)(zuo)業(ye)績結(jie)果等(deng)才(cai)是決定崗(gang)(gang)位(wei)(wei)(wei)工資(zi)(zi)(zi)(zi)水平高低的(de)(de)重(zhong)要(yao)因素。而(er)許多(duo)企業(ye)的(de)(de)薪(xin)資(zi)(zi)(zi)(zi)結(jie)構要(yao)么(me)層(ceng)次單一，要(yao)么(me)模糊不清，要(yao)么(me)工資(zi)(zi)(zi)(zi)水準(zhun)與同地區(qu)、同行業(ye)企業(ye)比較缺少激勵性，這(zhe)都是工資(zi)(zi)(zi)(zi)設計不科學(xue)、不公平、不完(wan)整的(de)(de)體(ti)現(xian)。員工對工資(zi)(zi)(zi)(zi)的(de)(de)追求(qiu)不完(wan)全是剛性的(de)(de)，包(bao)括(kuo)對企業(ye)的(de)(de)福利要(yao)求(qiu)，五險一金要(yao)求(qiu)、培訓(xun)學(xue)習要(yao)求(qiu)等(deng)都是薪(xin)資(zi)(zi)(zi)(zi)的(de)(de)重(zhong)要(yao)組成(cheng)部分(fen)。因此，很多(duo)企業(ye)的(de)(de)薪(xin)資(zi)(zi)(zi)(zi)發(fa)放沒有規劃、沒有詳細預算，加薪(xin)比較隨意，照搬別人(ren)的(de)(de)薪(xin)酬(chou)模式，往(wang)往(wang)是為了發(fa)工資(zi)(zi)(zi)(zi)而(er)發(fa)工資(zi)(zi)(zi)(zi)，毫無激勵作(zuo)(zuo)用可言，導致內部矛盾重(zhong)重(zhong)。
4、員工(gong)薪(xin)酬與崗位工(gong)作(zuo)業績(ji)未能有(you)效(xiao)掛鉤起來。
員工工資很(hen)大程度是(shi)由工作業(ye)績(ji)(ji)決定的(de)(de)(de)，而許(xu)多(duo)企業(ye)對員工工作業(ye)績(ji)(ji)的(de)(de)(de)評(ping)價(jia)往往欠(qian)缺好(hao)制(zhi)度和好(hao)的(de)(de)(de)評(ping)估辦法(fa)，造成(cheng)員工薪酬發放與業(ye)績(ji)(ji)脫(tuo)節現(xian)象(xiang)。為(wei)績(ji)(ji)效(xiao)付薪，為(wei)效(xiao)益付薪應該(gai)說(shuo)是(shi)最(zui)合理(li)(li)、*激勵性的(de)(de)(de)工資管理(li)(li)模(mo)式。而當前(qian)國內實施(shi)得法(fa)的(de)(de)(de)企業(ye)很(hen)少(shao)。
因此企業一定要讓員工(gong)薪酬(chou)動(dong)(dong)起來，才是(shi)充分挖(wa)掘和激勵員工(gong)的重要手段(duan)。企業薪酬(chou)支付要與(yu)員工(gong)業績聯動(dong)(dong)，這種聯動(dong)(dong)，主(zhu)要體現在(zai)兩個(ge)方面：
1 員工個(ge)人工資與公司整體業績匹配(pei)。
員工個人薪(xin)酬與公司、部(bu)門整體的收入、效益、利潤等KPI指標(biao)聯動，也就(jiu)是與部(bu)門工資系數掛鉤(gou)，從而(er)激勵員工個人更加關注(zhu)企業業績(ji)、部(bu)門目標(biao)的達成(cheng)。
2 員工個人的工資(zi)與每月KPI指(zhi)標完成情況(kuang)掛鉤。
由每個月員工(gong)業績(ji)完成的情況來決(jue)定(ding)績(ji)效(xiao)工(gong)資(zi)水平。這樣才真正體現“干(gan)多干(gan)少不(bu)一樣，干(gan)好干(gan)壞(huai)不(bu)一樣”，從(cong)而有效(xiao)引導員工(gong)以業績(ji)論工(gong)資(zi)的意識。
那么，如何讓員工的工資與業(ye)績(ji)保持(chi)和諧聯動呢？如何讓績(ji)效工資的發放使員工比較滿意呢？筆者認為人力資源(yuan)部門要做好以下三項工作：
1 公司KPI、部門KPI、員工(gong)崗位KPI、設計(ji)明確合理。
人力(li)資(zi)源部要和(he)企業最高層(ceng)領(ling)導、各職能部門負責(ze)人一起花(hua)精(jing)力(li)共同探討(tao)研究，對公司(si)的(de)經(jing)營(ying)KPI、部門的(de)KPI、進(jin)行科學(xue)設計，并就KPI指標進(jin)行有(you)效分解(jie)，建立員工(gong)崗位KPI，做到(dao)符合(he)SMART原則(ze)。使員工(gong)能看(kan)清楚和(he)理解(jie)自己每月(yue)的(de)工(gong)作目標，有(you)方向(xiang)感(gan)、有(you)責(ze)任感(gan)和(he)使命(ming)感(gan)。
2 建(jian)立系統、可(ke)操作的績效考評(ping)方案(an)。
人(ren)力資源部門要(yao)建立有效(xiao)的績(ji)效(xiao)考(kao)核評價(jia)系(xi)統，為員工崗位的每一個(ge)KPI指標達成，設(she)定(ding)一套詳細的考(kao)核評估方(fang)案。明(ming)確考(kao)核方(fang)式、對象、權重、方(fang)法、計算辦法、數據來源等(deng)等(deng)，使得業績(ji)的評估能(neng)具體、可操作、真實有效(xiao)。
3 業績(ji)與(yu)工資有效掛(gua)鉤。
在業(ye)績考核系統中要采用績效(xiao)合(he)同管理，在績效(xiao)協議中明確規定業(ye)績與薪資的(de)匹配(pei)標準(zhun)，為(wei)每(mei)一KPI指(zhi)標的(de)完成情況與員(yuan)工月度(du)崗位工資標準(zhun)及(ji)年度(du)企業(ye)業(ye)績分配(pei)到部門的(de)績效(xiao)系數進行細分和掛鉤，并(bing)列出(chu)詳細計算公式、計算細則(ze)。
企(qi)(qi)業(ye)薪(xin)酬(chou)管(guan)理(li)創新是人(ren)(ren)力資源變(bian)革(ge)的重(zhong)要舉措(cuo)。企(qi)(qi)業(ye)人(ren)(ren)力資源部要將員工業(ye)績(ji)考核作(zuo)為改造薪(xin)酬(chou)體系的突破口,以人(ren)(ren)力資本(ben)價值(zhi)促進企(qi)(qi)業(ye)薪(xin)酬(chou)變(bian)革(ge)。因此，精心實(shi)施績(ji)效(xiao)(xiao)與薪(xin)酬(chou)管(guan)理(li)，做到(dao)內部具公(gong)平、外部具競爭、員工具激勵、使薪(xin)酬(chou)與員工績(ji)效(xiao)(xiao)聯動起(qi)來(lai)，才是薪(xin)酬(chou)管(guan)理(li)激勵的本(ben)質。
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