很(hen)多管理(li)者(zhe)特別喜(xi)歡(huan)考(kao)核員工(gong)的態(tai)度和能力，針(zhen)對(dui)于(yu)態(tai)度和能力的考(kao)核，分享(xiang)兩個原則和一個方法。
原則一(yi)，一(yi)個人的(de)(de)態(tai)度和能力，在短時間內不太可(ke)能出現太大的(de)(de)變化，所以(yi)沒必要月(yue)月(yue)都(dou)考(kao)，半年(nian)或者一(yi)年(nian)就可(ke)以(yi)了，畢竟態(tai)度與能力它是(shi)一(yi)個過程性的(de)(de)指標，很多時候考(kao)核無(wu)非是(shi)想對一(yi)些有苦勞(lao)，沒有功勞(lao)員工的(de)(de)認可(ke)，或者在考(kao)核的(de)(de)過程當中，強化企業(ye)文化的(de)(de)建設(she)。
原則(ze)二，不管后勤研發還是銷(xiao)售，發現態度(du)類的(de)指標(biao)(biao)，它(ta)是有一(yi)定共性的(de)，所以沒必要針對這(zhe)些指標(biao)(biao)，在(zai)細分完全(quan)可以采用一(yi)套指標(biao)(biao)體系(xi)。比如態度(du)類，大體可以分為服務意識，團隊精神、積極主動性、責(ze)任(ren)心，再加個執行力，這(zhe)些足夠了。
那(nei)怎么去考核呢？采(cai)用關鍵事件舉例(li)法，拿執行力來進行一個說明：
第一步，關于執行(xing)(xing)力(li)，畫(hua)一條橫軸，左邊是最不希(xi)望(wang)員工發生(sheng)的事情，右邊是最希(xi)望(wang)員工發生(sheng)的事情，在(zai)這(zhe)個(ge)中間把它(ta)分成3到(dao)5個(ge)等級，每個(ge)等級都有行(xing)(xing)為標識，這(zhe)時(shi)候就要問老板，管理者，HR自己(ji)，在(zai)公司見到(dao)過的執行(xing)(xing)力(li)好和不好的行(xing)(xing)為都有哪些(xie)？要把它(ta)描(miao)述出來(lai)，并按照等級來(lai)對號入座，如果(guo)都列(lie)舉不出這(zhe)些(xie)具體(ti)的行(xing)(xing)為，那還如何考核(he)呢？
第二步，每(mei)個等(deng)級的行為要(yao)賦予分(fen)值(zhi)*分(fen)、最高分(fen)分(fen)數，是否等(deng)分(fen)都是由企業(ye)管理者HR協商去制定。
第三步(bu)，就是(shi)考核的時(shi)(shi)候(hou)(hou)了(le)。考核的時(shi)(shi)候(hou)(hou)員工根(gen)據(ju)行為的標(biao)識要(yao)(yao)進(jin)行自(zi)評(ping)(ping)(ping)，如果自(zi)評(ping)(ping)(ping)的等(deng)級比較高的時(shi)(shi)候(hou)(hou)，就需要(yao)(yao)有對應的事例來能夠說明，進(jin)入到下一(yi)步(bu)主管的評(ping)(ping)(ping)分(fen)(fen)。如果主管舉出(chu)了(le)低(di)于自(zi)評(ping)(ping)(ping)分(fen)(fen)值(zhi)的行為標(biao)識所相對應的一(yi)些事例或者案例，那么分(fen)(fen)值(zhi)一(yi)般選擇(ze)按低(di)不按高，當然(ran)在執行的過(guo)程當中(zhong)，主管的評(ping)(ping)(ping)分(fen)(fen)是(shi)不是(shi)*的標(biao)準呢？如果是(shi)半年或者年度(du)的評(ping)(ping)(ping)價，還需要(yao)(yao)引入360度(du)和績效盤點。
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