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<p>職業(ye)經理人和職業(ye)董事會秘書都是(shi)企(qi)業(ye)管理層(ceng)的(de)重要角色，但兩者在(zai)職責(ze)和功能(neng)上(shang)存在(zai)一些明(ming)顯(xian)的(de)區別。</p> <p>職業(ye)經理人通常(chang)是(shi)負責(ze)管理和運營企(qi)業(ye)的(de)專(zhuan)業(ye)人員，他們負責(ze)制定和執(zhi)行企(qi)業(ye)的(de)戰略計劃，管理企(qi)業(ye)
健(jian)康(kang)企業的基本(ben)要(yao)素可以從(cong)多個維度來考量，以下(xia)是(shi)構建一個健(jian)康(kang)企業所必須的幾(ji)個關鍵(jian)方面(mian)。 一、經濟健(jian)康(kang)。企業具有(you)穩健(jian)的財務狀況，能夠持續(xu)盈利(li)并保持良好的現金(jin)流(liu)。同時具備(bei)抵御市場(chang)風險的能力，如適應經濟周期波動、應對突發危(wei)機等。 二、管(guan)
攘外(wai)必(bi)(bi)先(xian)安(an)內(nei)，最早出自北(bei)宋宰相(xiang)趙(zhao)普給宋太宗的(de)奏折(zhe)，中(zhong)國既(ji)安(an)，群(qun)夷自服，是故夫攘外(wai)者必(bi)(bi)先(xian)安(an)內(nei)。核(he)心主要想闡述(shu)必(bi)(bi)先(xian)爭(zheng)取民意(yi)，一個(ge)國家如果沒有獲得民意(yi)的(de)支(zhi)持(chi)，那么政(zheng)權將不(bu)復存在。在我們企業(ye)發(fa)展過程當中(zhong)，很多老板往往更(geng)注(zhu)重于(yu)外(wai)部的(de)資(zi)源(yuan)，整合市場擴張
這(zhe)是公司法把認繳制改成五(wu)年內實繳，這(zhe)對于很(hen)多中小(xiao)微企業說(shuo)影響還是非(fei)常巨大的。過去(qu)大眾創(chuang)業萬(wan)眾創(chuang)新的背(bei)景下認繳制，對于創(chuang)業者來說(shuo)，門檻是非(fei)常低的，他降(jiang)低了(le)創(chuang)業者的資金壓(ya)力。在過去(qu)，你只(zhi)要拿(na)個身份(fen)證，然后再找個代賬公司幫忙跑個工商跑個注冊，最終
每個企業在經營過(guo)程中(zhong)有(you)各(ge)種各(ge)樣的困(kun)惑，如(ru)何找(zhao)到(dao)有(you)效的破解(jie)之(zhi)法(fa)。這里(li)提供一些建議，也(ye)許能幫助企業找(zhao)到(dao)自己的破解(jie)方法(fa)。 一、制定清晰的發展戰略(lve)。企業需(xu)要制定明(ming)確(que)可行的發展戰略(lve)，包括市場定位、產品定位、營銷策略(lve)、生產管理等(deng)方面的規劃。通過(guo)明(ming)
上世紀九(jiu)十(shi)年代末(mo)蘋果(guo)公(gong)司曾面臨破產(chan)，后因喬(qiao)布(bu)斯(si)回歸及推出創(chuang)新產(chan)品(pin)成功逆(ni)襲。逆(ni)勢經營(ying)的(de)優化建(jian)議如下： 一、堅定的(de)領(ling)導力(li)。企業在逆(ni)境中需有具遠見卓識的(de)領(ling)導者引領(ling)走出困境。 二、創(chuang)新戰略(lve)。通過創(chuang)新產(chan)品(pin)、服務(wu)或業務(wu)模式重獲市場競爭優勢。
企業(ye)在日常(chang)運營(ying)中，通(tong)過運用和(he)(he)遵循基(ji)本的(de)經(jing)濟規律與市(shi)(shi)場(chang)(chang)常(chang)識，可以從以下幾個(ge)方面實現盈利(li)。 一、滿足市(shi)(shi)場(chang)(chang)需(xu)(xu)(xu)求。企業(ye)首先(xian)要(yao)了(le)解并把握市(shi)(shi)場(chang)(chang)需(xu)(xu)(xu)求，生產或提供符(fu)合大眾需(xu)(xu)(xu)求的(de)商品和(he)(he)服(fu)(fu)務。例如人們(men)需(xu)(xu)(xu)要(yao)衣食住行，那么相關企業(ye)就(jiu)應提供優質的(de)產品和(he)(he)服(fu)(fu)務以滿
中小(xiao)企(qi)業在(zai)發展過程中常常面(mian)臨一些核心癥(zheng)(zheng)結，阻礙其(qi)(qi)健(jian)康成長與競爭力提(ti)升，以下是對(dui)其(qi)(qi)主要癥(zheng)(zheng)結的(de)詳細(xi)闡述(shu)。 一、融(rong)資難題。中小(xiao)企(qi)業由(you)于(yu)規(gui)模(mo)較小(xiao)、信用記錄有限、抵押(ya)品不(bu)足(zu)等原因。往往難以從(cong)傳統金(jin)融(rong)機(ji)構獲得充足(zu)且(qie)成本適宜的(de)信貸支持。信息(xi)不(bu)對(dui)稱問
“做對事”對于企(qi)業(ye)經營有(you)著(zhu)重(zhong)要的(de)(de)啟示，他(ta)強調了(le)成為偉(wei)大公司(si)的(de)(de)重(zhong)要性(xing)。并(bing)指(zhi)出一旦(dan)成為這樣的(de)(de)公司(si)只需耐心和(he)堅持即可(ke)，這對企(qi)業(ye)的(de)(de)經營策略有(you)著(zhu)深遠的(de)(de)影響。 一、首先企(qi)業(ye)應該注重(zhong)選擇優質(zhi)的(de)(de)客需目標(biao)。與其將時間和(he)資源(yuan)分散在
價值型(xing)企(qi)業通常具備以下一(yi)系列典型(xing)特(te)征(zheng)。 一(yi)、以顧(gu)客為中(zhong)心的戰(zhan)略設計(ji)。價值型(xing)企(qi)業制(zhi)定戰(zhan)略時始終(zhong)堅持(chi)(chi)從顧(gu)客價值出發(fa)，注重滿足和超越客戶需求，通過提供獨特(te)的產(chan)品或服務來創(chuang)造價值。 二、持(chi)(chi)續創(chuang)新。創(chuang)新是價值型(xing)企(qi)業區別于一(yi)般企(qi)業的關(guan)鍵因素
作為人應該(gai)活在(zai)真(zhen)相(xiang)當中，而不是(shi)(shi)活在(zai)情緒(xu)當中。企業應該(gai)依靠真(zhen)相(xiang)來去經(jing)營，而不是(shi)(shi)通過自(zi)己的(de)妄想和執著(zhu)在(zai)經(jing)營。為什(shen)么提出這(zhe)個課(ke)是(shi)(shi)我(wo)(wo)自(zi)己這(zhe)么多年(nian)，我(wo)(wo)就是(shi)(shi)喜歡佛家和道家的(de)東西(xi)，我(wo)(wo)也自(zi)己在(zai)修，我(wo)(wo)偶爾也會(hui)打(da)坐，也會(hui)觀(guan)念頭。當然(ran)我(wo)(wo)們也會(hui)觀(guan)情緒(xu)，就是(shi)(shi)我(wo)(wo)們這(zhe)么
微(wei)軟啊是一個巨頭(tou)的(de)(de)(de)科技(ji)企業，經歷了從輝煌(huang)到(dao)低迷，再到(dao)重振雄風的(de)(de)(de)歷程(cheng)。鮑爾默是個典型的(de)(de)(de)經驗主(zhu)義者(zhe)，在(zai)擔(dan)任呢微(wei)軟CEO的(de)(de)(de)期間呢過于沉(chen)溺于微(wei)軟過往的(de)(de)(de)成(cheng)功(gong)模式(shi)，忽視了外(wai)部(bu)的(de)(de)(de)比如說像蘋果這樣的(de)(de)(de)公司的(de)(de)(de)崛(jue)起以及(ji)外(wai)部(bu)環境(jing)的(de)(de)(de)變(bian)化，導致微(wei)軟呢在(zai)互(hu)聯網時代錯失(shi)了
面對(dui)電商橫行，1950 年(nian)創立的(de)沃(wo)爾(er)瑪在經(jing)歷多次世(shi)界危(wei)機后依然屹立不倒(dao)。全球(qiu)有 8500 個門店、近(jin) 200 多萬員工(gong)，一(yi)年(nian)銷售額 5000 多億美(mei)元，是世(shi)界上最大產(chan)值(zhi)的(de)公司。創始人山姆?沃(wo)爾(er)頓總(zong)結沃(wo)爾(er)瑪沒有倒(dao)下是因為遵從了(le)六(liu)大經(jing)營(ying)黃金法(fa)則
收(shou)購兼并(bing)如何去整合資源達(da)到你想要的效果(guo)？這段時期啊，我跟好幾(ji)個(ge)公(gong)(gong)司交流，發現(xian)(xian)很(hen)多上市公(gong)(gong)司為(wei)了(le)增(zeng)加(jia)它的業(ye)績利潤(run)，總是會去收(shou)購一(yi)些啊下游公(gong)(gong)司。那(nei)么現(xian)(xian)在(zai)來了(le)，不(bu)管是這些頭部企業(ye)去收(shou)購兼并(bing)公(gong)(gong)司，還是很(hen)多人(ren)創業(ye)聯合去成立公(gong)(gong)司。 現(xian)(xian)在(zai)都(dou)出現(xian)(xian)一(yi)個(ge)問
任何企業的經營(ying)都在選擇和執行的過程中(zhong)成長，最難的是在重大(da)事情的決策(ce)面(mian)前，依舊是無法決斷而錯失良機(ji)。如(ru)何知曉一件(jian)事是 “難” 而 “正(zheng)確(que)” 的事哪？請從以下幾個方(fang)面(mian)入手。
怎么才(cai)能知道開發(fa)商的(de)(de)實力到底強不強？一(yi)(yi)查(cha)(cha)二(er)問(wen)三看。 第一(yi)(yi)個，一(yi)(yi)查(cha)(cha)，就是查(cha)(cha)詢國(guo)家(jia)企業信(xin)用信(xin)息(xi)公示系統，這(zhe)個網頁(ye)，需要登(deng)錄，通過搜索公司(si)的(de)(de)名字，就可以查(cha)(cha)詢到股(gu)東的(de)(de)情(qing)況和征信(xin)的(de)(de)情(qing)況，如果股(gu)東是公司(si)的(de)(de)，就繼續網上查(cha)(cha)，如果公司(si)是央國(guo)企的(de)(de)全資，或
長期(qi)(qi)影(ying)響企業(ye)經(jing)營(ying)的三大變量。 一、大建(jian)設(she)周(zhou)期(qi)(qi)結束。在(zai)大建(jian)設(she)周(zhou)期(qi)(qi)里，人們的生活從無到有得到改善。現在(zai)大建(jian)設(she)周(zhou)期(qi)(qi)結束，能補的都補上(shang)了(le)，大建(jian)設(she)周(zhou)期(qi)(qi)中形成的產能用不完，形成了(le)供給過剩。 二(er)、世(shi)界市場紅利的消(xiao)失(shi)。2000 年(nian)加入世(shi)貿(mao)組(zu)織以(yi)
號稱中國創(chuang)投(tou)(tou)資王的沈南鵬，他領(ling)導下(xia)的紅杉資本，曾投(tou)(tou)資過阿里京(jing)東(dong)今日頭(tou)條等公(gong)(gong)司(si)，號稱幾乎(hu)買下(xia)了中國互聯(lian)網的半壁(bi)江山(shan)。他曾講過一(yi)句話，或(huo)許今天的每個公(gong)(gong)司(si)都(dou)(dou)要拆分成(cheng)一(yi)百個小公(gong)(gong)司(si)，而每一(yi)個小公(gong)(gong)司(si)都(dou)(dou)要向外面的創(chuang)業企(qi)業一(yi)樣(yang)去努力，這(zhe)樣(yang)才可能(neng)創(chuang)造(zao)一(yi)個成(cheng)功
公(gong)司正在走(zou)下坡路的十大征兆如下： 一(yi)、卡打印(yin)：用打印(yin)機要記錄，打印(yin)紙(zhi)越(yue)(yue)變越(yue)(yue)薄，使(shi)用體驗越(yue)(yue)來越(yue)(yue)差(cha)(cha)。 二、細節處節約：比如公(gong)司的水電、空調(diao)等方面(mian)開(kai)始節省。 三、嚴卡報銷：報銷拖延(yan)，想盡辦法延(yan)遲報銷。 四、降低差(cha)(cha)旅(lv)標準：很(hen)
兩個(ge)概(gai)念(nian)教你(ni)判斷企業(ye)經營是否安(an)(an)全。 一、安(an)(an)全余(yu)額(e)(e)。它反映(ying)的是公司實際銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)額(e)(e)與盈(ying)虧(kui)平衡點(dian)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)額(e)(e)的差(cha)值(zhi)，這個(ge)值(zhi)越(yue)大，說(shuo)明公司能夠承(cheng)受的銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)額(e)(e)下降(jiang)的余(yu)地就(jiu)越(yue)大，相應也就(jiu)越(yue)安(an)(an)全。 二、經營安(an)(an)全率。它等于安(an)(an)全余(yu)額(e)(e)除(chu)以實際銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)額(e)(e)再乘以百分(fen)之(zhi)
如何(he)判斷一(yi)家公(gong)司值(zhi)不值(zhi)得久留，從三點來去判斷，。 第一(yi)，判斷同事之間的(de)精氣神(shen)，就是(shi)投入度(du)如何(he)。平時探討的(de)內容(rong)有哪些(xie)，臨(lin)近午(wu)休，臨(lin)近下班(ban)時候(hou)，那個(ge)狀態是(shi)怎樣的(de)，這個(ge)最基本的(de)感知肯定是(shi)有的(de)，是(shi)不是(shi)還差5分鐘下班(ban)的(de)時候(hou)，那個(ge)打卡機前面都已經
很(hen)多企(qi)業因為內控治理不規(gui)范(fan)，普(pu)遍存在腐敗跟權(quan)力尋(xun)租現象，很(hen)多老板極頭(tou)疼，因其根(gen)本(ben)有(you)(you)以下幾種(zhong)原因。 1、欲(yu)望生成是內因。我們說(shuo)有(you)(you)人(ren)的(de)地方就有(you)(you)腐敗，這(zhe)是人(ren)性決(jue)定的(de)。當企(qi)業任人(ren)唯(wei)用(yong)，失(shi)去(qu)平衡時，隨著個(ge)人(ren)的(de)欲(yu)望不斷膨脹，就有(you)(you)可能導(dao)致越來越嚴重
企業(ye)興旺的四個(ge)歷(li)程(cheng)。 一(yi)、自(zi)我經(jing)營。屬于公司成(cheng)立(li)之初(chu)(chu)從(cong)無到有的過(guo)程(cheng)，是任何一(yi)個(ge)初(chu)(chu)生(sheng)企業(ye)的必有之路(lu)。像一(yi)個(ge)孩子一(yi)樣在經(jing)歷(li)從(cong)招募人員、推出產品、產生(sheng)銷售、形成(cheng)穩定(ding)生(sheng)意(yi)。變成(cheng)一(yi)個(ge)穩定(ding)經(jing)營企業(ye)之后的企業(ye)初(chu)(chu)級階段，在這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)中生(sheng)存下來，就已經(jing)超
當整個(ge)社會都(dou)遭遇大(da)蕭(xiao)條的(de)(de)時(shi)(shi)候，企業該怎么辦？經營(ying)大(da)師(shi)稻(dao)盛(sheng)和(he)夫用以(yi)下五條經營(ying)策(ce)略順利幫他的(de)(de)企業度(du)過了(le)大(da)蕭(xiao)條時(shi)(shi)期。 一、全員營(ying)銷(xiao)。全員營(ying)銷(xiao)不是(shi)(shi)公司所有人都(dou)去拉業務搞營(ying)銷(xiao)，而是(shi)(shi)全員都(dou)要以(yi)客戶(hu)(hu)為中心。跟(gen)客戶(hu)(hu)連接在一起，越(yue)是(shi)(shi)困難時(shi)(shi)期越(yue)要跟(gen)客戶(hu)(hu)在
阿里巴巴面臨的(de)困境以及對解(jie)決方法的(de)看法。 一、阿里現狀(zhuang)。 1. 馬(ma)云(yun)的(de)一句(ju)話使(shi)阿里股(gu)票大漲，但(dan)這不是好信(xin)(xin)號(hao)，更像演給資本市場的(de)戲(xi)。蔡崇(chong)信(xin)(xin)和吳媽雖因馬(ma)云(yun)信(xin)(xin)賴回(hui)歸，但(dan)他們投資出身，久離(li)業務一線，缺乏手感(gan)和實戰經歷，在與(yu)抖音
科技的發展促(cu)進數字化大行(xing)其道，單純靠(kao)傳統產業模式很難在新商業生(sheng)態環境(jing)中持(chi)久生(sheng)存，不走新路可能會被(bei)跨界(jie)者擊破或被(bei)資(zi)本(ben)收割(ge)。任何(he)一個行(xing)業做太(tai)久，在沒有特別(bie)場景出(chu)現的情(qing)況(kuang)下(xia)，會毫無變化地走下(xia)去，這(zhe)是(shi)百年企業難出(chu)現的原因。 不僅是(shi)決策者經營的
大家有(you)沒有(you)發現，大部分(fen)(fen)的老板都(dou)往往喜(xi)歡貪大求(qiu)全。企(qi)(qi)(qi)業稍微取(qu)得一定規模，就喜(xi)歡多元化發展(zhan)，但這樣的企(qi)(qi)(qi)業往往會面臨資源分(fen)(fen)散精力分(fen)(fen)散管理困難等多重問題。一家企(qi)(qi)(qi)業往往會做減法(fa)，更容易取(qu)得成(cheng)功，其(qi)原因有(you)以下幾點。 1、首先(xian)，減法(fa)策(ce)略可以讓(rang)企(qi)(qi)(qi)業聚
如何快速把公司項(xiang)目運營起來，關鍵要把分錢(qian)做(zuo)的(de)(de)特別厲(li)害，只需要設置四個層(ceng)(ceng)級。今天分享的(de)(de)是(shi)(shi)源自一個做(zuo)美容產品(pin)的(de)(de)老板的(de)(de)經驗。通過將團隊分成(cheng)四個層(ceng)(ceng)級，成(cheng)功(gong)實現了公司的(de)(de)持續自動化運作和(he)快速發展。以下是(shi)(shi)該模式的(de)(de)詳細介紹，被稱為四層(ceng)(ceng)分錢(qian)制。老板非常擅長(chang)管
經(jing)濟下(xia)行環境下(xia)，小(xiao)(xiao)微企業(ye)破局之(zhi)道與德國的(de)隱形(xing)冠軍(jun)(jun)企業(ye)有(you)(you)關。德國經(jing)濟在(zai)不景氣時受影響不大，是(shi)因(yin)為眾(zhong)多規模不到一千(qian)人、營業(ye)額(e)在(zai)八億(yi)歐元以下(xia)的(de)中小(xiao)(xiao)企業(ye)支撐，它們被稱為隱形(xing)冠軍(jun)(jun)。 在(zai)全球市場(chang)占有(you)(you)率高，在(zai)各領(ling)域占據(ju)領(ling)先(xian)地位。這些隱形(xing)冠軍(jun)(jun)的(de)成(cheng)功秘
分析小公司(si)在(zai)前期倒下的原因，并給出(chu)相應建(jian)議。 一、倒下原因。 1. 業務線太(tai)多。小公司(si)資(zi)源有(you)限，業務線多難以聚焦精力做出(chu)好產(chan)品(pin)，沒(mei)有(you)核心主力產(chan)品(pin)無法走遠。如攜(xie)程開始(shi)只有(you)酒店預定(ding)業務，穩定(ding)后才拓展其他業務。 2.&