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和(he)大家分享一(yi)下有(you)效(xiao)決策的(de)兩個(ge)(ge)要領(ling)。如果(guo)你(ni)是一(yi)名(ming)真正意(yi)義上(shang)的(de)管理者(zhe)，你(ni)該(gai)知道(dao)你(ni)的(de)基本工(gong)(gong)作(zuo)是做(zuo)決策，員工(gong)(gong)才(cai)需(xu)要做(zuo)具體的(de)事情(qing)。而實(shi)際上(shang)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)，我們看(kan)到很多領(ling)導覺得自己(ji)是一(yi)個(ge)(ge)官，下屬向(xiang)他匯(hui)報工(gong)(gong)作(zuo)或征求決策意(yi)見(jian)時(shi)，他為了顯示自己(ji)的(de)能耐，隨便下結(jie)論，發
鄭軍，一個名字(zi)，背后是近二十載(zai)的奮(fen)斗與奉(feng)獻。自1998年踏入社會，他便開始(shi)了自己充(chong)滿挑戰與機遇(yu)的職業(ye)生(sheng)涯。如今，他不僅是一位資深(shen)的工商(shang)管理經濟師(shi)，還是眾多學(xue)子的引路人，用他的智(zhi)慧與經驗照亮(liang)他們前行的道(dao)路。 鄭軍老(lao)師(shi)的職業(ye)生(sheng)涯可謂豐富多
我(wo)們(men)來分享下(xia)由(you)行為(wei)經濟學提出的三種決(jue)策偏(pian)見(jian)(jian)，看它們(men)是如(ru)何影響我(wo)們(men)做(zuo)出非(fei)理性決(jue)策的。他們(men)分別是代表性偏(pian)見(jian)(jian)、可得性偏(pian)見(jian)(jian)和(he)錨定(ding)性偏(pian)見(jian)(jian)。 1、先說代表性偏(pian)見(jian)(jian)。代表性偏(pian)見(jian)(jian)是指你(ni)常常會過(guo)分相信小樣(yang)(yang)本(ben)，認為(wei)小樣(yang)(yang)本(ben)也能代表整體或者整體情況，能通過(guo)小樣(yang)(yang)
選(xuan)(xuan)擇(ze)合(he)伙人要(yao)能(neng)力(li)、性格互(hu)補、價值觀要(yao)一致(zhi)。選(xuan)(xuan)擇(ze)合(he)伙人，首先理應選(xuan)(xuan)擇(ze)技能(neng)互(hu)補的人。比如你懂營銷，你就不要(yao)再選(xuan)(xuan)營銷人了。可以選(xuan)(xuan)一個(ge)懂技術(shu)的，然后(hou)再選(xuan)(xuan)一個(ge)懂財務的，只有能(neng)力(li)互(hu)補，才會一加一大于2。合(he)伙人之間既能(neng)互(hu)補，就會減少相互(hu)之間的磨(mo)合(he)，也會減
<p>管理有四重境(jing)界(jie)。<br /> 1、最高(gao)境(jing)界(jie)：看清楚(chu)每一(yi)個(ge)(ge)人(ren)(ren)本來的(de)特長(chang)優勢，按照每個(ge)(ge)人(ren)(ren)的(de)特長(chang)優勢來分配工(gong)作(zuo)，使(shi)他的(de)特長(chang)符(fu)合(he)企業的(de)發展。其實我們在招聘(pin)的(de)時(shi)候就要選好相應(ying)特長(chang)的(de)人(ren)(ren)來做我們相應(ying)的(de)崗位。優秀的(de)企業就是(shi)這樣
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人在情緒特(te)別(bie)(bie)強烈的(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，比如(ru)說我特(te)別(bie)(bie)的(de)(de)(de)(de)生氣，特(te)別(bie)(bie)的(de)(de)(de)(de)憤怒、激動(dong)，甚至特(te)別(bie)(bie)開心的(de)(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，那個智(zhi)商(shang)都是繼(ji)續下降的(de)(de)(de)(de)，因為我們的(de)(de)(de)(de)冷靜的(de)(de)(de)(de)理(li)性(xing)的(de)(de)(de)(de)認(ren)知系統沒(mei)有被打開。如(ru)果這個時(shi)候(hou)你做決策(ce)的(de)(de)(de)(de)話，一(yi)定(ding)你的(de)(de)(de)(de)失(shi)敗率(lv)是很(hen)高(gao)的(de)(de)(de)(de)，那我們應該(gai)怎么(me)樣(yang)做呢？我有兩個技巧分享給大
中*國的兩個紅(hong)(hong)(hong)利(li)已經結(jie)束(shu)：人(ren)口(kou)紅(hong)(hong)(hong)利(li)結(jie)束(shu)，變(bian)成了人(ren)口(kou)焦(jiao)(jiao)慮；流(liu)量(liang)紅(hong)(hong)(hong)利(li)結(jie)束(shu)，變(bian)成了流(liu)量(liang)焦(jiao)(jiao)慮。被紅(hong)(hong)(hong)利(li)的東風推著(zhu)前進(jin)的好(hao)時代結(jie)束(shu)了，未來要靠自(zi)己“主動增長(chang)&rdqu
某科技企業(ye)存在決(jue)(jue)(jue)(jue)策流(liu)程繁(fan)瑣(suo)、效(xiao)率低下的問(wen)題(ti)。為優化決(jue)(jue)(jue)(jue)策流(liu)程與機(ji)(ji)制，企業(ye)明確了決(jue)(jue)(jue)(jue)策權(quan)限和責任。將決(jue)(jue)(jue)(jue)策權(quan)下放至專業(ye)團隊，建(jian)立快速(su)決(jue)(jue)(jue)(jue)策機(ji)(ji)制，引入數(shu)據分(fen)析工(gong)具，基于充(chong)分(fen)信息快速(su)評估方案(an)。還通過(guo)跨部門溝通機(ji)(ji)制確保信息共享與協同。經(jing)改(gai)革(ge)，企業(ye)決(jue)(jue)(jue)(jue)策效(xiao)率大
作(zuo)為(wei)一(yi)名(ming)管理者(zhe)，在做一(yi)項(xiang)決策(ce)時，不能只(zhi)看(kan)(kan)結果來判斷(duan)好(hao)壞，還要看(kan)(kan)過程(cheng)。即使決策(ce)的(de)(de)程(cheng)序適(shi)當，但是如果能在采取(qu)行(xing)動(dong)之(zhi)前(qian)評價(jia)決策(ce)的(de)(de)好(hao)壞，當事(shi)者(zhe)也能更(geng)安(an)心的(de)(de)從事(shi)決策(ce)工作(zuo)。因為(wei)做決策(ce)的(de)(de)過程(cheng)，已在當事(shi)人的(de)(de)掌控之(zhi)下，舉個工程(cheng)上(shang)的(de)(de)例(li)子來說(shuo)明一(yi)下。看(kan)(kan)到一(yi)面墻體
在(zai)短時間內，你(ni)的決策(ce)次數(shu)越多(duo)，到后面的決策(ce)你(ni)就會越草率，那么(me)這(zhe)個(ge)題怎(zen)么(me)解呢？一(yi)天腦子(zi)基本上(shang)都是(shi)出(chu)(chu)這(zhe)問題怎(zen)么(me)辦？出(chu)(chu)那問題怎(zen)么(me)辦？等等，都是(shi)在(zai)做(zuo)(zuo)這(zhe)種(zhong)決策(ce)性的事兒。我剛才在(zai)復盤(pan)今(jin)天的工作的時候有(you)這(zhe)樣一(yi)個(ge)感受，我在(zai)最后做(zuo)(zuo)的幾個(ge)決策(ce)的時候，基本上(shang)都是(shi)
你不能一個(ge)人(ren)做分析，不能一個(ge)人(ren)做判斷(duan)。公司內部一定要(yao)有幾個(ge)人(ren)要(yao)一個(ge)團隊來去做決策(ce)(ce)(ce)，對吧？所以我們要(yao)建立(li)一個(ge)叫(jiao)集體(ti)決策(ce)(ce)(ce)的(de)機制。這個(ge)集體(ti)決策(ce)(ce)(ce)應該說(shuo)包(bao)括(kuo)一些(xie)什么人(ren)呢？簡(jian)單說(shuo)今(jin)天包(bao)括(kuo)那些(xie)利益相關(guan)者，就跟這件事(shi)情有關(guan)的(de)，高層(ceng)的(de)領導(dao)，包(bao)括(kuo)財務總監，包(bao)括(kuo)
在(zai)初創階段，有(you)效的管理對于企業的生存、成長和成功至關重(zhong)要。以下是一些建議(yi)，涵蓋了(le)幾個關鍵(jian)方(fang)面： 明確公司(si)愿景與戰略(lve)： 制定清晰、鼓(gu)舞(wu)人心的公司(si)愿景，讓所有(you)團(tuan)隊成員明白公司(si)的長遠目標和價值追求。 根據愿
作為管理者(zhe)，我經(jing)常(chang)在決策(ce)(ce)的時候很猶豫，有(you)(you)什么建議(yi)呢(ni)？這(zhe)確實(shi)是(shi)我們經(jing)常(chang)遇到的問(wen)題(ti)，因(yin)為作為管理層(ceng)崗(gang)位做的越(yue)高，那么做出的決策(ce)(ce)對(dui)整(zheng)個(ge)公司和(he)組(zu)織的影響就(jiu)會越(yue)大，所(suo)以(yi)我們就(jiu)會產生這(zhe)樣(yang)糾結的情緒，就(jiu)是(shi)這(zhe)個(ge)決策(ce)(ce)到底是(shi)對(dui)還(huan)是(shi)錯。所(suo)以(yi)關于(yu)這(zhe)個(ge)問(wen)題(ti)，有(you)(you)一句話
當(dang)今(jin)國(guo)(guo)際局(ju)勢(shi)動蕩，中(zhong)美博弈和疫情反復已成常(chang)態(tai)，在(zai)國(guo)(guo)內經濟下(xia)行(xing)(xing)、樓市(shi)、股市(shi)下(xia)跌、消(xiao)費(fei)投資收縮、信心驅動嚴重(zhong)不足的(de)(de)情況(kuang)下(xia)，市(shi)場未來(lai)更加是(shi)增添(tian)了很多(duo)的(de)(de)變數。中(zhong)小企業老板更多(duo)的(de)(de)焦慮，其實是(shi)來(lai)自于企業，過去一(yi)直都處于靜態(tai)決策和剛性管理(li)的(de)(de)機制(zhi)下(xia)運行(xing)(xing)。那(nei)
創(chuang)業公司的決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)十分重(zhong)要(yao)，好的決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)可提(ti)高團隊效率、減少決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)風險。但很多創(chuang)業公司缺乏合適機(ji)制(zhi)。企業與(yu)(yu)員工是利益共同(tong)體，建立(li)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)機(ji)制(zhi)時(shi)應充分考慮(lv)員工意見想法，讓員工參與(yu)(yu)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)以感受自(zi)身重(zhong)要(yao)性和價值(zhi)。 一、例如，有創(chuang)業團隊初期決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)由創(chuang)始
KT決策(ce)法(fa)(fa)，由美國(guo)蘭德公司的凱(kai)普納和(he)本杰明(ming)特里(li)格，發明(ming)的一(yi)種(zhong)思(si)考(kao)系統，能(neng)夠就事情(qing)(qing)各(ge)自的程序，按照時間、場(chang)所(suo)等，明(ming)確區分(fen)發生(sheng)問題(ti)的情(qing)(qing)形，和(he)沒有發生(sheng)問題(ti)的情(qing)(qing)形，由此(ci)找出原(yuan)(yuan)因(yin)，和(he)應該(gai)決定(ding)的辦法(fa)(fa)，KT法(fa)(fa)共(gong)分(fen)四個程序，查明(ming)原(yuan)(yuan)因(yin)、決定(ding)選擇方法(fa)(fa)、危險對(dui)策(ce)
管理者在做決(jue)策(ce)時，一(yi)定要(yao)注意這一(yi)點，如果(guo)做到了，那么(me)你讓員(yuan)(yuan)工接(jie)下(xia)來要(yao)做的工作會(hui)非常的順利。我接(jie)下(xia)來分享的內容(rong)，一(yi)定要(yao)仔細看。每個領(ling)導在做決(jue)策(ce)時，永遠(yuan)只是告(gao)知(zhi)(zhi)員(yuan)(yuan)工決(jue)策(ce)后的結果(guo)。 至于決(jue)策(ce)的過程，員(yuan)(yuan)工就不(bu)(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)他們不(bu)(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)為何要(yao)改變(bian)，更不(bu)(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)
一個(ge)月給老板匯(hui)報了十幾次(ci)PPT，改(gai)了二十幾版，最終還是(shi)沒有通過(guo)下決策，很(hen)多時候造(zao)成內(nei)部持續(xu)消耗(hao)的(de)原因(yin)是(shi)來(lai)源于(yu)管(guan)理(li)者的(de)決策方式是(shi)有問題(ti)的(de)。 1、第(di)一類管(guan)理(li)者優柔寡斷型，什么事情遲(chi)遲(chi)不決策，因(yin)為(wei)不愿意承(cheng)擔責(ze)任(ren)和風(feng)險。每次(ci)匯(hui)報，愿意拉著很(hen)多
老板(ban)最不可替代的(de)(de)能力是什么呢？在公司(si)里面，你可以不懂(dong)營銷，不懂(dong)技術這些(xie)，你只要找到專業的(de)(de)人士幫你干，應該就(jiu)差(cha)不多。可是，做(zuo)決定，做(zuo)決策的(de)(de)能力，任何人也許都替代不了。你從一(yi)個員(yuan)工的(de)(de)去(qu)留(liu)，再(zai)到公司(si)命運的(de)(de)戰略方(fang)向(xiang)，可能都需要你來拍板(ban)做(zuo)決定。如果(guo)不
一個公(gong)司(si)的(de)風(feng)險(xian)，通常(chang)會(hui)分為公(gong)司(si)治(zhi)理的(de)風(feng)險(xian)和經(jing)營的(de)風(feng)險(xian)。但(dan)是(shi)通常(chang)都表現(xian)為經(jing)營的(de)風(feng)險(xian)。比(bi)如(ru)(ru)老(lao)板由(you)于獨斷專行導(dao)致決策(ce)失誤(wu)，本質上(shang)是(shi)由(you)于公(gong)司(si)的(de)治(zhi)理結構(gou)不健全，比(bi)如(ru)(ru)沒有智囊團、董事會(hui)、股東會(hui)，但(dan)表現(xian)出來(lai)的(de)卻是(shi)經(jing)營不好(hao)。比(bi)如(ru)(ru)說資金短缺，缺少人才，那么(me)治(zhi)
你覺(jue)得(de)老板在做(zuo)重大決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)(de)(de)時候(hou)，應(ying)該采(cai)用(yong)什(shen)么樣(yang)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)方法？因為你提的(de)(de)(de)問題是(shi)重大決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)，決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)里邊(bian)分類里邊(bian)，我把它比作(zuo)是(shi)最高(gao)等級的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)。我把它取了一(yi)(yi)個(ge)新的(de)(de)(de)名字，這是(shi)其他的(de)(de)(de)任何(he)的(de)(de)(de)教科書(shu)上所沒有的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)名稱，叫寶寶決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)法。 也就是(shi)說(shuo)當你遇到重大
企(qi)(qi)業(ye)(ye)脫(tuo)(tuo)離經營談管(guan)(guan)理，或(huo)者(zhe)是(shi)(shi)(shi)脫(tuo)(tuo)離了管(guan)(guan)理談經營，都(dou)是(shi)(shi)(shi)耍流氓的(de)(de)行為，經營和(he)管(guan)(guan)理是(shi)(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)不(bu)可或(huo)缺的(de)(de)兩個方面，兩者(zhe)相(xiang)互依存，相(xiang)互支(zhi)持。經營是(shi)(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)基礎，管(guan)(guan)理是(shi)(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)靈(ling)魂，經營指的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)生產(chan)、銷(xiao)售營銷(xiao)等(deng)，各項具(ju)體活(huo)動的(de)(de)實(shi)施，它是(shi)(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)運作的(de)(de)核心。而管(guan)(guan)理它
某(mou)科(ke)技公司為(wei)擴大(da)市(shi)場影(ying)響力決定投(tou)資新(xin)型(xing)技術研(yan)發(fa)，經過(guo)(guo)市(shi)場調(diao)研(yan)。選擇(ze)人工智能(neng)領域作為(wei)突破口，成功推出創(chuang)新(xin)產品并迅速占領市(shi)場，實現(xian)了業(ye)績增長(chang)。 優化建議如下： 一、深化市(shi)場洞(dong)察。在決策(ce)前需進一步(bu)挖(wa)掘(jue)用戶需求(qiu)與市(shi)場趨(qu)勢，通(tong)過(guo)(guo)大(da)數據(ju)分析
從頂層(ceng)設(she)計(ji)邏(luo)輯而(er)言，僅有公(gong)司治理不足。公(gong)司治理是集眾人投資(zi)形成公(gong)司并(bing)確立決(jue)策(ce)規(gui)則(ze)，關乎公(gong)司戰略抉擇，即選定方(fang)向與(yu)賽道(dao)。若缺(que)合(he)適決(jue)策(ce)群體(ti)及良好決(jue)策(ce)機(ji)制，僅個人拍板定方(fang)向則(ze)顯草率，終將自(zi)食其果(guo)。 如朋(peng)友擅(shan)做專家卻投身鋼材貿易(yi)十余年(nian)致(zhi)巨虧(kui)，
我們(men)是(shi)不(bu)(bu)是(shi)經(jing)常問別人，你(ni)(ni)分析了(le)半(ban)天，你(ni)(ni)的決(jue)定是(shi)什(shen)么(me)？對(dui)方(fang)就(jiu)會說，想不(bu)(bu)出來，這是(shi)一個非常好的提問，分析了(le)半(ban)天，如果不(bu)(bu)去做決(jue)定，那個分析實際(ji)上還只在表面。要做決(jue)策，背后體(ti)現的心理學是(shi)什(shen)么(me)呢？ 1、它體(ti)現了(le)你(ni)(ni)的優先級(ji)。所以你(ni)(ni)分析了(le)半(ban)天，如果
跟(gen)對趨(qu)勢對于企業(ye)(ye)投資和(he)經營具有重(zhong)要的(de)(de)指導意義。 一、首先必須深入(ru)分析企業(ye)(ye)財(cai)務狀況的(de)(de)重(zhong)要性。然而僅僅基于當前(qian)的(de)(de)財(cai)務數據做(zuo)出決策(ce)是(shi)遠(yuan)遠(yuan)不夠(gou)的(de)(de)，企業(ye)(ye)需要更長遠(yuan)地(di)看待市場趨(qu)勢和(he)未(wei)來(lai)發(fa)展前(qian)景。在決定是(shi)否(fou)持(chi)續(xu)經營一個企業(ye)(ye)時(shi)，企業(ye)(ye)不能僅依賴(lai)眼前(qian)的(de)(de)數
我在幫助兩(liang)位學友(you)處(chu)理他們(men)在決(jue)策上的(de)失誤，我就注(zhu)意到，我們(men)創始人在做決(jue)策的(de)時候，一定要走兩(liang)遍腦。 1、叫(jiao)事實(shi)、邏輯、推理和(he)結構化的(de)腦，就是(shi)叫(jiao)理性腦。有(you)的(de)時候我們(men)失去(qu)了對(dui)基本面的(de)判斷，常(chang)常(chang)根據對(dui)人的(de)信任，對(dui)項(xiang)目的(de)樂觀(guan)性去(qu)做決(jue)策，失去(qu)了事實(shi)
領導者呢如果(guo)業務(wu)能力不強，怎么辦呢？可以(yi)(yi)找(zhao)(zhao)一(yi)個很牛的銷售總監，或者找(zhao)(zhao)一(yi)個銷冠(guan)。如果(guo)不懂(dong)開發(fa)呢，也(ye)可以(yi)(yi)找(zhao)(zhao)一(yi)個專業的CTO。如果(guo)不懂(dong)運營(ying)，也(ye)可以(yi)(yi)想辦法請來非常(chang)資深(shen)的COO甚至呢在很多非核心能力，你(ni)都可以(yi)(yi)找(zhao)(zhao)外包啊(a)。但是(shi)(shi)呢有一(yi)樣東西是(shi)(shi)不可替代的，別
因為我發現很多管理者(zhe)其實在真正的(de)(de)職場工作當中會特別的(de)(de)依(yi)賴我們(men)的(de)(de)數(shu)據(ju)看(kan)板的(de)(de)那個功能。數(shu)據(ju)肯定(ding)是很重(zhong)要的(de)(de)，我們(men)經常在講數(shu)據(ju)導(dao)向，對吧？好像數(shu)據(ju)能夠(gou)給我們(men)想(xiang)知(zhi)道(dao)的(de)(de)一(yi)(yi)切，你想(xiang)知(zhi)道(dao)什(shen)么打開看(kan)板一(yi)(yi)下數(shu)就知(zhi)道(dao)了。搞得我覺得很多管理者(zhe)反而都成了數(shu)據(ju)的(de)(de)奴隸，