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吳琮，1967年10月生，漢族，吉林四平人。現常住北京。自號：天橋居士，詩人，演說家。早年從事過工人，司機，業務員，企業管理等等相關工作，有成功的喜悅更有失敗的痛苦。曲折起伏，跌宕困頓的生活經歷，極大地豐富了我的人生。使之能從更高角度更寬視野更大范圍審視人生。也許這一點你會從【吳琮詩集】中找到答案，【點擊詳細】
最近(jin)大家都在討論 ibm 一(yi)次性(xing)裁員上千人的(de)(de)事(shi)(shi)情(qing)，從人力資源的(de)(de)角(jiao)度(du)，這(zhe)件(jian)事(shi)(shi)情(qing)對大家而言，重要(yao)的(de)(de)不是補償標準，也不是什么印度(du)裔(yi) ceo 的(de)(de)事(shi)(shi)，至于各方利益的(de)(de)事(shi)(shi)情(qing)也不談，重要(yao)的(de)(de)是兩點： 一(yi)、企業戰略的(de)(de)更新，必(bi)然(ran)伴隨著組(zu)織結構的(de)(de)調整及優(you)化(hua)。
真正的高(gao)手(shou)能洞察(cha)生(sheng)(sheng)意(yi)的底層邏輯，打造商業帝國，做(zuo)生(sheng)(sheng)意(yi)要(yao)按照這個(ge)思(si)路(lu)才不會出(chu)大差錯。高(gao)手(shou)做(zuo)生(sheng)(sheng)意(yi)的思(si)路(lu)是 “五(wu)定(ding)”。 一、定(ding)位(wei)。把公(gong)司(si)(si)定(ding)位(wei)為產品公(gong)司(si)(si)、渠道公(gong)司(si)(si)、用戶(hu)公(gong)司(si)(si)或流量公(gong)司(si)(si)，老(lao)板要(yao)明確做(zuo)哪一種公(gong)司(si)(si)。比如拼多多
在(zai)創(chuang)(chuang)業道路上，合(he)(he)伙機制是繞不開的(de)話(hua)題(ti)(ti)，但很多人(ren)對合(he)(he)伙人(ren)角色和定位存(cun)在(zai)誤差，導(dao)致合(he)(he)作出現問題(ti)(ti)，合(he)(he)伙人(ren)定位問題(ti)(ti)，希(xi)望(wang)能提供幫助。 一(yi)、強調合(he)(he)伙人(ren)不是老板，無論持有多少股份。很多創(chuang)(chuang)業者認(ren)為(wei)應平(ping)分股份，這種想法(fa)天真，人(ren)性(xing)經不起利益考驗(yan)，合(he)(he)伙做
某科技公(gong)司成功將績效管理與戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)(mu)標緊密(mi)結合，先(xian)明確長期(qi)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)(mu)標（如市(shi)場份額增長、技術創新等），再層(ceng)層(ceng)分解為具體績效指標。通過定期(qi)評估員(yuan)工(gong)(gong)績效，確保員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作支(zhi)持戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)(mu)標實(shi)現，提升員(yuan)工(gong)(gong)動力并加速戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)(mu)標實(shi)現進程。 一、明確戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)導向。制定績
在企業管理(li)的過程當(dang)中，常(chang)常(chang)過于(yu)強調某一些員工(gong)的個(ge)人(ren)經(jing)驗，總想去外面高(gao)薪聘請有(you)經(jing)驗的人(ren)才，試圖通過有(you)經(jing)驗的人(ren)來幫助我們(men)達成企業經(jing)營管理(li)的目標，但(dan)是(shi)結果往(wang)往(wang)卻差強人(ren)意，其實這就讓我們(men)掉入到了依賴個(ge)人(ren)經(jing)驗的陷阱(jing)里(li)面去了，那(nei)么如何(he)避(bi)免過度的依賴個(ge)人(ren)
一、華(hua)為戰(zhan)略規劃(hua)的(de)基石 ——BLM 模型(xing) （一）BLM 模型(xing)的(de)起源與發展 模型(xing)源自 IBM，是一套完整的(de)戰(zhan)略規劃(hua)方(fang)法論(lun)。2003 年(nian) IBM 和(he)哈佛大(da)學一起研發，后(hou)成為 IBM 全球統(tong)一的(de)戰(zhan)略規劃(hua)方(fang)法。華(hua)為在(zai) 2
顛(dian)覆性(xing)增長(chang)（Disruptive Growth）作(zuo)為一種打破常規的(de)生(sheng)意增長(chang)法，其評價(jia)可以(yi)從(cong)多個(ge)維度進行。以(yi)下是對顛(dian)覆性(xing)增長(chang)的(de)詳細評價(jia)： 一、定義與起源 顛(dian)覆性(xing)增長(chang)源自創(chuang)新理論的(de)奠(dian)基人約瑟(se)夫·熊彼特的(de)思想(xiang)，并由田(tian)牧遠
當(dang)前，企業CEO的三大(da)困局。 第一，戰略選擇組(zu)織合力(li)，選擇大(da)于努力(li)，錯誤的方(fang)向(xiang)，只(zhi)會浪(lang)費時間資(zi)源和人力(li)。 第二，找到戰略，但(dan)是(shi)卻沒有找到戰略的支點方(fang)向(xiang)，哪怕選對了，但(dan)是(shi)找不(bu)到撬動點，你(ni)是(shi)十分(fen)力(li)，但(dan)是(shi)只(zhi)能(neng)拿(na)到一份的結果。 第
付張成
王安輝
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張向穎
鄭文生
劉登榜
泰豐
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