一、華為戰略規劃的基石 BLM 模型
（一）BLM 模型的起源與發展
模型源自 IBM，是一套完整的戰略規劃方法論。2003 年 IBM 和哈佛大學一起研發，后成為 IBM 全球統一的戰略規劃方法。華為在 2008 年引入 BLM 模型，如今已將其發揚光大。
模型的誕生并非偶然。在企業管理實踐中，戰略和執行、規劃和落實、目標與實際常常存在 “兩張皮” 的問題。為了解決這一難題，IBM 在郭士納的領導下，邀請哈佛商學院教授和公司內部的幾十個戰略專家共同研討，旨在將過去幾十年人類最好的戰略管理實踐濃縮為一個教科書式的工具，讓所有人能夠學習和使用。經過長時間的封閉研究，BLM 模型應運而生。
華(hua)為(wei)在(zai)與 IBM 的(de)(de)合(he)作中，發現(xian)了 BLM 模型(xing)的(de)(de)價(jia)值。2005 年(nian)，華(hua)為(wei)銷服體系(xi)和 IBM 合(he)作領導力項目的(de)(de)時候，華(hua)為(wei)發現(xian) IBM 的(de)(de) BLM 工具可以彌補業(ye)務部(bu)門戰(zhan)略(lve)落(luo)地的(de)(de)缺失，促進業(ye)務和人力資源戰(zhan)略(lve)的(de)(de)有效(xiao)連接。于是，2008 年(nian)華(hua)為(wei)引入 BLM 模型(xing)，并在(zai)研發等領域推廣，經過多年(nian)的(de)(de)實踐和優(you)化，華(hua)為(wei)將 BLM 模型(xing)發揚光(guang)大。
（二）BLM 模型的核心內容
包括市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、組織 / 流程、人才、氛圍與文化、領導力與價值觀等方面。
模型中的戰略規劃要素，通常由以下主要部分組成：
市場洞察
理解市場趨勢、客戶需求、競爭對手情況以及技術發展。市場洞察是機會源頭，從市場來到市場去，和客戶達成一片。華為以客戶為中心，緊扣客戶訴求，解決客戶問題，為客戶創造價值。在進行市場洞察時，需要從政策、行業、競爭、產品、技術、人口、環境等各個方面感知市場的變化，同時還需要團隊有切實的市場洞察力。
戰略意圖
明確企業主觀想要達成的期望或狀態。戰略意圖是企業愿景的指導下，通過對以往戰略執行的復盤總結，進而輸出差距分析，初步設定戰略目標，從而作為戰略制定的重要輸入。明確的戰略意圖能夠幫助企業從低谷邁向成功，也是一種潛在的內驅力。
創新焦點
把創新作為戰略思考的焦點，目的是為了捕獲更多的思路和經驗。好的創新體系是企業與市場進行的同步探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。在創新焦點中，企業要思考未來的產品組合、業務培育以及創新因素等，同時允許失敗，鼓勵更多的創新。
業務設計
包括客戶選擇、價值主張、價值獲取、盈利模式、戰略控制與風險管理等幾個維度。業務設計要以價值設計、價值驅動為方法論，充分考慮客戶選擇、價值主張的推送、價值獲取的產品以及盈利模式等因素。
通過市場洞察落實戰略意圖，進行聚焦創新，落實業務設計，跟蹤執行結果并優化戰略。
模型以 “差距” 為始，又以彌補 “差距” 為終。差距既包括機會的差距，也包括業績的差距。針對業績差距，可以通過加強戰略執行來實現；而要彌補機會差距，則需要新的業務設計。新的業務設計需要以市場機會和客戶需求為輸入，通過市場洞察探尋達成未來戰略目標的機會。
在戰略規劃過程中，首先要進行差距分析。領導力環節要求領導者有推動整個公司戰略轉型的能力，能夠帶領大家對公司未來發展的戰略問題進行識別，不斷解決問題，形成深入的洞察和剖析。價值觀維度則體現了企業的核心價值觀在戰略規劃中的重要作用，如華為堅持聚焦于主航道，不涉足更賺錢的房地產或金融領域，體現了華為的定力和核心價值觀的導向作用。
戰略規劃包括市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計等方面。市場洞察要對宏觀趨勢、客戶、競爭對手、自身以及機會進行洞察，明確未來的機遇和挑戰。戰略意圖要明確未來想要達到的高度，包括企業的愿景、戰略目標、戰略里程碑以及長期的財務指標等。創新焦點要思考公司未來的產品組合、創新因素等，鼓勵創新并接受部分失敗。業務設計要從客戶選擇、價值主張、價值獲取、盈利模式等維度進行充分體現，以價值設計、價值驅動為方法論。
通(tong)(tong)過市場(chang)洞察落(luo)實戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)意圖，進行(xing)聚焦創新，落(luo)實業(ye)務設計后，還需要跟蹤執行(xing)結(jie)果(guo)并優化(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)。BLM 模(mo)型(xing)認(ren)為企業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)制定(ding)和(he)執行(xing)包含市場(chang)洞察、戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)意圖、創新焦點、業(ye)務設計、氛圍與(yu)文化(hua)、關鍵任務、人(ren)才及正(zheng)式組(zu)織等(deng)八(ba)個相互(hu)影響、相互(hu)作用的(de)(de)方面。企業(ye)要通(tong)(tong)過不斷變(bian)革和(he)改進，圍繞(rao)核心(xin)價(jia)值觀(guan)，構建正(zheng)確(que)(que)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)、營銷、財經、人(ren)力資源體(ti)系，實現以微觀(guan)管(guan)理規則的(de)(de)確(que)(que)定(ding)，應對(dui)宏觀(guan)變(bian)化(hua)的(de)(de)不確(que)(que)定(ding)，把 BLM 融(rong)入到企業(ye)運(yun)營過程(cheng)，把 BLM 各(ge)個模(mo)塊滲透到企業(ye)各(ge)個層級的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)和(he)組(zu)織管(guan)理的(de)(de)年(nian)度循環(huan)各(ge)個環(huan)節，變(bian)成重復(fu)發生的(de)(de) “業(ye)務流程(cheng)”。
二、華為的戰略規劃方法
戰略洞察：通過 “5 看” 全面了解市場環境。
看行業 / 趨勢：深入理解行業演進和變化，運用 PEST 分析方法，從政治、經濟、社會、技術等方面洞察國家層面的變化與發展趨勢，進而分析對行業的影響。例如，關注環境保護規定對產業的影響，以及人口老齡化、技術發展動態等因素對市場的作用。
看市場 / 客戶：真正掌握細分市場的客戶及其需求偏好、痛點，分析客戶發展戰略和購買行為。了解客戶對產品和服務的需求，為滿足客戶需求面臨的挑戰，以及客戶對產品特性如大屏、續航、安全等方面的明確要求。
看競爭：進行競爭對手分析，了解主要對手情況和競爭格局，確定對標競爭對手。向對手學習長處，如華為在國際市場初期研究思科的營銷模式、客戶、代理商、解決方案和市場報價等，同時發揮自身價格便宜和服務好的優勢。
看自己：對過往進行復盤總結，明確自身優勢和核心競爭力，如華為的研發能力和營銷能力。同時看清劣勢，明確需構建或提升的能力短板。
看機會：明確企業發展的戰略機會點和機會窗，量化機會目標，進行情景分析，作為投資決策和資源調配的重要依據。
戰略制定：通過 “3 定” 明確戰略方向。
定戰略控制點：分析自己的核心優勢和戰略控制點，明確如何突出優勢。如英特爾的技術優勢、富士康的成本優勢、華為的研發和營銷能力優勢。
定目標：結合公司愿景和使命制定目標，目標要合理，可達到且有挑戰。華為的愿景從 “豐富人們的溝通和生活” 到 “構建萬物互聯的智能世界”，戰略目標圍繞愿景制定，引領公司發展。
定策略：在確定核心優勢的基礎上，研究競爭對手，學習長處，彌補差距和短板。華為前期采用 “農村包圍城市” 策略，發揮成本和服務優勢，實現早期 “活下去” 的戰略目標。
戰略解碼：分解為具體年度工作計劃。
將戰略分解為具體的年度工作計劃，落實到各個部門，明確各部門的工作任務和目標。
戰略執行：開展各項工作。
開展年度工作，包括市場營銷、項目銷售與銷售管理等工作。華為強調 “以客戶為中心，以結果為導向” 的方針，注重客戶需求，追求實際效果。
戰略評估：檢查評估結果，迭代完善。
通過(guo)季(ji)度、半年(nian)、年(nian)度工(gong)作會議來檢(jian)查(cha)評估結果，根據評估情(qing)況(kuang)進行迭代(dai)完善(shan)，不(bu)斷優化戰略規劃。
三、華為的戰略績效管理體系
（一）績效管理領域
業務領域：華為在業務領域確保每一個員工都有工作任務，通過分析員工能力，確保員工達到工作要求。同時，闡明任務讓員工理解，保證員工在既定時間內完成任務，并不斷熟練地執行任務，在工作過程中給予指導。
績效領域：華為在績效領域保證當前績效令人滿意，明確規定期望員工達到的績效水平。當績效下降時，分析原因，診斷問題所在，并為員工提供更高目標，激發員工不斷學習，提高技能和水平，為員工的學習創造更多機會。
職業領域：華為注重挖掘員工個人職業發展潛力，了解員工內在需求和動機，幫助員工作出最恰當的職業選擇，評價其職業發展愿望與自身能力是否相稱，支持員工實現職業生涯預期目的，為生涯發展確定*途徑。
生(sheng)活領(ling)域(yu)：華為在生(sheng)活領(ling)域(yu)協調員工與組織利益，傾聽和(he)了解員工需求，幫助(zhu)員工達到預期生(sheng)活目標，讓員工思(si)考所面臨(lin)的(de)問(wen)題，并表明對(dui)員工的(de)支持，幫助(zhu)員工找(zhao)出處理問(wen)題的(de)*方(fang)式。
（二）績效管理架構
流程：華為的績效管理流程是績效目標 績效輔導 績效評價 結果反饋，形成一個閉環。在績效目標設定階段，明確員工的工作任務和期望績效；在績效輔導階段，給予員工指導和支持，確保員工朝著目標前進；在績效評價階段，對員工的工作表現進行客觀評估；在結果反饋階段，與員工進行溝通，讓員工了解自己的績效表現，明確改進方向。
組織：華為的績效管理組織從企業戰略目標到部門和崗位 KPI。企業戰略目標是績效管理的出發點，通過將戰略目標分解為公司業務重點與 KPI、部門業務重點與 KPI、崗位業務重點與 KPI，確保每個員工的工作都與企業戰略目標緊密相連。
責任體系：華為建立了高層、中層、基層員工績效考核責任體系。高層管理者績效考核關注企業戰略的制定和執行，中層管理者績效考核注重部門目標的達成和團隊管理，基層員工績效考核強調工作任務的完成和個人能力的提升。
體系(xi)構(gou)成：華為的績(ji)(ji)效(xiao)體系(xi)由 KPI 設計(ji)、績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)、績(ji)(ji)效(xiao)應用(yong)三部分(fen)組成。KPI 設計(ji)采用(yong)標桿基準法、內(nei)部導向(xiang)設計(ji)法、綜合平衡計(ji)分(fen)卡等方法，確定關鍵績(ji)(ji)效(xiao)指標。績(ji)(ji)效(xiao)考核(he)對員工(gong)的工(gong)作表現(xian)進(jin)行評(ping)估，績(ji)(ji)效(xiao)應用(yong)將考核(he)
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