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原萬達商管集團總部南方區域副總;
中國商業地產實戰型專家，萬達購物中心經營管理體系奠基人; “4+2商業地產開發模式”創立者;
中房商學院講師，北大、浙大、哈工大等高校地產總裁班客座教授; 搜房、騰訊等地產節目演講嘉賓;
2011年-2013年曾任職大連【點擊詳細】
中*國的兩個(ge)紅(hong)(hong)(hong)利已經(jing)結(jie)(jie)束：人(ren)口紅(hong)(hong)(hong)利結(jie)(jie)束，變(bian)成了(le)人(ren)口焦慮；流量紅(hong)(hong)(hong)利結(jie)(jie)束，變(bian)成了(le)流量焦慮。被紅(hong)(hong)(hong)利的東風推著前進(jin)的好(hao)時代結(jie)(jie)束了(le)，未來(lai)要(yao)靠(kao)自己(ji)“主動增長(chang)&rdqu
作為(wei)決策者的(de)(de)一(yi)把手一(yi)定要向任總學(xue)習灰度決策。當你(ni)耍二桿子的(de)(de)時候(hou)，當你(ni)失去價值觀使(shi)命感(gan)的(de)(de)時候(hou)，當你(ni)為(wei)顯擺個(ge)人英雄主義(yi)而(er)忘記初心的(de)(de)時候(hou)，都是決策有問題的(de)(de)時候(hou)。保持(chi)正確(que)(que)的(de)(de)時間(jian)做正確(que)(que)的(de)(de)事(shi)，保持(chi)事(shi)情的(de)(de)正確(que)(que)過程(cheng)，你(ni)才是一(yi)個(ge)合格的(de)(de)一(yi)把手。反(fan)之，請讓出板凳
你(ni)(ni)覺(jue)得老板(ban)在做(zuo)重大決(jue)策的(de)時候，應該采用什么樣的(de)決(jue)策方(fang)法？因為你(ni)(ni)提(ti)的(de)問題(ti)是重大決(jue)策，決(jue)策里邊(bian)分類里邊(bian)，我把(ba)它比作是最(zui)高等級的(de)一(yi)個決(jue)策。我把(ba)它取了一(yi)個新的(de)名字，這是其他的(de)任何的(de)教科書上所沒(mei)有(you)的(de)一(yi)個名稱，叫寶(bao)寶(bao)決(jue)策法。 也就(jiu)是說當(dang)你(ni)(ni)遇到(dao)重大
跟對趨(qu)(qu)勢對于企(qi)(qi)業(ye)投資和經營具(ju)有重要(yao)的(de)(de)指導意義。 一、首先必須深入分析企(qi)(qi)業(ye)財(cai)務(wu)狀況的(de)(de)重要(yao)性。然(ran)而僅(jin)僅(jin)基于當(dang)前(qian)的(de)(de)財(cai)務(wu)數(shu)據做出決策是遠遠不夠的(de)(de)，企(qi)(qi)業(ye)需(xu)要(yao)更長遠地看待市場趨(qu)(qu)勢和未來發展前(qian)景。在決定是否持續經營一個(ge)企(qi)(qi)業(ye)時，企(qi)(qi)業(ye)不能僅(jin)依賴眼前(qian)的(de)(de)數(shu)
在我輔導(dao)的(de)(de)(de)一些(xie)創(chuang)業項目，還有(you)我觀察(cha)我們(men)的(de)(de)(de)創(chuang)業者(zhe)或者(zhe)設計師，產品經(jing)理在做創(chuang)新的(de)(de)(de)過程(cheng)中，蠻多次的(de)(de)(de)發生(sheng)這(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)一個情況。就是當我們(men)準備要(yao)進(jin)入(ru)到一個全新的(de)(de)(de)探(tan)索和做一個決策的(de)(de)(de)過程(cheng)中，決策者(zhe)突然有(you)了(le)一種反彈。這(zhe)種反彈是推翻了(le)之前所有(you)的(de)(de)(de)努力，然后(hou)他要(yao)回到一
因為我(wo)發現(xian)很(hen)多管理者其(qi)實(shi)在(zai)真(zhen)正的職場工(gong)作(zuo)當中會特別的依賴我(wo)們的數據(ju)(ju)看(kan)板的那個(ge)功能(neng)。數據(ju)(ju)肯定(ding)是很(hen)重要的，我(wo)們經常在(zai)講數據(ju)(ju)導向，對(dui)吧？好(hao)像(xiang)數據(ju)(ju)能(neng)夠給我(wo)們想知道的一切，你想知道什么打(da)開(kai)看(kan)板一下數就知道了。搞得(de)我(wo)覺得(de)很(hen)多管理者反而都成了數據(ju)(ju)的奴隸(li)，
業務發展會(hui)帶動新的(de)崗位跟人員進來(lai)(lai)，對追求企業效益最(zui)(zui)大化來(lai)(lai)說，大規模協作(zuo)(zuo)效率就(jiu)非常重要。最(zui)(zui)簡單的(de)方(fang)法就(jiu)是通(tong)過(guo)制(zhi)度來(lai)(lai)解決問題(ti)。那么制(zhi)度怎(zen)么設(she)置會(hui)更(geng)合理？ 第一，快速達(da)成(cheng)共識的(de)制(zhi)度。工作(zuo)(zuo)當中(zhong)重復操作(zuo)(zuo)或者(zhe)類(lei)似的(de)事(shi)情比(bi)較多，同事(shi)之間溝通(tong)做事(shi)情，
老(lao)板做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)要(yao)少而(er)精，因為決策(ce)是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)正確(que)的(de)事兒，所以其(qi)實做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)要(yao)考慮三個維度。 1、其(qi)實就是(shi)把握趨勢(shi)。你今天(tian)所做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)決策(ce)能(neng)否和(he)未(wei)來(lai)(lai)的(de)趨勢(shi)連接。那(nei)不(bu)能(neng)有今天(tian)沒明天(tian)，所以做(zuo)(zuo)(zuo)決策(ce)有時候不(bu)是(shi)決定(ding)未(wei)來(lai)(lai)做(zuo)(zuo)(zuo)什么，而(er)是(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)什么才(cai)有未(wei)來(lai)(lai)。 2、就是(shi)適應環
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