我們先(xian)從(cong)一段對話開始(shi)：
一位資(zi)深的(de)人(ren)力資(zi)源經(jing)理(li)指(zhi)著一張漂亮(liang)的(de)績效考核表(biao)問我：“為什么這項指(zhi)標(biao)的(de)權重是25%而不是30%或15%，它是怎么得來的(de)？”
我回答他：“因為別人都是這么定的。”
他又問：“為什么企業不能自行設計績效考(kao)核表，而(er)必須借助(zhu)咨詢公司(si)？”
我回(hui)答：“因為(wei)這套工具是西方傳來的(de)，有很高的(de)技術(shu)含量，一般人(ren)學不(bu)會(hui)。”
他又問：“如果我們老板請您來做我們的(de)績效(xiao)考核設計(ji)，您會用(yong)這樣的(de)表格嗎？”
我回答：“不會(hui)！因為這(zhe)套東西根本不適合中國(guo)的企業(ye)。我只(zhi)會(hui)根據(ju)企業(ye)員工實際量身定做。”
他如釋重負地說(shuo)道：“要是這(zhe)樣就(jiu)太好了！我(wo)到(dao)每(mei)家企業引進這(zhe)樣的績效考核，實(shi)施(shi)之后就(jiu)進入了我(wo)的離開倒計(ji)時(shi)。”
我明(ming)知故問：“為(wei)什么呢(ni)？”
他(ta)說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了(le)必然。”
為什么(me)要明(ming)知故問？因(yin)為我碰到(dao)類(lei)似情(qing)況太(tai)多了(le)！不(bu)論國(guo)營企(qi)業(ye)還是(shi)私營企(qi)業(ye)，不(bu)論大企(qi)業(ye)還是(shi)小企(qi)業(ye)，不(bu)論老企(qi)業(ye)還是(shi)新(xin)企(qi)業(ye)，搞過(guo)績(ji)(ji)(ji)效考核的(de)，沒有不(bu)牢騷(sao)滿腹(fu)的(de)。我講(jiang)課所到(dao)所處都做過(guo)現場調(diao)查(cha)，說起績(ji)(ji)(ji)效考核鮮有滿意者(zhe)。除非考核方(fang)法有創(chuang)新(xin)切合企(qi)業(ye)實際、員工(gong)認同且能帶來收入的(de)增加(jia)，否(fou)則無(wu)不(bu)以失(shi)敗收場。日本(ben)索(suo)尼常務副總裁天外伺(si)郎(lang)的(de)《績(ji)(ji)(ji)效主(zhu)義毀(hui)了(le)索(suo)尼》，萬科創(chuang)始(shi)人王(wang)石的(de)《績(ji)(ji)(ji)效主(zhu)義是(shi)膿包》，對教條主(zhu)義的(de)撻(ta)伐也佐證了(le)績(ji)(ji)(ji)效考核失(shi)敗率之高。
為什(shen)么對(dui)績效考核不滿(man)如此之多？
我與企業老板、員工、咨詢(xun)培訓(xun)同行(xing)探討(tao)分析，歸納總(zong)結主要(yao)原因如下：
第一， 出發點錯了。最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門干部員工重視或巴結自己。出發點不正確或者不光明，很難有好的結果。沒有好的績效管理理念就沒有好的績效考核方法。
第二， 方法搬錯了。西方舶來的管理技術就數績效考核運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產生都是同其社會發展階段、人文環境相適應的。西方個人英雄主義背景下誕生的績效考核技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會被下屬彈劾。還有，西方社會重規則，中國社會重人情。建立在規則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？中國還有官大一級壓死人之說，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考核，怎么避免腐敗？不規避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業都行不通！西方的考核技術搬到中國企業必須進行第二次創新！
第三， 違背了多數員工意愿。這與出發點錯了緊密相關。設計的考核點或標準讓多數員工達不到合格或及格水準，也就是說員工再怎么努力都會被扣績效考核分數或獎金，你讓員工如何配合？如何滿意？
第四， 脫離企業實際。考核方式也與企業人員規模、員工素質特別是干部水平密切相關。沒有放之四海而皆準的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業好用，在你的企業不一定好用。即使是同樣的指標，在不同的企業其評價標準也不一樣。
第五， 超越企業發展階段。企業在不同的發展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經好用的考核方法，隨著企業發展也有可能變得不適用。對此本人將另文介紹。
第六， 管理者斷章取義。我們也不排除這樣的情況，企業的考核設計方案不錯，但在實施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。同樣的標準，在不同的下屬或不同的時段，他評判的主觀因素太強變動太大，導致下屬感到不公，報怨也就產生了。還有就是不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產生不滿。
第七， 員工不配合。員工的工作本身已經很飽滿了，你又讓他花費不少的時間參加填表打分，考核結果出來以后又和工資獎金關聯不大，員工認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
第八， 執行出偏差。這點似乎不需要我解釋了。在國內企業好的制度、好的方案執行不到位或者執行時看老板或主管心情行事的太多了。
當然不排(pai)除還有其它(ta)導(dao)致績(ji)效考核(he)(he)失敗的原因。如果你的企業(ye)要(yao)推行績(ji)效考核(he)(he)又不想重走他(ta)人(ren)失敗的老路(lu)，就一定要(yao)另辟溪徑。如何創新，本人(ren)將另文陳(chen)述。
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