近年(nian)來，人力(li)資源(yuan)（HR）專業(ye)人士成為(wei)(wei)業(ye)務伙(huo)伴(ban)（Business Partner，簡稱HRBP）已經成為(wei)(wei)行業(ye)共識，許多公司也(ye)將其作為(wei)(wei)人力(li)資源(yuan)部的發(fa)展方(fang)向。成為(wei)(wei)合格的HRBP，需具(ju)備以(yi)下六項核(he)心技能。
系統思考
人力(li)資源(yuan)工(gong)作(zuo)是一項系統工(gong)程，涉(she)及許多(duo)利益(yi)相(xiang)關(guan)者(zhe)（即(ji)“實體(ti)”），相(xiang)互之間也 存在諸多(duo)復雜而微(wei)妙的(de)關(guan)聯。因此，要想(xiang)做好這(zhe)項工(gong)作(zuo)，必須具備系統思(si)考的(de)技能，像“庖丁解牛”一樣，深刻理(li)解這(zhe)一系統（“目無(wu)全牛”），順勢而為采取有(you)效的(de)介入措(cuo)施。否則(ze)，就如*?圣吉所講：“越(yue)用力(li)推(tui)，反(fan)作(zuo)用力(li)越(yue)大”，或(huo)者(zhe)“費力(li)不討好”。
從系統的角(jiao)度(du)看(kan)，人力(li)資源(yuan)工作相關(guan)的“實體”包括CEO和高層領導、業務部門(men)領導、員工、人力(li)資源(yuan)從業人員。若分別站在(zai)他們(men)的角(jiao)度(du)看(kan)人力(li)資源(yuan)工作，我們(men)會發現：
其(qi)一，在(zai)組(zu)織(zhi)中(zhong)，上述四(si)類“實(shi)體”對人(ren)(ren)(ren)力資(zi)源有(you)不(bu)同的需(xu)求(qiu)，希望人(ren)(ren)(ren)力資(zi)源工作滿足不(bu)同利益相關者(zhe)的需(xu)求(qiu)，扮(ban)演多(duo)種角色，承擔多(duo)方職(zhi)責。其(qi)二， 人(ren)(ren)(ren)力資(zi)源工作不(bu)只是人(ren)(ren)(ren)力資(zi)源部(bu)或人(ren)(ren)(ren)力資(zi)源從業(ye)者(zhe)的事(shi)，需(xu)明(ming)確定位，調(diao)動(dong)各方面的資(zi)源與(yu)(yu)積極(ji)性，齊抓共管(guan)，各司其(qi)職(zhi)，有(you)效(xiao)協(xie)同與(yu)(yu)配合。
戰略規劃與變革(ge)推動
人(ren)(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源領域(yu)提(ti)倡“每一(yi)個(ge)管理(li)(li)者都是(shi)人(ren)(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源工(gong)作者”的理(li)(li)念(nian)，即公司(si)高(gao)層和(he)業(ye)務部門領導都應該承擔人(ren)(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源開(kai)發和(he)管理(li)(li)的職責。這一(yi)理(li)(li)念(nian)之所以(yi)正確，是(shi)因(yin)為從根本(ben)上講，“事”與(yu)“人(ren)(ren)(ren)(ren)”不可分割(ge)。例(li)如，若想推進公司(si)的國際化，沒有合格 的領軍人(ren)(ren)(ren)(ren)物和(he)隊伍(wu)，再好的戰略也是(shi)空談。
同時，公司的(de)(de)業務(wu)發展需要什(shen)么樣的(de)(de)人才(cai)、搭(da)建什(shen)么樣的(de)(de)團隊，CEO心里最(zui)清(qing)楚，因為(wei)這是高管(guan)自身的(de)(de)重要工作(zuo)。就像聯(lian)想(xiang)集團創始人柳傳志所言(yan)，“搭(da)班子、定戰略、帶隊伍(wu)”是“管(guan)理三要素”，其(qi)中很(hen)重要的(de)(de)工作(zuo)都與人相關，這也是管(guan)理者(zhe)不可推卸的(de)(de)職責。
但(dan)在(zai)現(xian)實(shi)生活中，許(xu)多(duo)CEO并未(wei)在(zai)實(shi)際行(xing)動(dong)中表現(xian)出對(dui)人(ren)力(li)資源工作(zuo)(zuo)應有的重視，履行(xing)其(qi)應承(cheng)擔的職責(ze)。對(dui)此，通過自身努力(li)、創造(zao)價值、發揮影響力(li)、成為公司高層領導(dao)信賴和緊密合作(zuo)(zuo)的“業務伙伴”，這些對(dui)于人(ren)力(li)資源工作(zuo)(zuo)的開展至關重要。
站在CEO的(de)(de)角度，人(ren)(ren)力資源工(gong)作者(zhe)應該成為(wei)公司發展的(de)(de)“戰略(lve)伙伴”，在公司制定(ding)和(he)實施戰略(lve)的(de)(de)過程中(zhong)，將“人(ren)(ren)”作為(wei)不可或(huo)(huo)缺的(de)(de)一環(huan)，系(xi)統地進行籌(chou)劃(hua)和(he)安排。例如 ，分析公司發展的(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)需(xu)求(qiu)，構(gou)建人(ren)(ren)才(cai)招(zhao)募(mu)或(huo)(huo)選(xuan)拔(ba)體系(xi)，建立(li)主(zhu)動與CEO及(ji)業(ye)務部(bu)門 配合的(de)(de)機制等。總之，人(ren)(ren)力資源部(bu)要成為(wei)公司的(de)(de)“變革(ge)推動者(zhe)”，配合戰略(lve)推進， 引領或(huo)(huo)支撐公司的(de)(de)創新與變革(ge)。
業務支持與績效改進
由于承擔(dan)著經營的(de)(de)壓力(li)(li)與大量日常管理工作，很多(duo)業務部(bu)門的(de)(de)領(ling)導只注重業務的(de)(de)推進(jin)，將“人(ren)(ren)”的(de)(de)工作一(yi)股(gu)腦兒地推給(gei)人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)部(bu)。在他們看來，人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)就是人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)部(bu)的(de)(de)事，應該“召之即(ji)來，揮之即(ji)去”需要(yao)“人(ren)(ren)”的(de)(de)時(shi)候(hou)，人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)部(bu)應 立即(ji)挑(tiao)選出合格的(de)(de)人(ren)(ren)員；業績(ji)不佳時(shi)，要(yao)么抱怨培訓不到位，要(yao)么要(yao)求人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)部(bu) 加(jia)強培訓，希望一(yi)培訓，績(ji)效就能馬上提(ti)升(sheng)……顯然(ran)，這些都不切實(shi)際。
從(cong)業(ye)(ye)務需求的(de)角度(du)看，人力資源部門(men)既要有商業(ye)(ye)敏感度(du)，了解(jie)業(ye)(ye)務中的(de)“難(nan)點(dian)(dian)”“痛點(dian)(dian)”和“關鍵點(dian)(dian)”，主動從(cong)人才(cai)的(de)角度(du)為(wei)業(ye)(ye)務部門(men)排(pai)憂解(jie)難(nan)；同時(shi)，更要成為(wei)企 業(ye)(ye)的(de)“績效(xiao)(xiao)改進(jin)顧(gu)問(wen)”，從(cong)業(ye)(ye)務實際問(wen)題或績效(xiao)(xiao)目標出發，分析績效(xiao)(xiao)差(cha)距產生的(de)根 本原因(yin)，采(cai)取有效(xiao)(xiao)的(de)干預措(cuo)施（不限于培訓(xun)），幫(bang)助業(ye)(ye)務部門(men)解(jie)決問(wen)題并達成目標 ，真(zhen)正實現(xian)績效(xiao)(xiao)提升。而業(ye)(ye)務支持和績效(xiao)(xiao)改進(jin)是近年來這方面熱門(men)的(de)技(ji)術、方法和管理實踐。
員(yuan)工成(cheng)長與(yu)學習(xi)教練
員工(gong)(gong)不只是被管理的(de)對象，他們更(geng)應該被呵護、被指導。尤其(qi)在當今時(shi)(shi)(shi)代，競爭加(jia)劇、消(xiao)費者的(de)選(xuan)擇更(geng)加(jia)豐富，消(xiao)費者的(de)影響力也因“自媒體”、社交媒體工(gong)(gong)具的(de)普及而(er)變(bian)得(de)空前強大，此(ci)時(shi)(shi)(shi)，每一個客戶接觸(chu)點都(dou)是“關鍵時(shi)(shi)(shi)刻(ke)”。企業要(yao)讓每一位(wei) 員工(gong)(gong)都(dou)能(neng)(neng)(neng)具備飽滿的(de)工(gong)(gong)作熱情(qing)，掌握必備的(de)工(gong)(gong)作技能(neng)(neng)(neng)，不僅能(neng)(neng)(neng)合規地完成崗位(wei)工(gong)(gong)作 ，而(er)且可以按需學(xue)習、高效(xiao)地解(jie)決突發問題。
因此，企業不(bu)僅需要(yao)借助培訓等(deng)手段，更(geng)要(yao)以學習(xi)者為(wei)中心，營造員(yuan)工學習(xi)與(yu)成長(chang)(chang)的(de)生態系統(tong)，成為(wei)員(yuan)工的(de)成長(chang)(chang)伙伴和學習(xi)教(jiao)練。主要(yao)包括如下措施：
1、從學習(xi)者的需(xu)求出發(fa)，為其(qi)設計(ji)(ji)個性化或(huo)有(you)針對(dui)性的發(fa)展(zhan)路徑，指導其(qi)制定學習(xi)與成(cheng)長計(ji)(ji)劃；
2、為(wei)員工提(ti)供完(wan)成(cheng)工作(zuo)任務、解決(jue)特定問題的“業務支持”，提(ti)升其績效(xiao)表現；
3、設計或改造各種學習項目(mu)和活動，使其與員工(gong)(gong)(gong)的崗位(wei)工(gong)(gong)(gong)作及未來(lai)發展相關，同(tong)時要符合員工(gong)(gong)(gong)的學習特性，激發學習者的熱情和參與度；
4、為(wei)全體員工(gong)提(ti)供充分且必要的學(xue)習(xi)資源、條件及專業(ye)支持，包括(kuo)在線學(xue)習(xi)、移動學(xue)習(xi)等。
知(zhi)識(shi)管理與學習設(she)計
在很多企(qi)業(ye)，知識(shi)(shi)管理(li)由信(xin)息技術(shu)部(bu)門來推(tui)動，而從知識(shi)(shi)存在的(de)形態看(kan)，大部(bu)分知識(shi)(shi)都蘊(yun)藏在員工的(de)頭腦中，整理(li)出(chu)來的(de)文(wen)檔（顯性知識(shi)(shi)）只是(shi)(shi)“冰山(shan)一角”。因此(ci)，知識(shi)(shi)管理(li)應該成為(wei)人力資源部(bu)（尤其是(shi)(shi)企(qi)業(ye)大學(xue)）的(de)核心職責之一。
例如，萬達學(xue)院通(tong)過案例收集、知(zhi)識集市(shi)、項(xiang)目(mu)復盤、管(guan)理(li)改進(jin)建議(yi)等(deng)措施(shi)，進(jin)行知(zhi)識萃取、共享和(he)應用；通(tong)用電氣克勞頓學(xue)習(xi)中心通(tong)過群策群力、行動(dong)學(xue)習(xi)等(deng)方法 ，發(fa)展管(guan)理(li)者(zhe)的領導力，傳(chuan)播*實(shi)(shi)踐(jian)、激發(fa)創(chuang)新、推(tui)動(dong)組(zu)織(zhi)變革；麥當勞在*伊利諾伊州設立了漢堡包大學(xue)，每年召集成(cheng)千上萬的麥當勞餐廳經理(li)來此接受培訓 ，將公司的標準規范與生產流(liu)程知(zhi)識進(jin)行批量復制……所有這些例子都是知(zhi)識管(guan)理(li) 實(shi)(shi)踐(jian)。因此，人力資源部門可以參考如下做法：
1.基于公司(si)戰(zhan)略(lve)和(he)業務發(fa)展(zhan)，進行知識盤點和(he)規劃(hua)；
2.通過(guo)復盤、收(shou)集*實踐、課(ke)程開發等方式，建設“卓越實踐中心（Center ofExcellence）”，促進(jin)知識的(de)收(shou)集和加工；
3.通過搭建(jian)培訓體系、業務支持及(ji)知識管理系統(tong)，促進(jin)知識的共享(xiang)和應(ying)用(yong)；
4.激發知(zhi)識創新；
5.建立知(zhi)識更新和運營體系。
要(yao)想成為“知識(shi)(shi)管家(jia)”和(he)“系統(tong)設計師”，人力(li)資源部不僅要(yao)承(cheng)擔起組織知識(shi)(shi)管理(li)的基本職責，激發知識(shi)(shi)的創新、萃取、共享、應用與更新，還要(yao)將學習(xi)轉化進(jin)行系統(tong)地分析與設計。
客戶(hu)經營(ying)與營(ying)銷推(tui)廣
人(ren)們通常將(jiang)人(ren)力資(zi)(zi)(zi)源(yuan)部當作(zuo)“后(hou)系統”“職能部門”或成本中心，而(er)不(bu)是業務部門。盡管近年來企業學習(xi)與發展(zhan)非常強(qiang)調設計、評(ping)估、投資(zi)(zi)(zi)回(hui)報率（ROI），但仍然缺 乏(fa)令人(ren)信服(fu)或可操作(zuo)的實踐。因此，我認為應(ying)該借鑒新觀念，對(dui)人(ren)力資(zi)(zi)(zi)源(yuan)的各項工 作(zuo)進行再造。
首先，要有(you)經營(ying)意(yi)識與觀念，把人力(li)資源當作(zuo)業務來經營(ying)，綜合考慮(lv)價(jia)值創造的多方(fang)因素；
其次，把員工(gong)變成自己(ji)的(de)顧(gu)客，設計并(bing)交付能滿足(zu)其需(xu)求的(de)產品與(yu)服務，讓他們滿意(yi)并(bing)買單(dan)，以此創造價值與(yu)收益；
第三，有(you)市場營(ying)銷、推(tui)廣、運營(ying)的(de)(de)意識與(yu)能(neng)力(li)(li)。“酒香(xiang)也(ye)怕巷子(zi)深”，人(ren)力(li)(li)資源工作(zuo)的(de)(de)能(neng)力(li)(li)再(zai)強、專業度(du)再(zai)高、結(jie)果(guo)再(zai)好，也(ye)需得(de)到大家(jia)的(de)(de)認可，從而樹立信心、獲得(de)支持(chi)與(yu)參與(yu)，啟動(dong)成(cheng)長的(de)(de)引擎。
綜上(shang)所述(shu)，要(yao)想真正體現人力(li)(li)資(zi)(zi)源的商業(ye)價值，需要(yao)人力(li)(li)資(zi)(zi)源從業(ye)人士轉變觀念、創新工(gong)作方法(fa)，運用上(shang)述(shu)六項核心技能，把高層領(ling)導、業(ye)務(wu)部門和(he)員工(gong)當成客戶(hu)；
同時，要(yao)始終從公司戰略和(he)(he)業務需求出發，以(yi)績效為導向，把人力資源當作一項業務來系統地設計和(he)(he)運營。唯有此，才能激活組(zu)織(zhi)智慧，搭建知識管理體系，最(zui)終促 進員工(gong)成長、績效改進和(he)(he)組(zu)織(zhi)發展。
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