績效考(kao)核(he)注(zhu)意(yi)事項
我們公(gong)司以前是一(yi)(yi)家(jia)國企，2002年改制后成為了(le)現(xian)在的(de)(de)(de)公(gong)司，所以內部有很多關(guan)系(xi)戶，有各個領導的(de)(de)(de)親戚、有客戶塞進來的(de)(de)(de)朋友等等。現(xian)在我們換(huan)了(le)一(yi)(yi)任(ren)總(zong)經理(li)，新官(guan)上任(ren)，要求(qiu)燒(shao)一(yi)(yi)把績效的(de)(de)(de)火，讓我們人事部門在公(gong)司內推行全員績效，我可以想(xiang)見，在推到(dao)這些關(guan)系(xi)戶頭上的(de)(de)(de)時候，一(yi)(yi)定會面臨(lin)巨(ju)大的(de)(de)(de)阻力。
對于(yu)這些不能得罪的人員，我們(men)該(gai)如何克服阻力？或者怎樣(yang)說服這些釘子戶接受公司統一(yi)的績(ji)效考核呢？
這又是一個難題，難在(zai)2點(dian)
績效考核注意事項1.到(dao)底(di)是(shi)怎么形(xing)式的(de)改制(zhi)？國(guo)有變私人(ren)還是(shi)國(guo)有被收(shou)購？改制(zhi)方(fang)式決(jue)定了我們采取不同的(de)應(ying)對(dui)策(ce)略，這(zhe)么關鍵(jian)的(de)一點(dian)，案例中應(ying)該清楚的(de)描述。
績效考核注意事項2.國有(you)變(bian)私人(ren)(ren)，原有(you)的主(zhu)要領導層不(bu)變(bian)，所以(yi)有(you)很多關系戶(hu)，人(ren)(ren)力是想(xiang)動也不(bu)能動，案例中，02年(nian)改(gai)制，這么多年(nian)都(dou)沒有(you)執(zhi)行(xing)績效考核，關系戶(hu)早已經(jing)根深蒂固(gu)，然后到14年(nian)換了一(yi)任總經(jing)理，就開始(shi)實施績效考核了，個人(ren)(ren)認為，只有(you)重大經(jing)營(ying)管理思(si)想(xiang)變(bian)化(hua)，才會突然執(zhi)行(xing)新的管理方(fang)式。如果我的判斷不(bu)錯，這家企業應該(gai)被收購(gou)了，收購(gou)方(fang)要改(gai)變(bian)這種現狀。
本人有國企(qi)中10年的(de)(de)從業(ye)經歷，原企(qi)業(ye)先(xian)改制，然(ran)后被收購了(le)，就(jiu)是(shi)這(zhe)種情況，空降的(de)(de)總經理大(da)刀闊斧，把(ba)原先(xian)的(de)(de)廠長啊主任(ren)啊，一(yi)個不(bu)留(liu)都(dou)被發配了(le)，所以你(ni)不(bu)用(yong)擔心這(zhe)些關系戶(hu)的(de)(de)阻力，因為(wei)你(ni)還沒(mei)有理解(jie)總經理的(de)(de)想法，根(gen)據經驗(yan)，新(xin)一(yi)任(ren)總經理推(tui)行(xing)全員績效是(shi)假，建立自己管(guan)理團隊是(shi)真。如果只用(yong)職業(ye)態(tai)度對處理這(zhe)件事(shi)，恐(kong)怕很(hen)難做好。因為(wei)這(zhe)件事(shi)是(shi)通(tong)過新(xin)的(de)(de)管(guan)理方式，明確(que)企(qi)業(ye)內部站(zhan)隊問(wen)題，你(ni)如果把(ba)站(zhan)在(zai)新(xin)總經理這(zhe)的(de)(de)人，用(yong)績效給辦了(le)，那下一(yi)個一(yi)定(ding)是(shi)你(ni)了(le)。（這(zhe)個經驗(yan)分享，要感謝我(wo)的(de)(de)老主任(ren)，*幸存下來的(de)(de)車(che)間(jian)主任(ren)啊）
那你(ni)應該怎么辦(ban)呢？
績效考核注(zhu)意事項(xiang)1. 整理資料，尤其是(shi)(shi)關系(xi)(xi)戶、領導親戚的(de)背景(jing)的(de)，比如是(shi)(shi)哪個(ge)合作方(fang)的(de)關系(xi)(xi)，這些東西，先準備出來，放心，這些人該辦(ban)(ban)的(de)時候(hou)，也得辦(ban)(ban)，但不一定是(shi)(shi)績效處罰。辦(ban)(ban)他們目的(de)，是(shi)(shi)逼出后面的(de)關系(xi)(xi)。
績效考(kao)核注意事項2. 設定適(shi)合(he)的(de)績(ji)效(xiao)方案，記住，這個方案的(de)結果不(bu)重(zhong)要(yao)，過程最(zui)重(zhong)要(yao)。這一點，你要(yao)和(he)總經理(li)詳細溝通，每一步都做什么(me)？達到什么(me)樣的(de)效(xiao)果？是必須(xu)清晰的(de)。如果是我(wo)，順序如下：
2.1先摸底，各部(bu)門對全員績效的態(tai)度(du)，如(ru)(ru)(ru)果(guo)基本沒有意見，讓大(da)家(jia)提報談一(yi)(yi)下(xia)自己部(bu)門的目標，口頭(tou)溝通就(jiu)好，不(bu)要(yao)讓他們書(shu)面上(shang)報，這(zhe)一(yi)(yi)步，是獲(huo)得由(you)多少管理者支(zhi)持新經理，其(qi)實他們的想法是，先走(zou)一(yi)(yi)步看看，然后問(wen)他們，實施過程(cheng)中(zhong)的阻(zu)力(li)有哪些？你將怎(zen)樣(yang)克服？這(zhe)個(ge)問(wen)題，如(ru)(ru)(ru)果(guo)他能馬(ma)上(shang)回(hui)答上(shang)來，說明有可(ke)能支(zhi)持新經理，如(ru)(ru)(ru)果(guo)馬(ma)上(shang)回(hui)答不(bu)出來，那這(zhe)一(yi)(yi)類人(ren)(ren)，就(jiu)可(ke)以放到一(yi)(yi)邊.還有一(yi)(yi)類人(ren)(ren)，牛(niu)逼(bi)哄哄的，這(zhe)類人(ren)(ren)要(yao)告知總(zong)經理。
2.2新經理開會(hui)，宣布準(zhun)備實施績效方案，征集各(ge)部門的實施意見，文字形式上報(bao)。有(you)的人會(hui)上報(bao)很多內容（站隊正確(que)），有(you)的就是寫兩條不疼不癢的（觀望者）。也許會(hui)有(you)人不交，就說沒什么好建議（觀望或者抵制(zhi)者）
2.3針對現有人員站隊問題，建議分而治(zhi)之，團(tuan)結大多(duo)數(shu)(shu)，孤(gu)立極少數(shu)(shu)。
2.3.1開管理(li)大會，先(xian)溝通績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)目(mu)的(de)是(shi)什么？不(bu)(bu)是(shi)讓大家少拿(na)錢(qian)(qian)(qian)，而是(shi)多拿(na)錢(qian)(qian)(qian)。你(ni)們(men)還貸不(bu)(bu)要(yao)錢(qian)(qian)(qian)，子女上(shang)學不(bu)(bu)要(yao)錢(qian)(qian)(qian)，錢(qian)(qian)(qian)從哪(na)里來(lai)？讓他們(men)自己討論，最(zui)后 的(de)結果(guo)一(yi)定是(shi)從企業的(de)效(xiao)益(yi)來(lai)，所(suo)以每個部門都要(yao)承(cheng)擔指標(biao)，人(ren)工、水電、原(yuan)材料哪(na)個不(bu)(bu)漲價，如果(guo)想(xiang)提高效(xiao)益(yi)，要(yao)么是(shi)提升企業效(xiao)益(yi)，要(yao)么是(shi)降低(di)成(cheng)本，成(cheng)本從哪(na) 里降低(di)啊，水電是(shi)國(guo)家的(de)，原(yuan)材料是(shi)市場的(de)，只有人(ren)工能降了(le)，總(zong)經(jing)理(li)不(bu)(bu)想(xiang)降低(di)人(ren)工成(cheng)本，你(ni)們(men)誰想(xiang)降人(ren)工？劈(pi)頭蓋臉的(de)一(yi)頓，沒人(ren)能反(fan)駁。（這一(yi)步是(shi)定性，讓反(fan)對者無法出聲，統一(yi)大部分人(ren)的(de)思想(xiang)）
2.3.2然后用今(jin)年(nian)的(de)預計(ji)支出成本，反推今(jin)年(nian)的(de)銷售額(e)，和(he)明年(nian)的(de)規(gui)劃，就能(neng)得知，應該(gai)掙多少錢(qian)了(le)，這(zhe)個讓(rang)財務部算(suan)，變點數(shu)也沒關系，財務的(de)人一(yi)般都很老實(shi)的(de)，嘴也最嚴，他(ta)們知道違反原則的(de)后果是什么。（這(zhe)一(yi)步是擺現實(shi)，把危(wei)機和(he)員工的(de)利益再進一(yi)步的(de)拉(la)近，讓(rang)反對者失去(qu)同盟(meng)的(de)支持(chi)，因(yin)為人是趨利的(de)）
2.3.3讓主要業績部門(men)，把指標(biao)拿(na)過去吧。問(wen)他有什么問(wen)題嗎？把實現目標(biao)中影響因素，都(dou)考慮(lv)清楚，下一次會(hui)議再討論，他傻子才不(bu)說呢(ni)。（大家都(dou)看著你(ni)了，以(yi)(yi)業績為(wei)準(zhun)，以(yi)(yi)后(hou)將是經(jing)營管理(li)的趨勢，進一步強(qiang)化定性(xing)，并理(li)清管理(li)方向-一切工作以(yi)(yi)支持一線為(wei)主。）
2.3.3下一次會議就是大家(jia)領目標的時候了，業績(ji)部門提出的支持問(wen)(wen)題(ti)，得一個個解決。然后轉(zhuan)化成目標，由各部門領走，當然有些目標要(yao)企業投入資源(yuan)，這個要(yao)審核好，這類問(wen)(wen)題(ti)由總經理批準后才可以擺出。不然大家(jia)都看總經理笑話了。
2.3.4領完目(mu)標(biao)的時候(hou)，抵制的人(ren)，適當的提高目(mu)標(biao)，理(li)由有(you)很多呢(ni)。（把人(ren)分為(wei)現在(zai)安全的，和(he)現在(zai)不安全的，其中安全的要占(zhan)大多數，人(ren)是不會(hui)為(wei)了別人(ren)的利益出頭的。分而治之）
2.3.5實(shi)施中，采用過(guo)程(cheng)檢查，有(you)問題的，未能滿足目標要(yao)求的，只要(yao)總經理認可(ke)，都(dou)可(ke)以處罰。辦一兩個。其他的人都(dou)知道是怎么(me)回事(shi)。
重點：這類(lei)績效(xiao)考(kao)核，其實就是(shi)為(wei)(wei)了(le)建立新秩序的，結果(guo)不重要(yao)，重要(yao)的是(shi)，誰能(neng)夠(gou)站在(zai)新領導的后面，有些人(ren)和事務是(shi)需要(yao)總經理權衡的，HR只有堅(jian)定執行的份，所以你(ni)(ni)(ni)不需要(yao)顧(gu)忌關系(xi)戶(hu)(hu)，讓(rang)你(ni)(ni)(ni)辦(ban)，你(ni)(ni)(ni)就辦(ban)，讓(rang)你(ni)(ni)(ni)停你(ni)(ni)(ni)就停，辦(ban)是(shi)因為(wei)(wei)沒(mei)到位，停是(shi)因為(wei)(wei)到位了(le)。這個(ge)過(guo)程中，你(ni)(ni)(ni)可能(neng)要(yao)挨罵(ma)，但罵(ma)你(ni)(ni)(ni)就是(shi)罵(ma)總經理，不明(ming)事理的關系(xi)戶(hu)(hu)，連他(ta)后面的關系(xi)都想辦(ban)他(ta)，這類(lei)人(ren)，你(ni)(ni)(ni)就直接辦(ban)吧。
2.4溝通(tong)中注意的(de)原則：
1）你這把(ba)*，會成為博弈的焦點，有(you)些人會用(yong)你的問題，打擊(ji)總經(jing)理(li)和這個績效制度，所以(yi)一定聽總經(jing)理(li)的，別(bie)隨便說話。
2）對于站隊正(zheng)確的(de)人，采用(yong)誠懇(ken)式的(de)溝通(tong)，要在他們(men) 立場上(shang)去(qu)溝通(tong)。比如：改革是無法避免的(de)，如果遇(yu)到(dao)問題(ti)，能(neng)(neng)克(ke)(ke)服的(de)我(wo)們(men)克(ke)(ke)服，不能(neng)(neng)克(ke)(ke)服的(de)上(shang)報(bao)總(zong)經(jing)理(li)，你這么支持(chi)，總(zong)經(jing)理(li)一定會考慮的(de)，可能(neng)(neng)總(zong)經(jing)理(li)的(de)方(fang)案并不 是最好(hao)的(de)，但我(wo)們(men)做下屬的(de)，能(neng)(neng)夠修正(zheng)方(fang)案中的(de)不足，是我(wo)們(men)的(de)價值，總(zong)經(jing)理(li)也是認可，所以，遇(yu)到(dao)問題(ti)，要用(yong)自己的(de)方(fang)案上(shang)報(bao)。不明白，找(zhao)我(wo)咱們(men)一起說(shuo)。
3）對(dui)于觀(guan)望者(zhe)，采(cai)取誘導(dao)的溝通，要用(yong)方(fang)向去(qu)引導(dao)對(dui) 方(fang)，比如：總經理現在(zai)正是(shi)(shi)用(yong)人之際，現在(zai)就是(shi)(shi)機會(hui)，你不(bu)(bu)去(qu)抓，肯定有人去(qu)抓，一旦格局確立，就沒你什么事情了。因為觀(guan)望著都是(shi)(shi)小心翼翼、患(huan)得患(huan)失的心態， 所以穩定他(ta)們(men)(men)是(shi)(shi)關鍵，引導(dao)他(ta)們(men)(men)站(zhan)隊(dui)，你只要表現出沒放棄過他(ta)們(men)(men)，他(ta)們(men)(men)不(bu)(bu)會(hui)給(gei)你惹(re)麻(ma)煩，也(ye)不(bu)(bu)會(hui)輕易倒向抵制者(zhe)那一方(fang)。
3）對(dui)于抵(di)制者(zhe)(zhe)或者(zhe)(zhe)心態不(bu)(bu)(bu)穩的(de)(de)(de)觀望者(zhe)(zhe)，采用壓迫式的(de)(de)(de)溝通。 把危機放大(da)，然(ran)后給他(ta)們(men)留有活(huo)路，比如(ru)績效不(bu)(bu)(bu)合格：從你(ni)(ni)(ni)平時表現來看，公司(si)認(ren)為完(wan)成(cheng)這(zhe)個(ge)考(kao)核沒有問題，但從你(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)考(kao)核結果上來看，公司(si)認(ren)為你(ni)(ni)(ni)離處理(li)(li)的(de)(de)(de)標(biao)準不(bu)(bu)(bu) 遠了(le)，我知(zhi)(zhi)道你(ni)(ni)(ni)不(bu)(bu)(bu)想(xiang)要這(zhe)結果，領導讓我和你(ni)(ni)(ni)談(tan)，也是想(xiang)獲得你(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)想(xiang)法，我知(zhi)(zhi)道你(ni)(ni)(ni)后面(mian)的(de)(de)(de)關系是誰，總經理(li)(li)也知(zhi)(zhi)道，但還安排我這(zhe)么做(zuo)，你(ni)(ni)(ni)應該(gai)知(zhi)(zhi)道是什么原因(yin)了(le) 吧(ba)？”如(ru)果連(lian)這(zhe)個(ge)都聽不(bu)(bu)(bu)出來，那你(ni)(ni)(ni)就辦吧(ba)。
這些都是(shi)表面(mian)功夫，真正(zheng)的功夫要下在底下，
1）實(shi)施中，如發現關系(xi)(xi)戶后臺(tai)過于強大，總經(jing)理也(ye)有(you)顧(gu)慮，那這(zhe)(zhe)個(ge)崗位(wei)就先不(bu)(bu)要動，操作(zuo)(zuo)中，要關注(zhu)這(zhe)(zhe)個(ge)人是(shi)否有(you)完不(bu)(bu)成的(de)風(feng)(feng)險，出現馬(ma)上要通知這(zhe)(zhe)個(ge)人或者后面(mian) 的(de)關系(xi)(xi)，做(zuo)好(hao)提醒(xing)工作(zuo)(zuo)（因為是(shi)你個(ge)人出面(mian)，大家(jia)都會(hui)理解你的(de)，也(ye)給總經(jing)理留下時(shi)(shi)間(jian)），這(zhe)(zhe)個(ge)不(bu)(bu)是(shi)不(bu)(bu)會(hui)站隊，這(zhe)(zhe)是(shi)在幫(bang)總經(jing)理維(wei)系(xi)(xi)那個(ge)關系(xi)(xi)，但傳遞的(de)另(ling)外一層(ceng)意 思是(shi)，如果(guo)你不(bu)(bu)識時(shi)(shi)務，到時(shi)(shi)候，我就對不(bu)(bu)起了。（你多上心(xin)一點，后續(xu)問題你會(hui)處(chu)理輕松一點，誰(shui)都能清楚的(de)認(ren)知各自的(de)風(feng)(feng)險。）
2）團結大多數(shu)，先(xian)和(he)(he)(he)自己近的管理者坐下來，彼(bi)此交換意(yi)見，找出對(dui)大家(jia)最(zui)有利的一條路。或者說，如何做最(zui)安全，相信大家(jia)都(dou)在國企(qi)打(da)拼(pin)多年，這(zhe)點事(shi)情還搞不 清楚，那就夠笨的了。其次是逐步(bu)做工作，把(ba)各級管理者的思路和(he)(he)(he)總經(jing)理溝(gou)通，讓總經(jing)理有個數(shu)（各級管理者在底下都(dou)會運作的）。到(dao)最(zui)后，你(ni)會發現，你(ni)的績(ji)效(xiao)考(kao) 核方案非常簡單，就兩項，任務和(he)(he)(he)成本。
中(zhong)國式管(guan)理(li)講究“修(xiu)己(ji)(ji)安(an)(an)人(ren)”，國企(qi)中(zhong)的(de)(de)(de)很多(duo)管(guan)理(li)者(zhe)，基本上沒有(you)(you)完(wan)(wan)成(cheng)“修(xiu)己(ji)(ji)”就上位了，其“安(an)(an)人(ren)”的(de)(de)(de)思想可謂(wei)五花八(ba)分。大部分管(guan)理(li)者(zhe)是(shi)通過權力(li)、利(li)益、管(guan) 理(li)的(de)(de)(de)方式來(lai)完(wan)(wan)成(cheng)“安(an)(an)人(ren)”和“安(an)(an)己(ji)(ji)”的(de)(de)(de)。這是(shi)國內企(qi)業(ye)管(guan)理(li)現狀，因為確實(shi)沒有(you)(you)那(nei)么(me)多(duo)合適的(de)(de)(de)管(guan)理(li)者(zhe)，所以有(you)(you)時候(hou)，總經(jing)理(li)即便有(you)(you)錯(cuo)誤，董(dong)事(shi)長也得承擔(dan)著。這個案 例(li)中(zhong)，HR的(de)(de)(de)困境比周一的(de)(de)(de)案例(li)還艱險，支(zhi)持總經(jing)理(li)，員(yuan)(yuan)工不(bu)樂意(yi)，不(bu)支(zhi)持總經(jing)理(li)，董(dong)事(shi)長不(bu)樂意(yi)，廢掉(diao)你(ni)的(de)(de)(de)風險很大，所以做這個事(shi)情，一定把握“度”，讓(rang)總經(jing) 理(li)覺(jue)得你(ni)在(zai)(zai)幫(bang)他，讓(rang)員(yuan)(yuan)工覺(jue)得，你(ni)也在(zai)(zai)為他們想。
不要擔心(xin)底下(xia)抱團抵制(zhi)，中國員工不會(hui)那(nei)么團結，遇(yu)到(dao)樂意出頭(tou)的，馬(ma)上辦了(le)(le)他，下(xia)面很(hen)快就老實了(le)(le)。但如(ru)果(guo)是原(yuan)管理(li)層不變，新總經理(li)上來就來績效，你就先和(he)原(yuan)領導層中，走的近的領導溝通(tong)一下(xia)，獲取領導層的真實意見。給一個雙方都能接受的方案就行。這種情(qing)況(kuang)極(ji)少，所以不詳細分析了(le)(le)。
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