近(jin)些年來，績(ji)效成(cheng)了企(qi)業管(guan)(guan)理中(zhong)的(de)熱(re)(re)門(men)詞，平衡計分(fen)卡(balance score card)、關鍵性能指(zhi)標(KPI)、360度(du)考評、面向目(mu)標管(guan)(guan)理(MBO)…粉墨登場，推波助瀾。績(ji)效和績(ji)效管(guan)(guan)理越炒越熱(re)(re)，到了仿佛“無績(ji)效不企(qi)業”的(de)地步。
公平的競爭環境下，企業的成功離不開高績效，這不是問題，而問題是在于如何才能擁有高績效。而我們更多時候看到的情況是，很多企業的領導人會把高績效等同于對員工業績的高要求，剛才的問題仿佛可以用這樣的邏輯來回應：“怎么擁有高績效，堅持對工作業績的嚴把關、高要求，人嘛不管不行，能力是逼出來的嘛”。這樣似是而非的績效邏輯給企業的管理工作帶來了很多管理上的誤區，隨著“苦逼”而來的，是上有政策下有對策的博弈、行政官僚作風、指令式管理、盲目服從和被動消極的執行力。
績效雖然是目的，而績效實質上更是結果而不是原因，以結果為目的的績效是無法以自己作為原因來回答自己的問題。如果我們績效比喻成一只雞蛋，我們要尋找是什么生下了這只蛋，當然是母雞，而不是這只蛋自身。
那到底什么才是績效的“母雞”呢？很明顯，對工作業績的高要求并不是績效這只蛋的母雞，這種粗放式的管理其實質是把績效評價對象的業務活動看成一個黑箱，以高投入博取高產出，這是傳統經濟增長模式的習慣性思維。而我們很多企業在實際的管理工作中，恰恰所沿用的還是這樣一套傳統的思路，只關心能否生“蛋”，不管母雞的健康與否。以筆者所熟悉的銀行業為例，目前大多數的商業銀行的績效考核都是直接和經營計劃的完成情況掛鉤，考核指標的選取和設置側重在業務的市場擴張成果，而忽視甚至無視了對自身業務能力建設和培養的引導和評價。很多時候，并不注意組織的業務能力這只雞是否健康，一味地要求這只雞多生雞蛋，這種做法無異于殺雞取蛋，不懂剎車的汽車司機（盲目的高執行力），沖得越快死的越快，如果把母雞逼死掉了，就永遠都生不出蛋了。
如果我們反過來，把注意力放在好好照顧業務能力這只母雞，只要這只母雞是健康的，消耗合適的食物（業務資源），就自然而言會下出好的雞蛋（業績）。按照這樣的思路，績效考核的指標選取不能僅僅是財務方面的成果性業績要求（雞蛋的數量和質量），還要包括其他能反應企業能力情況的相關參數（母雞的體檢報告）。
菩薩畏因,凡夫畏果。綜上所述，洞悉企業的能力和績效之間的雞-蛋因果關系，探尋如何持續建設、培養、提高企業的業務能力，讓業務能力這只母雞健健康康的，需要企業的領導人認真從戰略、架構、執行三個層面深入思考和統籌安排，推動企業轉型升級比關注作為蛋的績效有更高的優先級。
（2014年9月17日凌晨完成初稿）
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