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需求(qiu)變化(hua)改變雇傭基礎
我們(men)(men)應當了解現在已步入職場的(de)(de)千(qian)禧一代的(de)(de)年輕員(yuan)工多數是(shi)在極度關懷的(de)(de)環境(jing)中成長的(de)(de)。按照馬(ma)斯(si)洛的(de)(de)需求(qiu)層次論，他們(men)(men)從出生(sheng)到成長都(dou)沒有生(sheng)存之虞(yu)，衣食無(wu)憂，生(sheng)活中方方面面都(dou)受到重視(shi)。因此，他們(men)(men)的(de)(de)關注點和從前(qian)的(de)(de)勞動者(zhe)是(shi)不一樣的(de)(de)，他們(men)(men)越過了生(sheng)存、安全、社會(hui)歸屬和自尊的(de)(de)需求(qiu)，直(zhi)奔(ben)自我實(shi)現而來(lai)。
時代不同需求(qiu)不同：
1960年 生活(huo)就是工作(zuo) 生存(cun)需求(qiu)
1970年(nian) 生活為了工作 社(she)會需求
1980年 工作為了(le)生活 自(zi)尊需求
1990年 為自己而活(huo) 自我實現(xian)
在不(bu)(bu)同(tong)的(de)需求層次(ci)上(shang)，雇(gu)傭(yong)關系(xi)是(shi)有(you)不(bu)(bu)同(tong)表現的(de)，比如說(shuo)職(zhi)業的(de)目的(de)是(shi)生(sheng)存(cun)和(he)(he)安全，那(nei)就(jiu)(jiu)不(bu)(bu)可(ke)避免要犧牲一些自(zi)由和(he)(he)自(zi)尊(zun)，員(yuan)工和(he)(he)雇(gu)主必定處于(yu)一種不(bu)(bu)平等關系(xi)中；職(zhi)業目的(de)在生(sheng)存(cun)之上(shang)還要滿(man)足(zu)被社會(hui)(hui)承認(ren)和(he)(he)自(zi)尊(zun)的(de)需求，這個(ge)時(shi)候雇(gu)主僅給(gei)予物(wu)質(zhi)報酬就(jiu)(jiu)不(bu)(bu)夠了；如果(guo)職(zhi)業的(de)目的(de)是(shi)獲取自(zi)我實(shi)現，那(nei)雇(gu)傭(yong)雙方之間(jian)就(jiu)(jiu)是(shi)一種實(shi)質(zhi)的(de)合作關系(xi)，企業提供(gong)平臺和(he)(he)機會(hui)(hui)，員(yuan)工提供(gong)技術和(he)(he)能(neng)力。當然，并不(bu)(bu)是(shi)每(mei)一位員(yuan)工都具有(you)這樣對等博(bo)弈的(de)資(zi)格(ge)，但(dan)至少(shao)他們(men)都是(shi)這么想的(de)。
所以作(zuo)為(wei)雇主首先(xian)要了解這些(xie)新時代員工真正的心理需(xu)求，從相(xiang)互(hu)(hu)(hu)尊重、平等(deng)以及互(hu)(hu)(hu)惠互(hu)(hu)(hu)利的基礎出(chu)發，給(gei)予他(ta)們自我實現的機會。
專注力缺失催化雇傭(yong)關系(xi)危機
另外 ,我們有一(yi)種錯誤的慣性思(si)維模式(shi)也(ye)影(ying)響了(le)年輕員工的專(zhuan)注力(li)，就(jiu)是關注缺點而(er)不(bu)是優點，比如(ru)說(shuo)孩子考了(le) 80分，家長通常關注的就(jiu)是那 20分去(qu)哪了(le)？項目滿意度90%，老板會(hui)問為什么不(bu)是 100 % ？
這種專(zhuan)注偏差(cha)對員工(gong)的(de)(de)影響即是(shi)他總是(shi)盯著公司的(de)(de)不足(zu)之處，陷入(ru)批判、對立、焦慮、抑郁(yu)的(de)(de)情緒中，不斷地(di)自我增壓，實在承受不了時，就會選(xuan)擇(ze)與(yu)雇主對抗(kang)或是(shi)逃(tao)避。
從該(gai)(gai)圖(tu)表可以看出：假(jia)設最初階段(duan)一位員工在職業上失敗(bai)與成功的(de)比率(lv)是20% ：80 %，但如果(guo)他將注意(yi)力(li)(li)集中于失敗(bai)的(de) 20 %，到第二階段(duan)，失敗(bai)的(de)概率(lv)就會(hui)增加到40%，成功的(de)比率(lv)降為(wei)60% ；如果(guo)他仍不改變(bian)這(zhe)種注意(yi)力(li)(li)模式，到第三階段(duan)，成功與失敗(bai)的(de)比率(lv)就是五五開(kai)了。到這(zhe)個時候，已經可以宣稱(cheng)，該(gai)(gai)員工的(de)職業生涯失敗(bai)了，那(nei)么作(zuo)為(wei)雇主一方沒有及(ji)時正確(que)掌控和(he)引導員工的(de)注意(yi)力(li)(li)，也是有責任的(de)。
從前的管理(li)行為，不能適(shi)應新(xin)的雇(gu)傭(yong)關系。凡是(shi)(shi)成(cheng)功(gong)的(de)(de)企業(ye)，無論(lun)是(shi)(shi)國(guo)企、民企還是(shi)(shi)外企，肯定都有它(ta)們特有的(de)(de)成(cheng)功(gong)之道。但(dan)任(ren)何(he)成(cheng)功(gong)模式(shi)都有時限性(xing)和(he)區(qu)域(yu)性(xing)，不(bu)可(ke)能(neng)任(ren)何(he)時候(hou)都有效(xiao)或放之四(si)海皆準。比如，過去很(hen)多年，商學院和(he)企業(ye)都很(hen)強調領導(dao)(dao)力，但(dan)是(shi)(shi)，早在(zai)(zai)2004年5月刊的(de)(de)《哈佛(fo)商業(ye)評論(lun)》中(zhong)，Kate Ludeman（凱特·魯德(de)曼）和(he) Eddie Erlandson（埃迪· 厄(e)爾蘭德(de)森(sen)）已經(jing)在(zai)(zai)《如何(he)教練 Alpha 領導(dao)(dao)》一文中(zhong)提(ti)出一個(ge)重要(yao)觀點：一個(ge)企業(ye)領導(dao)(dao)的(de)(de)優(you)點在(zai)(zai)新的(de)(de)經(jing)濟模勢(shi)下(xia)可(ke)能(neng)會(hui)成(cheng)為企業(ye)停滯不(bu)前的(de)(de)主要(yao)因素(su)和(he)發展的(de)(de)隱(yin)憂。
大部分(fen)年輕(qing)員(yuan)工(gong)沒法(fa)跟隨他所設(she)定的(de)(de)(de)(de)組織(zhi)目標、價值(zhi)觀(guan)和(he)戰略(lve)成(cheng)長，他感到十分(fen)困惑和(he)苦惱。為了改變員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)這種況(kuang)，他進入商學(xue)院學(xue)習企(qi)業教(jiao)練技術，在公司引入教(jiao)練式理，也讓HR部門為員(yuan)工(gong)做了一系列的(de)(de)(de)(de)培訓，包括人格測試、能力評估、360度評估等，但(dan)是(shi)效果并不明(ming)顯，員(yuan)工(gong)不太熱衷這種程序。這位 CEO 曾經是(shi)一位非常成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)(de)管(guan)理者，所以他沒有反思自己的(de)(de)(de)(de)思維和(he)方法(fa)是(shi)否有問(wen)題，只是(shi)感慨時下的(de)(de)(de)(de)年輕(qing)人不好管(guan)理！
在過去(qu)的(de)(de)(de)西方(fang)式管理理論和方(fang)法(fa)面臨危機，而新的(de)(de)(de)模(mo)式還沒有完全(quan)建立起來的(de)(de)(de)情況下，這(zhe)不失(shi)為一種有意義(yi)的(de)(de)(de)嘗試。可(ke)以說，迎接和走向嶄新的(de)(de)(de)雇傭關系(xi)，既要理(li)解經濟和歷史的(de)(de)(de)深(shen)刻變(bian)革，把握(wo)時代發(fa)(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)規律，同(tong)時也要繼承和發(fa)(fa)展(zhan)舊的(de)(de)(de)管理(li)方法中的(de)(de)(de)合理(li)部分，使新舊共(gong)冶(ye)一爐(lu)，共(gong)同(tong)創新！
90后員工有三個問題：
1.立場不堅定；2.動力(li)不足；3.能力(li)不行(xing)！
員工(gong)選(xuan)擇一家公司三大核心：
①能得(de)到什么？物(wu)質！
②能(neng)學到什么？成長！
③未(wei)來有什(shen)么發展(zhan)？精神！
怎么解決以上問題？如何實現(xian)老板(ban)與員工共(gong)贏？
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