管理(li)(li)者(zhe)向(xiang)領(ling)導者(zhe)的(de)轉(zhuan)變(bian)過(guo)程跨越的(de)幅度很大。管理(li)(li)教(jiao)育、培訓、導師(shi)等(deng)傳(chuan)統方式對這一轉(zhuan)變(bian)并沒有多大幫(bang)助。因此，簡(jian)單地以(yi)為加大對傳(chuan)統管理(li)(li)的(de)投入就可(ke)以(yi)培養領(ling)導者(zhe)是(shi)不(bu)現實的(de)想法，從一個管理(li)(li)者(zhe)向(xiang)領(ling)導者(zhe)的(de)轉(zhuan)變(bian)涉及五(wu)個層面的(de)轉(zhuan)變(bian)過(guo)程。
一直(zhi)以來，組織都非常關注培養(yang)管理(li)(li)者，但(dan)在培養(yang)領導者方面投入不多。這主要因(yin)為與培養(yang)管理(li)(li)者比較，組織對培養(yang)領導者所需(xu)的技術、個性(xing)塑造等方面缺乏正(zheng)確(que)的認(ren)識。大
多(duo)數企業幾乎都(dou)認為，培養(yang)管理(li)者的過程實際上也在促進領導者的培養(yang)。
然而，經驗(yan)告訴我們，事(shi)實并非(fei)如(ru)此。不少組(zu)織盡管都積極地探(tan)索培養領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)的*方法(fa)，但效果都不佳。他(ta)們采取最普遍的方法(fa)是：學(xue)院(yuan)派的培訓課程(cheng)，就某一個領(ling)域(yu)所需要(yao)的領(ling)導(dao)(dao)力(li)的概念和(he)(he)研究(jiu)結果提(ti)出來(lai)討論；參與群體性的體驗(yan)式培訓課程(cheng)，了解如(ru)何做一個領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)并評估自己(ji)的能力(li)。有意思(si)的是，很多(duo)培訓項(xiang)目中都有對領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)特點或行為(wei)方式的分析，似(si)乎在暗示：“培養和(he)(he)發(fa)展這些特點，你也(ye)會成為(wei)一位領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)(zhe)。”
但(dan)(dan)，在現實生活中，這種情況是(shi)不(bu)(bu)會發(fa)生的(de)(de)。領導力是(shi)一個內在發(fa)展(zhan)的(de)(de)過(guo)程(cheng)，而這些培(pei)訓(xun)項目提供的(de)(de)卻是(shi)被(bei)動的(de)(de)外(wai)部(bu)指導。領導力的(de)(de)發(fa)展(zhan)是(shi)一個強烈的(de)(de)個人的(de)(de)發(fa)展(zhan)過(guo)程(cheng)，盡(jin)管外(wai)部(bu)的(de)(de)投入(ru)還是(shi)很(hen)有價(jia)值，但(dan)(dan)除非針對內在發(fa)展(zhan)設(she)置(zhi)了補充項目，否則這些培(pei)訓(xun)課程(cheng)仍(reng)然是(shi)無效(xiao)的(de)(de)。正因為(wei)如此，我們也(ye)就不(bu)(bu)難(nan)理解：為(wei)什(shen)么(me)不(bu)(bu)少人都(dou)知道何為(wei)領導力，但(dan)(dan)卻不(bu)(bu)能有效(xiao)地踐行領導者(zhe)的(de)(de)職責。
領(ling)導力需(xu)要有高度的靈活性去調和各種標(biao)準，慢慢形(xing)成(cheng)一個(ge)(ge)整體的模式。這需(xu)要個(ge)(ge)人的努力，包括(kuo)忘記在管理者生(sheng)涯中(zhong)已經學習、掌握到的很多東西。從一個(ge)(ge)管理者向一個(ge)(ge)領(ling)導轉(zhuan)變，需(xu)要做出下述五(wu)個(ge)(ge)層面的轉(zhuan)變。
轉(zhuan)變一：從 “事實”和“數據”管理(li)向(xiang)“情感”管理(li)轉(zhuan)變
*國際電話電信(xin)公司(si)的海(hai)洛德·吉尼恩(en)就是(shi)數(shu)據處理者(zhe)的最好例子(zi)。他和(he)他的高管團隊投入(ru)大(da)量(liang)的時間收集(ji)越來越多的數(shu)據，并進(jin)行非(fei)常嚴謹的分析。然而，盡(jin)管擁有數(shu)據的所(suo)有分析，他仍然無(wu)法阻止公司(si)走下坡路，因(yin)為當時的ITT公司(si)需要的是(shi)一個清晰的長(chang)期戰略和(he)一個牢固的核(he)心價值觀(guan)。
許多管(guan)理者掉(diao)入一種理念的圈套，認為好結果(guo)的關鍵是如實又不(bu)帶情(qing)感地分析(xi)，情(qing)感不(bu)應該(gai)帶到決策中來。不(bu)幸的是，他(ta)們也是人，情(qing)感不(bu)可避免(mian)存在。
印度第二大摩托車(che)制造商巴(ba)賈吉(ji)汽車(che)公司(si)的CEO桑吉(ji)夫(fu)·巴(ba)賈吉(ji)在設立公司(si)所必需的一(yi)個自動(dong)退休方案時非常(chang)痛苦(ku)。當一(yi)個工(gong)人問他，為什么(me)自己(ji)在公司(si)工(gong)作(zuo)了(le)30年卻會被解雇(gu)？是否他的工(gong)作(zuo)效率不佳？他將怎樣告訴自己(ji)的家庭(ting)等這些(xie)問題時，巴(ba)賈吉(ji)發現回答這些(xie)問題非常(chang)困難。
管(guan)理(li)(li)培訓是不(bu)會(hui)為(wei)(wei)處理(li)(li)這種情況提(ti)(ti)供(gong)準備的(de)(de)。對巴賈吉提(ti)(ti)出(chu)(chu)疑問(wen)的(de)(de)那個(ge)工(gong)人(ren)(ren)頂多被視為(wei)(wei)一(yi)個(ge)討厭(yan)的(de)(de)人(ren)(ren)，很快(kuai)被解(jie)雇了。但糟糕的(de)(de)是，巴賈吉沒(mei)有(you)(you)抓住這位(wei)工(gong)人(ren)(ren)的(de)(de)離開將對其他數(shu)以百計的(de)(de)人(ren)(ren)有(you)(you)益這點，無法(fa)對工(gong)人(ren)(ren)的(de)(de)質疑提(ti)(ti)出(chu)(chu)一(yi)個(ge)合理(li)(li)的(de)(de)、能(neng)夠得到諒解(jie)和理(li)(li)解(jie)的(de)(de)解(jie)釋。
管理(li)和經營責任、忠(zhong)誠、道德(de)觀等情(qing)(qing)感(gan)非常困難，這些情(qing)(qing)感(gan)處理(li)起來特(te)(te)別脆(cui)弱。重(zhong)大的決策往往伴隨強烈的情(qing)(qing)感(gan)，然(ran)而使公司的基本特(te)(te)征保持完好無損(sun)也包括有效管理(li)這些情(qing)(qing)感(gan)。特(te)(te)別是強權的管理(li)者在(zai)管理(li)情(qing)(qing)感(gan)方面往往分析能(neng)力(li)較差，他們認為“不可預知的”和 “不合理(li)的”人是不順眼(yan)的。他們在(zai)工作上投(tou)入(ru)的時間越多，碰到的困難也會(hui)越大，不幸的是，他們認為這是領(ling)導力(li)所必須經歷(li)的過程。
轉變(bian)二：從一個“情感管(guan)理者”到“情感觸動者”
要成為一位領導者，管(guan)理現有(you)的(de)情(qing)(qing)(qing)(qing)感(gan)是(shi)不夠的(de)，引(yin)發(fa)合適的(de)情(qing)(qing)(qing)(qing)感(gan)才是(shi)不可或缺(que)的(de)。引(yin)發(fa)這些情(qing)(qing)(qing)(qing)感(gan)并不需要經過一個(ge)邏輯的(de)過程(cheng)，事(shi)實上，幾乎和(he)邏輯相反。例如，許(xu)諾在項目(mu)結束時給予(yu)巨額獎金就可以產生強(qiang)烈的(de)情(qing)(qing)(qing)(qing)感(gan)。正(zheng)如羅斯福(fu)所(suo)說的(de)，政治(zhi)家不是(shi)規劃(hua)現實的(de)情(qing)(qing)(qing)(qing)節(jie)，而是(shi)創造希望和(he)夢想(xiang)。
領導者必須善于用(yong)簡練的(de)(de)語言(yan)捕獲組織所代(dai)表的(de)(de)意義并引發情感的(de)(de)投入。印度的(de)(de)甘地造了 “Ramarajya”一(yi)詞代(dai)表正直、關(guan)心、公平而沒(mei)有(you)剝(bo)削的(de)(de)社(she)會。1990年，Vellore維羅納基(ji)督(du)(du)醫(yi)學院(yuan)在(zai)(zai)伊娃·斯庫德(de)的(de)(de)領導下(xia)，秉承“以基(ji)督(du)(du)教精神(shen)下(xia)為貧窮(qiong)者服務(wu)”的(de)(de)理念開始經(jing)營醫(yi)院(yuan)。管理者的(de)(de)工作是在(zai)(zai)一(yi)個為了報酬或(huo)為避免處(chu)罰的(de)(de)激(ji)勵(li)系(xi)統下(xia)進行的(de)(de)，而領導者是在(zai)(zai)激(ji)發熱情的(de)(de)基(ji)礎上(shang)工作，這種情況下(xia)人們樂于奉獻不是因(yin)為有(you)利(li)可圖，而是因(yin)為值得這么做(zuo)。
這(zhe)兩(liang)(liang)種(zhong)(zhong)方法，表面是(shi)(shi)(shi)邏輯(ji)和情(qing)(qing)感的(de)(de)比(bi)較，但兩(liang)(liang)者(zhe)之間卻有(you)根本的(de)(de)不(bu)同(tong)，這(zhe)也是(shi)(shi)(shi)有(you)抱(bao)負的(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)需要一個(ge)跳躍(yue)深淵式(shi)轉變(bian)的(de)(de)原因。這(zhe)兩(liang)(liang)種(zhong)(zhong)方法的(de)(de)差(cha)異可(ke)(ke)以用“熱(re)情(qing)(qing)和利益”來形容。當受有(you)形獎賞的(de)(de)鼓勵時，人們(men)是(shi)(shi)(shi)在(zai)利益的(de)(de)驅(qu)使下工作，沒有(you)熱(re)情(qing)(qing)可(ke)(ke)言。而領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)是(shi)(shi)(shi)在(zai)熱(re)情(qing)(qing)的(de)(de)驅(qu)使下工作，不(bu)是(shi)(shi)(shi)憑借(jie)對環境(jing)的(de)(de)現實理解，也不(bu)是(shi)(shi)(shi)這(zhe)樣做對其個(ge)人意味著什么(me)的(de)(de)準(zhun)確計算。領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)首(shou)先需要能(neng)夠由目(mu)標驅(qu)使迅速進入(ru)狀態，然(ran)后必須(xu)有(you)能(neng)力推動(dong)(dong)其他(ta)(ta)人投入(ru)到(dao)目(mu)標中。這(zhe)也是(shi)(shi)(shi)為什么(me)多(duo)數時候領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)容易失敗(bai)：就是(shi)(shi)(shi)因為他(ta)(ta)們(men)不(bu)僅無法感染他(ta)(ta)們(men)自(zi)己，也不(bu)能(neng)驅(qu)動(dong)(dong)其他(ta)(ta)人的(de)(de)熱(re)情(qing)(qing)。
領(ling)導(dao)者怎(zen)樣才能成功地調動其他人(ren)呢？首先，他們(men)必須(xu)找到一個(ge)(ge)(ge)能激發他人(ren)的目標(biao)因素(su)，激發并(bing)忠于(yu)這(zhe)個(ge)(ge)(ge)因素(su)，而且領(ling)導(dao)者要(yao)通(tong)過創造(zao)神話、象(xiang)征甚至幻想(xiang)的方式感(gan)染人(ren)的方式來(lai)(lai)呈現這(zhe)個(ge)(ge)(ge)因素(su)。其次，領(ling)導(dao)者必須(xu)*估計追隨者對他們(men)的所做(zuo)會有什(shen)么樣的反應。他們(men)不(bu)(bu)會因邏輯(ji)上(shang)的不(bu)(bu)一致而慚(can)愧。如果(guo)他們(men)想(xiang)成為領(ling)導(dao)者，重要(yao)的是整體的效果(guo)、管理者必須(xu)知道怎(zen)樣帶來(lai)(lai)這(zhe)種效果(guo)。
轉(zhuan)變三：從一(yi)個標準(zhun)(zhun)的跟隨者到標準(zhun)(zhun)的制定者
有(you)這(zhe)(zhe)么一種說法：不能(neng)夠服從(cong)命令的(de)(de)(de)人(ren)也(ye)不能(neng)夠命令他人(ren)。在(zai)軍隊(dui)里這(zhe)(zhe)可(ke)能(neng)是(shi)對的(de)(de)(de)，但(dan)對一個(ge)領導(dao)者而(er)言卻是(shi)錯誤的(de)(de)(de)。領導(dao)者有(you)能(neng)力看(kan)到一個(ge)新的(de)(de)(de)愿景(jing)、一個(ge)新的(de)(de)(de)機會、被大家所追隨的(de)(de)(de)理想，而(er)且這(zhe)(zhe)包括了對現狀(zhuang)的(de)(de)(de)創造性破壞(huai)。從(cong)這(zhe)(zhe)個(ge)意義上說，領導(dao)者不是(shi)秩序(xu)的(de)(de)(de)卓越(yue)遵守者，而(er)是(shi)一個(ge)傳統標(biao)準的(de)(de)(de)破壞(huai)者。
這對(dui)一(yi)個(ge)渴望成(cheng)為領導者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)有著非常(chang)重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)意義，特別(bie)對(dui)那些已經被(bei)訓練遵守(shou)規則、不(bu)愿去(qu)打(da)破平衡(heng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)尤其如此。管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)認為，與(yu)那些在(zai)思考和行為方(fang)面更有秩序的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)打(da)交道(dao)是更舒服(fu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。但是，一(yi)個(ge)有潛力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導者(zhe)對(dui)現狀會(hui)產(chan)生一(yi)定(ding)程度的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)安并提(ti)出一(yi)種(zhong)設想(xiang)(xiang)，他/她必須(xu)決(jue)定(ding)應(ying)該怎(zen)樣以及什么時候表達自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)安及設想(xiang)(xiang)。這些不(bu)安和設想(xiang)(xiang)可能會(hui)給組織和個(ge)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)生活、職業帶來混亂。整個(ge)職業生涯被(bei)有效地制約(yue)著，大多(duo)數管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)都是在(zai)危(wei)急(ji)時刻才會(hui)改變(bian)對(dui)策，而不(bu)是在(zai)幻(huan)想(xiang)(xiang)和靈感(gan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)刺激(ji)下主動(dong)做出改變(bian)。
轉變四：從一(yi)個(ge)現實主義者到一(yi)個(ge)夢(meng)想者
在組織內，一(yi)直以(yi)來(lai)管理者(zhe)都被教育自己應(ying)該(gai)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)現實主義者(zhe)，一(yi)個(ge)“實踐”者(zhe)，同時也被告知不(bu)要“夢想(xiang)”那些荒誕的想(xiang)法(fa)和念頭，而是(shi)(shi)要對所做(zuo)的工作(zuo)將會起到什么樣的現實作(zuo)用做(zuo)一(yi)個(ge)實際的檢驗。一(yi)段時期以(yi)來(lai)，管理者(zhe)開(kai)(kai)始(shi)從一(yi)個(ge)“現實”的角度看問題，而且開(kai)(kai)始(shi)習慣性(xing)地(di)摒棄新的思(si)路和指責(ze)提(ti)出(chu)創造性(xing)思(si)想(xiang)的人。
領(ling)導者(zhe)不(bu)(bu)必(bi)然是(shi)(shi)(shi)(shi)現實主(zhu)義者(zhe)或很“實際的(de)(de)(de)”人。領(ling)導者(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)不(bu)(bu)斷夢(meng)想奇(qi)妙愿景的(de)(de)(de)夢(meng)想家。沒(mei)有持續的(de)(de)(de)夢(meng)想，思(si)(si)維就會(hui)淤(yu)塞。然而，夢(meng)想卻(que)不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)管(guan)理者(zhe)訓練過程的(de)(de)(de)一部分(fen)。做(zuo)夢(meng)需要(yao)(yao)一個特(te)定的(de)(de)(de)時間來進入，處于靜止狀(zhuang)態(tai)下，什(shen)么也不(bu)(bu)做(zuo)，只(zhi)是(shi)(shi)(shi)(shi)沉(chen)思(si)(si)。做(zuo)夢(meng)的(de)(de)(de)人會(hui)被(bei)貼上游(you)手好閑或是(shi)(shi)(shi)(shi)白(bai)日做(zuo)夢(meng)的(de)(de)(de)標簽，被(bei)認(ren)為不(bu)(bu)適合(he)賦(fu)予較高的(de)(de)(de)職責(ze)。但往往是(shi)(shi)(shi)(shi)那些(xie)善(shan)于夢(meng)想的(de)(de)(de)人才能帶來重要(yao)(yao)變(bian)化。當然，只(zhi)有夢(meng)想而沒(mei)有行動(dong)跟隨是(shi)(shi)(shi)(shi)沒(mei)有用的(de)(de)(de)。而沒(mei)有夢(meng)想的(de)(de)(de)行動(dong)則是(shi)(shi)(shi)(shi)盲目的(de)(de)(de)、空(kong)洞的(de)(de)(de)，有可能激發了很多熱情但卻(que)只(zhi)完成了一點(dian)點(dian)。
轉(zhuan)變五：從一個完(wan)美主義者(zhe)變成妥協(xie)者(zhe)
管理(li)教(jiao)育假定(ding)從一(yi)開始管理(li)者的(de)(de)(de)職(zhi)責就(jiu)是(shi)最優化利(li)潤(run)(run)、收益、股東價值(zhi)等(deng)經(jing)濟參數。在上(shang)面提到(dao)的(de)(de)(de)三個參數中(zhong)，可(ke)能出現的(de)(de)(de)兩難是(shi)，利(li)潤(run)(run)的(de)(de)(de)*化卻無(wu)法使股東價值(zhi)*化。舉例來說(shuo)如果一(yi)個產品(pin)(如某種(zhong)藥(yao)物)經(jing)過長時(shi)間(jian)的(de)(de)(de)高成(cheng)本研發后，最后發現這(zhe)(zhe)種(zhong)藥(yao)物可(ke)能有副作(zuo)用(yong)，這(zhe)(zhe)時(shi)公(gong)司是(shi)繼(ji)續推(tui)出產品(pin)，干(gan)脆否認；或者繼(ji)續投入資金去試驗、研究；還(huan)是(shi)退出產品(pin)線？這(zhe)(zhe)就(jiu)是(shi)短期利(li)益和(he)長期利(li)益的(de)(de)(de)沖突所在。*的(de)(de)(de)主要(yao)煙(yan)草公(gong)司的(de)(de)(de)長期股東的(de)(de)(de)利(li)益都與堅持反吸煙(yan)運(yun)動相悖的(de)(de)(de)，今(jin)天，他們之中(zhong)的(de)(de)(de)許多(duo)已(yi)經(jing)被(bei)迫在法律(lv)訴訟中(zhong)支付了很大一(yi)筆金錢，這(zhe)(zhe)些企業(ye)早(zao)期的(de)(de)(de)行(xing)動不(bu)也是(shi)為(wei)了他們的(de)(de)(de)股東嗎？
這里并不是(shi)怎樣去選(xuan)擇(ze)對錯的(de)問題(ti)，但是(shi)，正(zheng)如巴(ba)達(da)洛克所說的(de)，在正(zheng)確與(yu)正(zheng)確、錯誤(wu)與(yu)錯誤(wu)之(zhi)間不可能(neng)(neng)有*的(de)方案(an)(an)，只能(neng)(neng)是(shi)一個折中的(de)妥(tuo)協。而(er)那些(xie)(xie)接(jie)受了傳(chuan)統管理教育的(de)人可能(neng)(neng)很難(nan)接(jie)受這個問題(ti)沒有正(zheng)確答案(an)(an)的(de)現實(shi)。的(de)確，最終(zhong)還是(shi)要做出選(xuan)擇(ze)，結果也必(bi)(bi)須去面對。所不同的(de)是(shi)，領導者(zhe)必(bi)(bi)須持續把握這些(xie)(xie)困難(nan)的(de)選(xuan)擇(ze)，并且(qie)找到自(zi)己和他人都能(neng)(neng)夠接(jie)受的(de)答案(an)(an)，但卻從來(lai)不能(neng)(neng)確定自(zi)己是(shi)否做出了正(zheng)確的(de)選(xuan)擇(ze)。
這里(li)涉及長(chang)期和(he)(he)短期的(de)選擇問題，涉及同事之間關系、企業與團隊(dui)、個人與家庭成員等(deng)問題。他們(men)必(bi)須判斷(duan)他們(men)的(de)行動對(dui)自己、對(dui)他人、對(dui)現在和(he)(he)對(dui)以后的(de)影響。對(dui)一個步入領導(dao)角色(se)的(de)人來(lai)說，把握好這種(zhong)權衡(heng)的(de)尺度非(fei)常(chang)困難。領導(dao)者(zhe)要表(biao)現出(chu)來(lai)自己的(de)勇氣，同時他們(men)肩負著非(fei)常(chang)沉重的(de)責任。
管(guan)理者的角色轉變(bian)
以上(shang)提到的(de)(de)(de)五點(dian)是(shi)對管(guan)理(li)(li)(li)(li)者向領(ling)導者轉(zhuan)變的(de)(de)(de)一(yi)個整體概括，包括管(guan)理(li)(li)(li)(li)者的(de)(de)(de)一(yi)些完全(quan)不同的(de)(de)(de)基(ji)本(ben)過程和(he)再學(xue)習(xi)的(de)(de)(de)需求。傳統(tong)管(guan)理(li)(li)(li)(li)教育和(he)培(pei)訓的(de)(de)(de)作用(yong)是(shi)有限的(de)(de)(de)，即使那些廣泛性(xing)較高的(de)(de)(de)課(ke)程如戰(zhan)略管(guan)理(li)(li)(li)(li)等，本(ben)質上(shang)還是(shi)采用(yong)一(yi)些理(li)(li)(li)(li)性(xing)的(de)(de)(de)分析推理(li)(li)(li)(li)，以“事實”和(he)“數據(ju)”為基(ji)礎的(de)(de)(de)利益(yi)*化。我們并不是(shi)低估這些基(ji)于邏輯推理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)分析技(ji)巧的(de)(de)(de)重要性(xing)，而(er)是(shi)這些理(li)(li)(li)(li)論的(de)(de)(de)基(ji)礎發(fa)展(zhan)已(yi)經出現(xian)危機(ji)。
經(jing)驗(yan)也不是(shi)(shi)一個可(ke)靠(kao)的(de)指導(dao)。如同(tong)歌德(de)曾(ceng)經(jing)寫(xie)到，“經(jing)驗(yan)只是(shi)(shi)其中的(de)一半(ban)，另一半(ban)依賴于經(jing)驗(yan)的(de)詮釋(shi)，以及與(yu)目前環境(jing)相關的(de)因素。”所有對(dui)事實的(de)解釋(shi)其實都(dou)是(shi)(shi)被主觀化了的(de)。因此，我們對(dui)經(jing)驗(yan)應(ying)(ying)該采取的(de)態度(du)是(shi)(shi)利用(yong)它，而不能僅僅依靠(kao)它。這也是(shi)(shi)一個領導(dao)者應(ying)(ying)該具備的(de)認(ren)識。
然而，一(yi)(yi)個管理者(zhe)怎樣去(qu)應(ying)對(dui)角色轉(zhuan)變成為一(yi)(yi)個領導者(zhe)呢？答案(an)其實就在自身的(de)發展(zhan)過程中。這(zhe)看起來是個老(lao)套的(de)說法(fa)，但這(zhe)的(de)確是一(yi)(yi)個非常(chang)困難、復雜和個人化的(de)過程，需要一(yi)(yi)個有激情的(de)領導者(zhe)的(de)不斷努力。
努力嘗試這一(yi)轉變的(de)管理者首先(xian)必(bi)須樂于真誠(cheng)而坦(tan)率地檢討自(zi)己(ji)的(de)缺(que)點和偏(pian)見，正視(shi)自(zi)己(ji)好的(de)一(yi)面與(yu)(yu)不足的(de)地方，發現自(zi)己(ji)的(de)能與(yu)(yu)不能。這樣(yang)，第一(yi)步就算(suan)成(cheng)功了，如諺(yan)語說(shuo)的(de)那樣(yang)“了解自(zi)己(ji)”，既不要去掩蓋自(zi)己(ji)的(de)錯誤，也不沉迷于毫無意義的(de)自(zi)責，公正、不帶偏(pian)見地正視(shi)自(zi)己(ji)！
轉變的第二步是“變成你自(zi)己(ji)”，人們表現出(chu)的其(qi)實(shi)并不總(zong)是真(zhen)實(shi)的一面(mian)，都戴著面(mian)具，表現得像(xiang)別(bie)人希望的那樣，總(zong)是做(zuo)一些(xie)自(zi)己(ji)并不愿意做(zuo)的事。一段時(shi)間以后就會失去自(zi)我(wo)，失去自(zi)己(ji)的特點。在組(zu)織內一段時(shi)間后，都會變得與身邊的同事越來(lai)越像(xiang)，越來(lai)越不像(xiang)真(zhen)實(shi)的自(zi)己(ji)。的確，回(hui)歸自(zi)我(wo)是領(ling)導力至關(guan)重(zhong)要的一個因素，有時(shi)，人必須跳出(chu)長時(shi)間工作留(liu)下的思維(wei)方(fang)式(shi)的烙印。既(ji)然一個人今(jin)天的想法是其(qi)過去的產物，那么(me)就更應該跳出(chu)這種思維(wei)模式(shi)，更好更合理地思考。
最后一(yi)步是(shi)要確(que)定你到底想變成什(shen)(shen)(shen)么(me)(me)(me)樣的領導者。這需(xu)要一(yi)個(ge)(ge)徹底的思考，包(bao)括完全切割與(yu)過去的關聯(lian)。這要求一(yi)個(ge)(ge)反省(sheng)的對比：一(yi)個(ge)(ge)人(ren)是(shi)什(shen)(shen)(shen)么(me)(me)(me)、要成為(wei)什(shen)(shen)(shen)么(me)(me)(me)？在另一(yi)個(ge)(ge)層(ceng)面(mian)，一(yi)個(ge)(ge)人(ren)要成為(wei)什(shen)(shen)(shen)么(me)(me)(me)、實際上(shang)能夠(gou)成為(wei)什(shen)(shen)(shen)么(me)(me)(me)樣的？
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/1746.html
