1. 引(yin)言
企(qi)業的(de)(de)發(fa)展過程中需要進(jin)行績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)評(ping)價(jia),企(qi)業績(ji)效(xiao)(xiao)評(ping)價(jia)是(shi)指職能部門(men)按照一定的(de)(de)標準,設定一些量化的(de)(de)指標,對(dui)于(yu)實現(xian)績(ji)效(xiao)(xiao)目標的(de)(de)實現(xian),及為實現(xian)這(zhe)一目標所安排(pai)的(de)(de)預算的(de)(de)執行結果進(jin)行的(de)(de)綜合(he)(he)性評(ping)價(jia)。目前(qian)企(qi)業績(ji)效(xiao)(xiao)評(ping)價(jia)的(de)(de)方法有目標考(kao)核法、行為考(kao)核法、KPI、平衡(heng)計分卡等(deng),這(zhe)些方法都有各自的(de)(de)優勢和劣勢,企(qi)業應根據實際情(qing)況(kuang),綜合(he)(he)運用這(zhe)些方法。
2. 現存考核方法的優缺(que)點分(fen)析
2.1 目標(biao)考核法
目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)考核法,即按一定(ding)的(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)或(huo)評價標(biao)(biao)(biao)準來衡量員(yuan)工(gong)(gong)(gong)完(wan)成既(ji)定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和執(zhi)行工(gong)(gong)(gong)作(zuo)標(biao)(biao)(biao)準的(de)(de)情(qing)況,根據衡量結(jie)果給予(yu)相應(ying)的(de)(de)獎(jiang)勵。它是(shi)在整個組織實行“目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理(li)”的(de)(de)制(zhi)度下,對員(yuan)工(gong)(gong)(gong)進行的(de)(de)考核方(fang)法。這種方(fang)法是(shi)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理(li)原理(li)在績(ji)(ji)效評估中的(de)(de)具體運用。這種方(fang)法要求(qiu)管理(li)當局(ju)首(shou)先(xian)根據目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理(li)原理(li)和工(gong)(gong)(gong)作(zuo)責任制(zhi)確(que)定(ding)各部門(men)及個人的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao),然后將(jiang)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)績(ji)(ji)效同這個預先(xian)設定(ding)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)相比較,得出員(yuan)工(gong)(gong)(gong)績(ji)(ji)效超過(guo)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)要求(qiu)、達到、有距離、差(cha)距很大等結(jie)論(lun)。
目(mu)(mu)(mu)標(biao)考核(he)(he)(he)法最(zui)早(zao)由彼(bi)得(de)•德魯克1954年(nian)在(zai)《管(guan)理的(de)(de)實踐》中提出(chu)。目(mu)(mu)(mu)標(biao)考核(he)(he)(he)法包(bao)括兩個(ge)方面的(de)(de)內容:一是(shi)企(qi)業必須與(yu)每(mei)一位員工(gong)共同(tong)制定一套可衡量的(de)(de)工(gong)作目(mu)(mu)(mu)標(biao);二是(shi)考核(he)(he)(he)者定期(qi)考核(he)(he)(he)被(bei)考核(he)(he)(he)者制定目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)完成情況,從而確定被(bei)考核(he)(he)(he)者的(de)(de)績效水平。目(mu)(mu)(mu)標(biao)考核(he)(he)(he)法包(bao)括了(le)計劃、指導、考核(he)(he)(he)和(he)改進四個(ge)緊密聯系的(de)(de)階(jie)(jie)段,分別與(yu)目(mu)(mu)(mu)標(biao)管(guan)理的(de)(de)計劃、執行、檢(jian)查和(he)反(fan)饋(kui)四個(ge)階(jie)(jie)段相結合,不斷(duan)地激勵員工(gong)在(zai)實現(xian)企(qi)業目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)方向上努力(li),促進個(ge)人能(neng)力(li)的(de)(de)成長。
目(mu)(mu)標考核(he)是(shi)一整套計劃和(he)控制系(xi)統。只(zhi)有當(dang)企業中每位(wei)員(yuan)工成(cheng)功時,才可能有主(zhu)管人員(yuan)的(de)成(cheng)功和(he)整個企業的(de)成(cheng)功,因此目(mu)(mu)標考核(he)方法是(shi)激勵每一位(wei)人員(yuan)都取(qu)得成(cheng)功。目(mu)(mu)標管理的(de)前提是(shi)個人、部門和(he)企業的(de)目(mu)(mu)標要協調(diao)一致。
目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)考(kao)核法(fa)有多方面的(de)(de)(de)(de)優點(dian):有助(zhu)于(yu)提(ti)高(gao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)績效從而進(jin)一(yi)步提(ti)高(gao)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)績效,目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)考(kao)核法(fa)根(gen)據(ju)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)情況(kuang)制(zhi)定工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)并進(jin)行(xing)不定期(qi)的(de)(de)(de)(de)考(kao)核,確定員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)考(kao)核水平(ping),使員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)朝著自己制(zhi)定的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)發(fa)展,盡快(kuai)的(de)(de)(de)(de)完成自己的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao),確定達到考(kao)核的(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)(biao),這樣就逼迫員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)不能(neng)偷(tou)懶(lan),只有努力工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo),提(ti)高(gao)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)績效。使企業(ye)的(de)(de)(de)(de)管理當局根(gen)據(ju)迅速變(bian)化的(de)(de)(de)(de)競爭環(huan)境對員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進(jin)行(xing)及時(shi)的(de)(de)(de)(de)引(yin)導,一(yi)旦外界的(de)(de)(de)(de)環(huan)境變(bian)化了,管理者會(hui)(hui)根(gen)據(ju)環(huan)境的(de)(de)(de)(de)變(bian)化,對員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)進(jin)行(xing)重新制(zhi)定以適(shi)應變(bian)化的(de)(de)(de)(de)環(huan)境,員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)也會(hui)(hui)根(gen)據(ju)實際情況(kuang)去接受變(bian)化的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)。
但是目(mu)(mu)(mu)標考核(he)(he)法也(ye)存在著缺陷:沒(mei)有在不同部門和(he)(he)(he)不同員工(gong)(gong)之間(jian)設(she)立(li)統一的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標,難以對工(gong)(gong)作績效(xiao)進行(xing)(xing)橫(heng)向比較,也(ye)不便于(yu)為薪(xin)酬調整和(he)(he)(he)職務(wu)升降提供(gong)依據(ju),造成(cheng)了許多員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)不滿,有可(ke)能(neng)(neng)影響員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)積極性(xing);設(she)計目(mu)(mu)(mu)標管(guan)理(li)考核(he)(he)體(ti)系需要花費的(de)(de)(de)物質(zhi)成(cheng)本和(he)(he)(he)時(shi)間(jian)成(cheng)本都很(hen)高,需要根據(ju)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)實(shi)際(ji)情況(kuang)設(she)定,而不同員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)實(shi)際(ji)情況(kuang)往往不同;目(mu)(mu)(mu)標設(she)定的(de)(de)(de)過程十(shi)分困難,而設(she)定中的(de)(de)(de)管(guan)理(li)者(zhe)和(he)(he)(he)員工(gong)(gong)之間(jian)的(de)(de)(de)博弈行(xing)(xing)為往往造成(cheng)目(mu)(mu)(mu)標設(she)定時(shi)脫離了現實(shi)的(de)(de)(de)實(shi)際(ji)情況(kuang);外界環境(jing)隨時(shi)都有可(ke)能(neng)(neng)發生變(bian)化(hua)(hua),當(dang)在目(mu)(mu)(mu)標設(she)定后(hou)出現意外的(de)(de)(de)變(bian)化(hua)(hua)時(shi),如果(guo)環境(jing)的(de)(de)(de)變(bian)化(hua)(hua)有利(li)(li)于(yu)目(mu)(mu)(mu)標的(de)(de)(de)完(wan)成(cheng),則(ze)(ze)考核(he)(he)結果(guo)將有利(li)(li)于(yu)員工(gong)(gong),如果(guo)環境(jing)的(de)(de)(de)變(bian)化(hua)(hua)阻礙(ai)了目(mu)(mu)(mu)標的(de)(de)(de)完(wan)成(cheng),則(ze)(ze)考核(he)(he)結果(guo)可(ke)能(neng)(neng)會傷(shang)害員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)積極性(xing)。
2.2 行為考(kao)核(he)法
行(xing)(xing)(xing)為考核(he)(he)法(fa),即以員(yuan)工(gong)的行(xing)(xing)(xing)為作為衡量的基礎(chu),評價哪種(zhong)行(xing)(xing)(xing)為是正確的或是有效的,對(dui)于錯(cuo)誤的或者無效的行(xing)(xing)(xing)為,進行(xing)(xing)(xing)指導改進。行(xing)(xing)(xing)為考核(he)(he)法(fa)的假設是企業的績效是由(you)員(yuan)工(gong)的行(xing)(xing)(xing)為和外界環(huan)境決定的。由(you)于外界環(huan)境很難去界定,所以拋開環(huan)境來說,員(yuan)工(gong)好的行(xing)(xing)(xing)為必(bi)然帶來好的績效。
基(ji)于(yu)(yu)員(yuan)工(gong)行(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)(wei)的(de)考核(he)法(fa)包括(kuo)主觀行(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)(wei)評價(jia)法(fa)和客觀行(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)(wei)評價(jia)法(fa)。行(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)(wei)考核(he)法(fa)的(de)優(you)點是:較(jiao)為(wei)(wei)(wei)客觀,考核(he)者(zhe)把(ba)關注的(de)重點從難以評價(jia)的(de)個人(ren)特征轉移到具體行(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)(wei)上,有(you)(you)較(jiao)為(wei)(wei)(wei)明確(que)的(de)觀察目標(biao)和評價(jia)依(yi)據;考核(he)者(zhe)能夠(gou)(gou)引(yin)導被考核(he)者(zhe)實施正(zheng)確(que)的(de)行(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)(wei),考核(he)的(de)行(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)(wei)應該(gai)是有(you)(you)利(li)于(yu)(yu)實現企業(ye)目標(biao)的(de),應該(gai)是有(you)(you)效的(de),它(ta)能具體提(ti)出(chu)了員(yuan)工(gong)應該(gai)去做什么;這(zhe)種(zhong)方法(fa)有(you)(you)利(li)于(yu)(yu)反饋(kui),考核(he)者(zhe)可根據具體的(de)行(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)(wei)向(xiang)員(yuan)工(gong)給出(chu)反饋(kui),使他(ta)們知道什么行(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)(wei)是正(zheng)確(que)的(de);這(zhe)種(zhong)方法(fa)使用(yong)具體的(de)行(xing)(xing)(xing)為(wei)(wei)(wei)維度,能夠(gou)(gou)提(ti)供(gong)有(you)(you)助于(yu)(yu)員(yuan)工(gong)改(gai)進績效的(de)反饋(kui)信(xin)息,其結(jie)果應用(yong)較(jiao)公(gong)平。
但是(shi)行(xing)(xing)(xing)為考(kao)核(he)法在一些方面存在不足:開發和使用耗時較多;開發費用較高(gao),可能出現評估(gu)的(de)(de)(de)偏差。對行(xing)(xing)(xing)為的(de)(de)(de)判斷(duan)本身(shen)就存在很多主觀因素,與結果績效論(lun)的(de)(de)(de)方法比(bi)較 ,由于缺(que)乏科學、量化的(de)(de)(de)方法,考(kao)核(he)的(de)(de)(de)公平(ping)性受到(dao)了(le)挑戰。另外,由于行(xing)(xing)(xing)為和結果有(you)時不一致,因此,行(xing)(xing)(xing)為考(kao)核(he)法主要(yao)適用于考(kao)核(he)客戶服務等重視(shi)“行(xing)(xing)(xing)為”的(de)(de)(de)相關人員。
2.3 KPI考(kao)核方法
目(mu)前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企(qi)業常(chang)用的(de)一種考核方法。KPI不重(zhong)視行為(wei),重(zhong)視結果績效,通過KPI體系可(ke)以使(shi)部(bu)門(men)主(zhu)管明(ming)確(que)部(bu)門(men)的(de)主(zhu)要責(ze)任,并以此為(wei)基礎,明(ming)確(que)部(bu)門(men)人員(yuan)的(de)業績衡量指標。
KPI體系有許多(duo)優點, KPI可以強化責任,公正評價,提供(gong)公正待遇,改進績效(xiao),促進員工發(fa)展等;KPI操作簡便,堅持3-10項的(de)考(kao)核指標(biao)考(kao)核出80%的(de)績效(xiao)內(nei)容。通過(guo)導入KPI體系,明(ming)晰了對員工績效(xiao)評價的(de)側重點,通過(guo)關(guan)(guan)注幾個關(guan)(guan)鍵績效(xiao)指標(biao),來幫助員工改善績效(xiao),進而改善企業的(de)績效(xiao)。
然而KPI也有(you)些缺點(dian):KPI設置(zhi)(zhi)方面(mian),在正常情況(kuang)下,KPI指標(biao)的設置(zhi)(zhi)應按照功能分(fen)析法或流程分(fen)析法進行分(fen)解、設置(zhi)(zhi),但(dan)這兩種方法對設置(zhi)(zhi)人(ren)員的要求很高,設置(zhi)(zhi)過程難度較大(da),因(yin)此很多企業往(wang)(wang)往(wang)(wang)出(chu)現由(you)于沒有(you)按照流程導(dao)向操作而偏離結果責任導(dao)向;另外(wai),有(you)些管理型企業,由(you)于KPI指標(biao)難于量化(hua),因(yin)此,最后(hou)的考核流于形式。
2.4 平衡(heng)計分卡(ka)考核法
平衡計分(fen)卡(Basic Standard Card)是(shi)美國學者開普蘭(lan)和(he)諾頓在1992年提(ti)出來(lai)的(de)一(yi)種企業績效評價工具。平衡計分(fen)卡是(shi)一(yi)種特定化的(de)目標考(kao)核法,其目標定位(wei)于四(si)個(ge)方(fang)面(mian):財務、客戶、內(nei)部經營過程、學習和(he)成長四(si)個(ge)維度。它通過這四(si)個(ge)方(fang)面(mian)的(de)平衡來(lai)發揮作用,將(jiang)企業制定的(de)戰(zhan)(zhan)略與(yu)(yu)實際運(yun)營整(zheng)合起來(lai)。平衡計分(fen)卡以組織(zhi)戰(zhan)(zhan)略為導(dao)向,尋找能夠驅動戰(zhan)(zhan)略成功的(de)關鍵因素,并建立與(yu)(yu)之密(mi)切相關的(de)指標體系來(lai)衡量戰(zhan)(zhan)略實施狀態,并根據衡量結果采取措施以維持(chi)戰(zhan)(zhan)略的(de)成功實施。
平衡計分卡所涉及的(de)(de)(de)(de)四個(ge)(ge)方面密不可(ke)分。作為企(qi)業(ye),更加關注財務(wu)的(de)(de)(de)(de)角度,然而企(qi)業(ye)價值的(de)(de)(de)(de)實現需(xu)要一(yi)個(ge)(ge)過(guo)程,首先通過(guo)企(qi)業(ye)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)學習與成長,使(shi)自身能力(li)(li)得到提高(gao),才有(you)可(ke)能將(jiang)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)生產(chan)經營活動進(jin)行(xing)的(de)(de)(de)(de)更好,向市場輸送具(ju)有(you)競(jing)爭力(li)(li),能引起消費(fei)者購買(mai)欲望的(de)(de)(de)(de)產(chan)品,從而為消費(fei)者提供滿意的(de)(de)(de)(de)服務(wu),隨著企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)市場的(de)(de)(de)(de)不斷(duan)發展(zhan),新(xin)的(de)(de)(de)(de)市場需(xu)求出現,便又能夠驅動員工(gong)(gong)進(jin)行(xing)新(xin)一(yi)輪的(de)(de)(de)(de)學習,一(yi)個(ge)(ge)新(xin)的(de)(de)(de)(de)循環(huan)過(guo)程開始。
平(ping)衡計(ji)分(fen)卡的(de)優點主要表現在以下幾(ji)個(ge)方面(mian):放眼全局,全面(mian)評(ping)估,從(cong)財務、客戶、學習成長(chang)、內(nei)部經營四個(ge)維度進行評(ping)估,利于(yu)(yu)把握全局;評(ping)價指標具有(you)長(chang)期(qi)(qi)效益,對于(yu)(yu)客戶,學習及成長(chang)等方面(mian)進行的(de)評(ping)估,對于(yu)(yu)企(qi)業(ye)的(de)影響(xiang)是長(chang)期(qi)(qi)的(de);平(ping)衡計(ji)分(fen)卡的(de)評(ping)估將企(qi)業(ye)看作是一個(ge)有(you)機(ji)結(jie)合的(de)整體,每一方面(mian)都(dou)對企(qi)業(ye)發揮不可或缺的(de)作用,有(you)利于(yu)(yu)調(diao)動(dong)各(ge)個(ge)部門的(de)工作積極性,樹立將企(qi)業(ye)看為一個(ge)生命共(gong)同體的(de)價值觀(guan);評(ping)價的(de)時變(bian)性強,有(you)利于(yu)(yu)于(yu)(yu)企(qi)業(ye)把握新趨勢,掌握新動(dong)向。
平(ping)衡(heng)計(ji)分卡(ka)也存在一(yi)些弊(bi)端:平(ping)衡(heng)計(ji)分卡(ka)要求從多(duo)個維度進行評價(jia)(jia),為了有(you)效實現(xian)這種評價(jia)(jia),就需(xu)要投入大量的(de)人(ren)力、財(cai)力進行統計(ji)分析(xi),耗費(fei)大量的(de)成本;另外,指標(biao)的(de)選(xuan)擇既(ji)是重點也是難(nan)點,選(xuan)擇不恰當就會造成難(nan)以(yi)量化(hua)等問題,增大評價(jia)(jia)的(de)難(nan)度。
3. 績效(xiao)考核方法選(xuan)擇(ze)
企(qi)業在選擇績效(xiao)考(kao)核方法(fa)(fa)時,應結合實際(ji)情況,綜(zong)合運用目(mu)標考(kao)核法(fa)(fa)、行為(wei)考(kao)核法(fa)(fa)、KPI、平衡計(ji)分卡(ka)等。
首先,對于(yu)(yu)(yu)大部(bu)分企(qi)業應(ying)做好目(mu)(mu)標管(guan)理(li),每年初,企(qi)業從(cong)高層到基層應(ying)制定出(chu)科學合理(li)的目(mu)(mu)標體系,在明晰目(mu)(mu)標的基礎上,建立基于(yu)(yu)(yu)目(mu)(mu)標管(guan)理(li)的KPI考(kao)(kao)核體系,基于(yu)(yu)(yu)年度目(mu)(mu)標和崗位職責說明書提取KPI關鍵(jian)指標。對于(yu)(yu)(yu)行(xing)為重(zhong)于(yu)(yu)(yu)結(jie)(jie)果的部(bu)分人員(yuan),如客服(fu)人員(yuan)等,其考(kao)(kao)核方法(fa)應(ying)采取行(xing)為考(kao)(kao)核法(fa)。對于(yu)(yu)(yu)管(guan)理(li)非(fei)常規范,員(yuan)工素質(zhi)很高的企(qi)業,可把目(mu)(mu)標管(guan)理(li)和平(ping)衡(heng)計分卡結(jie)(jie)合,根據企(qi)業情況(kuang),建立基于(yu)(yu)(yu)目(mu)(mu)標管(guan)理(li)的平(ping)衡(heng)計分卡考(kao)(kao)核模式。
其(qi)次,考核(he)的(de)關鍵是執(zhi)行(xing),否則考核(he)流于(yu)了形式。為了建立(li)能執(zhi)行(xing)的(de)考核(he)體系,重(zhong)要的(de)是重(zhong)視有利于(yu)考核(he)執(zhi)行(xing)的(de)企(qi)業文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)建設。要從制度文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)、物質文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)、精(jing)神文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)三個(ge)方面建立(li)執(zhi)行(xing)文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua),通(tong)過企(qi)業文(wen)(wen)(wen)化(hua)(hua)的(de)培育,保障考核(he)的(de)執(zhi)行(xing)性。
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