（此文轉發(fa)自“鼎(ding)鼐咨詢”公眾號(hao)）

什么是團(tuan)隊對齊？

* 更(geng)(geng)好(hao)地溝通 * 改進協作 * 增加信任和友(you)誼 * 更(geng)(geng)好(hao)地解決(jue)(jue)問(wen)題和決(jue)(jue)策 * 提升士氣和參與(yu)度 * 識別個(ge)人優勢

強(qiang)對齊團隊的共同益處

*更好的業務表(biao)現* 提(ti)高員工敬業度(du)和(he)士氣* 改善(shan)溝通(tong)與協作* 提(ti)高效率和(he)生產力*改進的決策

如何評估團隊對齊

*調(diao)查和評估* 訪談(tan)和焦(jiao)點(dian)小組(zu)* 績效指標和KPI* 外部利益相關者的反饋*感知對齊(qi)與實際對齊(qi)

改善(shan)團隊對齊的4個步(bu)驟

*培(pei)養共(gong)同目(mu)標和愿景* 開發(fa)通用(yong)語言* 鼓勵跨職能部門協作*溝通如何衡量對(dui)齊(qi)

如何用*®思維建立團(tuan)隊對齊(qi)

*團隊會議(yi)期間(jian)的對(dui)齊(qi)* 一對(dui)一對(dui)話中的對(dui)齊(qi)* 項目期間(jian)的對(dui)齊(qi)

團隊(dui)對(dui)齊帶來(lai)更好的團隊(dui)績(ji)效(xiao)

每(mei)個(ge)組(zu)織(zhi)(zhi)都希望(wang)快(kuai)速、高效、專(zhuan)注。然而(er)，最優秀(xiu)的(de)領導者不想要從(cong)眾思維；他們希望(wang)團(tuan)隊一致，即員(yuan)工為了個(ge)人、團(tuan)隊和組(zu)織(zhi)(zhi)的(de)目標而(er)調整他們的(de)行(xing)動。

在大型組織中，測評這種對齊很快就會變得復雜，因為它必須準確反映每個員工對其與同事和公司目標對齊的看法。人們的看法和現實往往是不一致的。例如，根據《哈佛商業(ye)評論》強調的研究，82%的(de)受訪員(yuan)工認為他們的(de)組織在(zai)戰略上是一致的(de)。但通過書面(mian)回復衡量，實際(ji)的(de)對齊僅為23%，低了近60個(ge)百分(fen)點！

當一(yi)(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)不一(yi)(yi)致(zhi)時，或者更(geng)糟的是(shi)，當其成員錯(cuo)誤地認為他(ta)們一(yi)(yi)致(zhi)時，員工會(hui)面臨更(geng)多的沖(chong)突、更(geng)低的生產力(li)和對領(ling)導力(li)的信(xin)心降低等缺點(dian)。

進(jin)一(yi)步了解“對齊”的含義(yi)、團隊(dui)對齊在職場的重要性、以及團隊(dui)領導者如何(he)讓員工保持(chi)一(yi)致。

什么是團隊對齊？

團(tuan)隊(dui)對齊反(fan)映了團(tuan)隊(dui)成員(yuan)對目(mu)(mu)標、目(mu)(mu)的(de)和策(ce)略(lve)有(you)著共(gong)同(tong)理解的(de)狀態(tai)。他們通常團(tuan)結一(yi)致地努力實現這些目(mu)(mu)標并克服障礙。

當一個團(tuan)隊團(tuan)結一致時，就(jiu)會(hui)有(you)一種團(tuan)結、協作(zuo)和共同(tong)目標的(de)感覺。個人(ren)知道(dao)自己的(de)貢獻如何補充團(tuan)隊中其他人(ren)的(de)活動(dong)，包(bao)括跨工(gong)作(zuo)角色和職責。

強對齊團隊的共(gong)同益處

團(tuan)隊(dui)對(dui)齊(qi)(qi)不僅僅是一種很好(hao)的方(fang)式(shi)，也(ye)是一種保(bao)持團(tuan)結(jie)的方(fang)式(shi)。對(dui)齊(qi)(qi)的團(tuan)隊(dui)通常工作(zuo)得(de)更(geng)好(hao)、更(geng)聰明，他們(men)可以(yi)(yi)更(geng)有效(xiao)地溝通和(he)協作(zuo)，以(yi)(yi)解決問題并重新構想未來。以(yi)(yi)下是培養團(tuan)隊(dui)對(dui)齊(qi)(qi)的一些高階益處。

更好的業務表現

包括HubSpot在內的(de)研究(jiu)表明，與對齊(qi)不佳的(de)團隊相比，銷售和營(ying)銷對齊(qi)如(ru)何促成(cheng)(cheng)更(geng)多的(de)交易(yi)，以及更(geng)高(gao)的(de)收入(ru)和利(li)潤。即(ji)使團隊成(cheng)(cheng)員不在面向收入(ru)的(de)職能部(bu)門，團隊對齊(qi)也會影(ying)響業(ye)務(wu)績效。它(ta)們可以增加合作，減少重(zhong)復或沖突的(de)工作，并(bing)提高(gao)創新的(de)可能性。

提高(gao)員工敬業(ye)度和士氣(qi)

對齊的(de)(de)團隊(dui)發現更(geng)容易發現工作的(de)(de)目(mu)的(de)(de)和意義(yi)。這(zhe)有(you)(you)助于提(ti)高員(yuan)工的(de)(de)敬業度，并更(geng)有(you)(you)效地利用現有(you)(you)的(de)(de)敬業度和熱情。例如，面(mian)(mian)向(xiang)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)員(yuan)工可能(neng)非常投(tou)入，但(dan)如果(guo)他(ta)們在(zai)產品戰略或客(ke)(ke)戶(hu)(hu)服務*實踐(jian)方(fang)面(mian)(mian)不對齊，他(ta)們可能(neng)會帶來負面(mian)(mian)的(de)(de)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)體驗。

對齊有助于(yu)營造一個積(ji)極(ji)(ji)的工作環境，提高士氣，增(zeng)強團(tuan)(tuan)隊成(cheng)員之間的同志情誼。因為團(tuan)(tuan)隊成(cheng)員感到(dao)同步，而不是(shi)脫節或不一致，所以他(ta)們對開始工作和組織(zhi)的方(fang)向感到(dao)更(geng)積(ji)極(ji)(ji)。

改善溝通與協作

強(qiang)對齊有(you)助(zhu)于團(tuan)(tuan)隊(dui)內(nei)部的有(you)效溝通，因為每(mei)個人都(dou)了解(jie)自己的角(jiao)色和(he)責任。團(tuan)(tuan)隊(dui)成員(yuan)可以(yi)輕松地(di)共享信息、想法(fa)和(he)反饋(kui)，以(yi)更好地(di)協(xie)作(zuo)和(he)解(jie)決問題。對齊減少了誤解(jie)和(he)沖突。團(tuan)(tuan)隊(dui)不(bu)太可能執(zhi)行(xing)重復工(gong)作(zuo)或(huo)將時間花在無關的業務活動(dong)上。

提(ti)高(gao)效(xiao)率和(he)生(sheng)產力

對(dui)齊(qi)的(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)朝著共同的(de)目標團(tuan)(tuan)(tuan)結一致地工(gong)作，減(jian)少多余(yu)或相互沖突的(de)努力。清晰的(de)對(dui)齊(qi)使(shi)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)能夠(gou)簡化流程、優化工(gong)作流程并消除(chu)瓶頸。

通過(guo)(guo)對(dui)優先事(shi)(shi)項和目標的(de)(de)共(gong)同(tong)(tong)理解，團隊(dui)(dui)成員可以將(jiang)精力集中在(zai)對(dui)團隊(dui)(dui)成功最(zui)有貢(gong)獻的(de)(de)任務上。也許最(zui)重要的(de)(de)是，每個員工(gong)都了解自己(ji)的(de)(de)責(ze)任，并(bing)對(dui)其(qi)負(fu)責(ze)。團隊(dui)(dui)避(bi)免少(shao)數員工(gong)承擔(dan)成功的(de)(de)負(fu)擔(dan)，避(bi)免過(guo)(guo)度工(gong)作、壓力和對(dui)同(tong)(tong)事(shi)(shi)的(de)(de)怨恨。

改進(jin)的決策

對齊(qi)(qi)促進(jin)(jin)了對團(tuan)隊目標和(he)決(jue)策目標的(de)共同理(li)解。這(zhe)種對齊(qi)(qi)通常(chang)延伸到(dao)決(jue)策者可獲得的(de)信息(xi)。當(dang)領(ling)導者根據相(xiang)同的(de)數據、商業智能和(he)目標進(jin)(jin)行(xing)(xing)操作(zuo)時(shi)，他們(men)可以就(jiu)面前的(de)潛在(zai)決(jue)策進(jin)(jin)行(xing)(xing)透明的(de)對話(hua)。雖(sui)然小組可能有不(bu)同的(de)意見，但其成(cheng)員可以使(shi)用相(xiang)同的(de)信息(xi)進(jin)(jin)行(xing)(xing)討論。而(er)且他們(men)更(geng)有可能及(ji)時(shi)為業務做出*選擇(ze)。

如何(he)評估團隊對齊(qi)

在團(tuan)隊領導者能夠解決不對齊之前，他們(men)需要(yao)了解團(tuan)隊的立場。無(wu)論這種對齊是好是壞，他們(men)都(dou)可以利用這個基線開始(shi)。以下是一些直接或間接評(ping)估團(tuan)隊對齊的方法。

調查和(he)評(ping)估

調查和評估提供了一種結構化的方法來收集關于團隊對齊的定量和定性數據。員工參與度問題(ti)可(ke)以(yi)提供對(dui)(dui)對(dui)(dui)齊(qi)的深(shen)入(ru)了解，尤其是(shi)當組織詢問員工(gong)是(shi)否理(li)解組織目(mu)標、是(shi)否相信溝通很強或(huo)是(shi)否信任同(tong)事時。通過分(fen)析(xi)調查響應，團(tuan)隊領(ling)導(dao)者可(ke)以(yi)識別團(tuan)隊中的模式、趨(qu)勢和不對(dui)(dui)齊(qi)區(qu)域。

對(dui)(dui)齊(qi)評估(gu)是一(yi)種(zhong)正式的活(huo)動，通常(chang)由人力資源部進行，可以使(shi)用各(ge)種(zhong)工(gong)具來(lai)確定(ding)團隊是否一(yi)致。組織應確保他(ta)們定(ding)義了評估(gu)的衡量標準（例如，總體對(dui)(dui)齊(qi)或戰略(lve)對(dui)(dui)齊(qi)）、誰將參與、以及他(ta)們希望對(dui)(dui)評估(gu)結果做什么。

訪(fang)談(tan)和焦點小組

訪談和(he)焦點(dian)小組是(shi)與團隊成員(yuan)的對(dui)話，探(tan)討(tao)他們(men)(men)如何看待組織(zhi)對(dui)齊，包(bao)括(kuo)他們(men)(men)的經歷(li)。雖然這些面試應該遵循(xun)一個一致的過程，但(dan)問題也應該允(yun)許團隊成員(yuan)在(zai)開放式(shi)回答中表達(da)他們(men)(men)的想法(fa)和(he)擔憂。

這些定(ding)性方法(fa)提供了豐(feng)富的數(shu)據，補充(chong)了從(cong)調查(cha)、績效(xiao)數(shu)據和其他來源獲得的定(ding)量數(shu)據。

績效指(zhi)標和KPI

績效指標和(he)關(guan)鍵績效指標（KPI）可以是以客(ke)觀方式衡(heng)量團隊對齊的(de)一種間接方式。通過跟蹤(zong)與團隊目標、生產力、工作質(zhi)量或客(ke)戶滿(man)意度相關(guan)的(de)指標，團隊領導(dao)者(zhe)可以尋找指向對齊變化的(de)模式。

例如(ru)，如(ru)果客(ke)(ke)戶(hu)服務團(tuan)隊(dui)試(shi)圖(tu)提(ti)(ti)高客(ke)(ke)戶(hu)滿(man)(man)意度，那么客(ke)(ke)戶(hu)反饋得分或(huo)重(zhong)復(fu)業務率等指標可以(yi)顯示其是否成功。這些數據可以(yi)與(yu)過去的(de)(de)性能(neng)或(huo)最近的(de)(de)流程變(bian)化進(jin)行比較。例如(ru)，如(ru)果團(tuan)隊(dui)領導在更新培訓計劃(hua)后注(zhu)意到客(ke)(ke)戶(hu)滿(man)(man)意度有所(suo)提(ti)(ti)高，他(ta)們可能(neng)會合理地得出結論(lun)，認為(wei)培訓提(ti)(ti)高了團(tuan)隊(dui)的(de)(de)對齊和(he)知識。

外(wai)部利(li)益相關(guan)者的反饋

團隊(dui)(dui)領導應(ying)確保從(cong)團隊(dui)(dui)外部(bu)收(shou)(shou)集(ji)反饋，例如與(yu)團隊(dui)(dui)密切合作的其他(ta)(ta)員工(gong)，以及客戶、供應(ying)商和(he)合作伙伴。他(ta)(ta)們(men)可以對團隊(dui)(dui)的表(biao)現提供不同的看法，包括他(ta)(ta)們(men)對員工(gong)是(shi)否(fou)一致(zhi)的看法。這(zhe)種反饋可以通過調查、正式(shi)訪談和(he)一次性對話(hua)來收(shou)(shou)集(ji)。

外部利益相關者對團(tuan)隊(dui)對齊的(de)看法(fa)有(you)助于驗證或質疑團(tuan)隊(dui)的(de)自我評估。例如(ru)，如(ru)果(guo)客戶(hu)聽(ting)到相互矛盾(dun)的(de)產品推銷，這可能表(biao)(biao)明(ming)銷售策略不一致。相比之下，如(ru)果(guo)供應商稱贊團(tuan)隊(dui)在員工(gong)代表(biao)(biao)變動的(de)情況下處理好了他(ta)們(men)的(de)賬戶(hu)，這表(biao)(biao)明(ming)他(ta)們(men)保持了一致，因為新(xin)員工(gong)無縫(feng)地加入并(bing)交付(fu)了。

感知對(dui)齊與實際對(dui)齊

認(ren)識(shi)到感知(zhi)的對(dui)齊和實(shi)際的對(dui)齊可(ke)能有所不(bu)同。感知(zhi)對(dui)齊是(shi)指人們對(dui)團隊對(dui)齊的主觀信念(nian)，這種信念(nian)可(ke)能并不(bu)總是(shi)與現實(shi)一(yi)(yi)致。雖然這些軼事證據仍然很有價值，但請記住，一(yi)(yi)個人可(ke)能會(hui)感到對(dui)齊，而另(ling)一(yi)(yi)個人不(bu)會(hui)，而且他們的個人情況也不(bu)一(yi)(yi)定是(shi)錯的。

在(zai)這種情況下，實際對齊是指基(ji)于(yu)數據、正式觀察和其他形式的反饋對團隊對齊進行(xing)更客觀的評估(gu)(gu)。雖然這些發現也存在(zai)偏(pian)差或測量錯(cuo)誤，但它(ta)們提供了一(yi)種更標準化的評估(gu)(gu)團隊對齊的方法，尤其是在(zai)整個組(zu)織(zhi)中(zhong)。

例如，團隊領導可能會要(yao)求(qiu)(qiu)員工分享他(ta)們對團隊對齊的(de)感(gan)受（主觀/感(gan)知）。領導還可以要(yao)求(qiu)(qiu)員工分享他(ta)們的(de)首要(yao)目標，將其(qi)與商(shang)定的(de)團隊或(huo)組織目標（目標/實際目標）進(jin)行比(bi)較。

將感知的對(dui)齊(qi)(qi)和(he)實際的對(dui)齊(qi)(qi)一(yi)起評估(gu)，可以幫助識別(bie)差(cha)距(ju)和(he)差(cha)異，從而有針對(dui)性地采(cai)取干預措施來彌合對(dui)齊(qi)(qi)差(cha)距(ju)。

改善團隊對齊的4個步驟

團隊(dui)(dui)對齊有助(zhu)于員工更有效地(di)為組織戰略做出貢獻，但不要(yao)(yao)忘記，對齊團隊(dui)(dui)需(xu)要(yao)(yao)戰略。了解(jie)如何(he)改善團隊(dui)(dui)對齊、同時創造更好(hao)的(de)參(can)與和(he)效果(guo)。

培養共(gong)同(tong)目標和愿(yuan)景

溝通團(tuan)隊(dui)的(de)目標(biao)以及如(ru)何(he)與更(geng)廣泛(fan)的(de)組織目標(biao)保持一致。例如(ru)，團(tuan)隊(dui)領(ling)導可能會(hui)利用團(tuan)隊(dui)會(hui)議(yi)定(ding)期重(zhong)申(shen)團(tuan)隊(dui)的(de)使命，以及團(tuan)隊(dui)的(de)工(gong)作(zuo)如(ru)何(he)影響組織及其利益相關(guan)者(zhe)。這些簡單的(de)提醒(xing)有助于團(tuan)隊(dui)理解為(wei)什么(me)他們的(de)工(gong)作(zuo)很重(zhong)要，以及他們應該專注于什么(me)。

鼓勵團隊成員樹立(li)這(zhe)種行為(wei)的(de)(de)榜樣，例(li)如(ru)分享(xiang)他(ta)們(men)在(zai)日常(chang)工(gong)作中如(ru)何實現團隊的(de)(de)目標(biao)，以及他(ta)們(men)需要明確如(ru)何與同事更加(jia)一致。這(zhe)些討論(lun)花費的(de)(de)時(shi)間(jian)相對較少，有助于每個(ge)人在(zai)合作和解決問題時(shi)記住自己的(de)(de)目的(de)(de)。

開(kai)發(fa)通用語言

團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)領(ling)導者可(ke)以通(tong)過圍繞團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)想(xiang)法(fa)、行為(wei)和(he)努(nu)力建立一種共同(tong)(tong)的(de)(de)語言來(lai)鼓勵(li)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)保持一致。根(gen)據每個人的(de)(de)工(gong)作角色、思維風格和(he)行業，不同(tong)(tong)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)詞(ci)匯會(hui)有所不同(tong)(tong)。

等(deng)方法可以幫(bang)助團隊更好地理(li)解彼此(ci)的(de)觀點，并(bing)為討論(lun)工(gong)作場所的(de)挑戰和機遇(yu)建立一種通(tong)用(yong)語言。通(tong)過采用(yong)共同的(de)語言，團隊可以改善溝通(tong)、減少(shao)混亂，并(bing)更自信地解決新(xin)問題。

鼓勵(li)跨職(zhi)能部門協作

團(tuan)隊(dui)(dui)對齊很重(zhong)要，但大(da)多(duo)數(shu)團(tuan)隊(dui)(dui)至少(shao)有一(yi)部分時(shi)間與組織內的(de)其他團(tuan)隊(dui)(dui)合作(zuo)。團(tuan)隊(dui)(dui)協作(zuo)的(de)一(yi)個延伸是學習如何以統一(yi)的(de)方法和心態(tai)跨職能進行協作(zuo)。

跨職能(neng)(neng)團隊(dui)將具有(you)不(bu)同(tong)技能(neng)(neng)、背景和思(si)維方式(shi)的(de)(de)人員聚集在(zai)一(yi)(yi)起。這些(xie)差(cha)異(yi)可(ke)能(neng)(neng)很有(you)價值，尤(you)其是對于解決難題而言。然而，不(bu)對齊的(de)(de)團隊(dui)可(ke)能(neng)(neng)會使這種類型的(de)(de)合作更加(jia)困(kun)難，因為其他團隊(dui)會感知到相(xiang)互沖突的(de)(de)信(xin)息或目(mu)標。相(xiang)比之下，當(dang)團隊(dui)保(bao)持(chi)一(yi)(yi)致時，他們(men)仍(reng)然會貢獻(xian)自己獨特的(de)(de)知識和思(si)維，但(dan)他們(men)會確(que)保(bao)自己的(de)(de)價值觀和目(mu)標在(zai)各個項目(mu)中保(bao)持(chi)一(yi)(yi)致。

溝通如何衡量對齊(qi)

團隊領導者可能不(bu)會(hui)直接衡(heng)量(liang)對(dui)齊，但分享他們將如何評估進展(zhan)，無論(lun)是(shi)定性還是(shi)定量(liang)，都(dou)很重要。他們可能會(hui)創(chuang)建(jian)反映團隊與其目(mu)(mu)標對(dui)齊的KPI。領導者應分享這些(xie)KPI、解釋其目(mu)(mu)的，并描述何時以(yi)及如何提供更新。通過溝通如何衡(heng)量(liang)對(dui)齊，領導者創(chuang)造了透明度和(he)問責制(zhi)。

如何用*®思維建立團隊對(dui)齊

*®思(si)(si)維方(fang)法(fa)論是一個(ge)強大的(de)(de)(de)、有科學支持的(de)(de)(de)操作系統，它既是人們(men)思(si)(si)維方(fang)式的(de)(de)(de)隱喻，也是觀察和描述他(ta)們(men)思(si)(si)維偏好的(de)(de)(de)實用方(fang)法(fa)。通過理解他(ta)們(men)的(de)(de)(de)想法(fa)，人們(men)可以認(ren)識到(dao)他(ta)們(men)的(de)(de)(de)優(you)勢(shi)、需要改進的(de)(de)(de)領域(yu)和偏見。他(ta)們(men)還確定了自己偏好的(de)(de)(de)思(si)(si)維方(fang)式，包括在壓力下。

有了這種自我意識，人們還可以了解參加測(ce)評的隊友的思維偏好。*®思維框架可以提供(gong)一種(zhong)(zhong)通(tong)用語言，幫助團隊接受這種(zhong)(zhong)認(ren)知(zhi)多樣性，提高溝通(tong)、有效性、參與度、信任和心(xin)理安(an)全性。

*®思維模型由(you)四(si)個(ge)象限(xian)組成。人們對至少一個(ge)象限(xian)有強烈的(de)偏(pian)好。盡(jin)管(guan)如此(ci)，他們仍然能夠訪問任何象限(xian)或象限(xian)組合并取得成功：

• 分(fen)析（藍色(se)）：通過邏輯思維、分析思維、技術思維和定量思維進行分類。


• 實(shi)踐（綠色）：通常表現為對組織、規劃、管理和務實的偏好。


• 情緒化（紅色）：由傾向于情緒、人際關系和感覺的思維類型化。


• 創(chuang)新（黃色）：通過想象力和對新思維的偏好、整體思維和綜合來進行類型化。

當個人聚在一起組成(cheng)團(tuan)隊時，這些團(tuan)隊反映了主導思維偏好(hao)的獨特組合。以下是一些情(qing)況(kuang)，領導者可以應(ying)用*®思維來形成(cheng)團(tuan)隊對(dui)齊。

團隊會議期間的對(dui)齊

會議通常是隊(dui)友們(men)正式聚(ju)在一起的*時間。以下是在會議期間生成對齊的一些提示：

• 制定團隊會議議程(cheng)（綠色），明確說明將要討論的內容。包括有關會議地點、設置、規范或規則的任何詳細信息。
• 會議開始時，重申會議目標，并討論相關數據驅動的更新或分析（藍色(se)）。鼓勵團隊成員評估這些信息并確定關鍵見解。
• 讓每個人都有高標準的尊重、傾聽和同理心（紅色）。
• 鼓勵提問、討論和頭腦風暴（黃色），同時明確團隊何時必須做出并支持決策。
• 確保每個人離開會議時都了解已經決定的內容、接下來會發生什么以及他們的角色和責任（綠色）。這可以通過電子郵件或自動使用人(ren)工(gong)智能(neng)會(hui)議工(gong)具來完成
• 一對一對話中的對齊
• 團隊領導者應定期與他們的報告進行績效對話，以檢查他們的參與度，根據目標衡量進展情況，并了解員工需要什么資源或支持。雖然這些對話對個人來說是不同的，但它們也是建立對齊的機會。以下是一些方法：
• 檢查是否與工作一致。您的員工是否覺得他們的工作與團隊和組織目標一致（綠色）？如果沒有，為什么不呢？
• 詢問任務和項目之外的參與度。他們是否在情感上與團隊和組織保持一致（紅色）？


• 溝通大局，以及員工的工作（包括實現目標）如何對此做出貢獻。這可以涉及多個象限，包括有形的目標成就（藍色）、歸屬感（紅色）和推動組織前進的能力（黃色(se)）。


• 通過明確的目標（藍(lan)色(se)）和提供想法、建議和解決方案來幫助他們掌握所有權，以改善整個團隊的對齊（黃色）。

項目期間的對齊

項目的成敗取決于所涉及的人員以及他們合作的程度。如果沒有對齊、強有力的溝通和高度的信任，項目將面臨壓力、延遲和生產力下降。以下是通過項目工作建立團隊對齊的一些提示：

• 首先定義項目的目標和期望的結果，包括如何衡量成功（藍(lan)色）。
• 確保每個團隊成員都了解項目的目的以及他們如何為項目的成功做出貢獻（紅色）。
• 通過溝通項目如何與更廣泛的團隊和組織目標保持一致，在多個層面上建立對齊。這可以通過展示數據、分享項目工作流程的細節或發出情感訴求（藍色、綠(lv)色、紅色）來實現，具體取決于團隊的思維風格。
• 明確定義參與項目的每個團隊成員的角色和責任（綠色）。幫助團隊成員理解，盡管有這些單獨的角色，但他們必須合作并接受共同的責任（紅色(se)）。
• 定期召開項目會議或登記，以明確時間表（綠色）并衡量進度（藍色）。為頭腦風暴、問題和故障排除創造空間（黃色）。
• 進行項目后審查，以反映項目的結果，包括員工是否感到一致和同步（藍色、紅色）。確定經驗教訓，并進行調整，使下一個項目更加順利（綠(lv)色）。

團(tuan)隊對齊帶來(lai)更(geng)好的團(tuan)隊績效(xiao)

對齊的(de)團隊(dui)可以(yi)節省時間(jian)和精力，否則這些時間(jian)和精力會浪費在猶(you)豫不(bu)決、沖(chong)突和重(zhong)復性工(gong)作(zuo)上。但對齊并不(bu)容易，需要深思熟慮，以(yi)確保團隊(dui)成員了解他們的(de)日常(chang)工(gong)作(zuo)、目標、以(yi)及他們的(de)看法是(shi)否與現實相(xiang)符。

*®思(si)維(wei)(wei)是一個強大的(de)工(gong)具(ju)，可以(yi)幫助團隊獲(huo)得更好的(de)自我(wo)意識，以(yi)改(gai)善他(ta)們(men)在團隊環境中的(de)溝(gou)通和(he)思(si)維(wei)(wei)。當團隊相互信任并接受認知多樣性時，他(ta)們(men)可以(yi)輕松應對(dui)挑戰，因為每個人(ren)都在最終目標上保持一致(zhi)。