3.邏輯性
邏輯性問(wen)題，通常我(wo)會(hui)把它理(li)解為(wei)是端到(dao)端的流程設計。針(zhen)對這一(yi)點(dian)，我(wo)的方法論里(li)面有(you)一(yi)點(dian)，就(jiu)是能(neng)夠在(zai)管(guan)(guan)理(li)中找(zhao)到(dao)對應的“管(guan)(guan)理(li)對象(xiang)”比如說(shuo)在(zai)采購板塊(kuai)里(li)面，我(wo)能(neng)夠找(zhao)到(dao)“供應商(shang)”管(guan)(guan)理(li)對象(xiang)，他的生命周(zhou)期(qi)就(jiu)包括從供應商(shang)搜尋，到(dao)選擇，到(dao)后面的關系管(guan)(guan)理(li)，再到(dao)供應商(shang)退出等等。
除了“供應商”，那還有比如“需求”，采購需求也有它的相應生命周期，包括需求的產生，包括需求申請、計劃等，需求來了之后，如何滿足需求，也就是采購執行，然后是到貨確認以及采購付款等等，這就形成了相應閉環，通過這種方式，我們可以去識別出不同層面業務整個全過程的管理邏輯，結構邏輯。
當然，剛才我們舉的這個采購的例子，就是在此業務領域的某一個點。放到更大層面來講，比如現在我們談的比較多的LTC，其實是從客戶的線索開始，到最后完成回款，這就解決了整個大的閉環。其實我們理解，這個管理“對象”就是客戶線索或者客戶需求，它也有它的一個整個周期，這個周期就是我們講的端到端整個流程。
企業里面類似這種所謂的端到端流程會有很多，因為存在大量的不同的對象，不同對象又存在各種類別。比如剛才我們提到的采購，可能存在辦公用品采購，生產物質采購，設備采購等等。這種不同的業務類型，現在通常把它稱之為“業務場景”，所以，我們的端到端流程通常是跟業務場景關聯的。在不同的業務場景下，構建形成不同的端到端。
這一點，在很多公司的流程建設，當然也包括流程規劃層面的，其實是考慮不夠的，因為在大多數公司，特別是原來通過ISO9000等類似這種體系標準來做這個流程建設的公司，通常會面臨的一個問題，就是“眉毛胡須一把抓”，所有的業務，往一條流程里面去裝，最終，大家都不爽。
不知道這張圖大家是否有見過。這是ARIS里流程管理理念的一張比較經典一張圖，叫Y結構模型。在Y結構模型的左邊，其所描述的，是我們前面所列出來的分層分級所展現出的內容。而各個應用過程，就是Y的右邊，是基于不同應用場景，調用Y左邊相應的流程單元所組成的端到端的一個過程。可以看出，端到端流程的底層，都是共用的業務流程。
這個過程，就有點類似于我們搭積木一樣：我們首先要保證有足夠豐富的單元體，在這個基礎上的，我們再去搭建所需要的汽車、城堡，或者其他什么。如此一來，就可以讓我們的流程得到充分的應用；另外，我們也可以利用現有的流程資產，快速的構建滿足新業務場景的端到端流程。
這種思路解決了流程的復用問題。在這里，我要稍微做個廣告，就是我們（企捷科技）的產品，在完整版本里，將會采用這個Y模型來實現流程規劃和端到端流程設計。
4.擴展性
剛才提到了調用，就從Y的左邊調用相應的流程組件，這種做法就是吸取了研發領域里的共用基礎模塊理論“CBB”，通過這種方式，也構建了流程的基礎模塊、技術模塊，通過基礎模塊的構建，可以讓我們的流程建設快速實現，滿足不同的應用場景。我把此稱之為“擴展性”。通過這種方式，可以快速適應不同的業務場景。
前面我們談到的華為新的流程架構，也有流程復用考慮。華為流程架構中的使能流程，是公司運營能力的表現，是對端到端業務的核心能力的支撐；還有一個理解，就是這些業務流程能夠被價值鏈流程不停的調用。
對流程規劃，我曾有個總結和提煉，大概形成如圖所呈現的內容框架，也就是我稱之為“3面6點”：一個是分層分級，一個是業務生命周期演繹的過程，另外還有這業務場景的分析。但在此背后，還會有一些其他方面內容的一些考慮，由于時間關系，這個部分我大概就先分享到這里。
5.時序性
前面我們提到的都是流程規劃的技術層面的要素，從管理層面上，還有時序性的問題。做了這么多的流程，就要明確什么時候先完成哪一部分，哪些要放到明年或者后年？等等。這就須要做流程建設優化的工作規劃。
針對這個問題，我想有一個問題需要回答，就是哪些模塊是需要先行做流程，哪些業務是可以后續做。這個問題回答了，我們就能夠大致回答先做什么后做什么的問題。
我和我們公司的知識管理專家做過一次探討，把公司經驗做了一些拆分，然后把經驗從兩個維度進行分類，一個是群體經驗和個人經驗，另外是確定性方面的確定和不確定，據此形成四象限。
a. 我們針對群體的可以確定的業務經驗，盡可能的采用流程化，規范化的建設來實現。
b.對經驗或者說需要綜合管理判斷，以及對專業要求比較高的群體性內容，就是不確定性方面內容，盡可能的采用打法、套路方式來實現。
c.而對于對個人專業要求、經驗比較高的，更多的采用知識管理的方式加以沉淀。
對于傳統產研銷一體化的企業，通常來講，流程建設優先的是供應鏈，如制造，采購，生產等模塊，接下來便是研發等相關的業務模塊。在很多公司，營銷方面的流程的建設，規范化的建設，往往是放到最后。華為也是這樣，也是近期才完成了LTC在華為里面有這么一句話說，LTC就是給一幫最活躍的人上枷鎖，戴緊箍咒，所以這個事情本來就是一個很難的事情。
所以，我們可以大致按照這樣的思路來識別和判別，哪些模塊先做，哪些模塊后做。
當然，我們除了這個考慮之外，通常也還會用所謂的評分方式來做一些判別，大概會有幾個維度：比如說，流程對公司的業務價值影響、重要程度，問題嚴重程度，流程運行頻率等，然后還有就是流程改進方面條件成熟度。可以通過這幾個方面進行頭腦風暴評分，最終確定來下。
四、流程規劃的應用
下面我再稍微提一下流程規劃的應用。
首先，我們可以確定，流程規劃，是宏觀的流程，是系統的流程，它能夠描述公司的整體運作邏輯以及業務實現模型。
另外，我們了解企業架構，流程規劃是企業架構的基礎，為什么這么說？企業架構中的業務架構和應用架構，都必須有流程架構或者業務架構的輸入，可以基于流程架構開展組織架構設計和優化，包括職責、崗位等，然后還有績效設計、權限設計、風險設計等等，然后是IT應用規劃，這些都和業務藍圖有密切的關系。
還有一點，也是我經常用的，就是做企業文件架構規劃。文件架構規劃如何基于流程架構來開展，我的“流程與體系一體化建設”的專題分享回答了這個問題，大家如果有興趣，可以找一找我之前的分享內容
當然，就剛剛我們說到的，流程規劃更能夠指導我們如何、何時去開展流程建設，流程優化。
五、流程規劃存在的問題
流程規劃目前所存在的問題，應該說其中有一個*的問題，就是規劃出來的流程，目前好像在大多數企業沒有實際幫助，沒有讓他發揮前面我們提到的這些價值。現在大多數情形是流程規劃只停留在流程管理人員或者流程管理部，對公司的整體業務來講，好像還沒有太多的幫助。
這個問題，我理解，應該是目前大多數企業在流程管理方面的成熟度不足而引起的，或者說是導致這個結果，也就是說缺乏相應的流程基礎，沒有流程管理或者流程治理的機制，最終成為兩張皮。就像很多企業在產品開發時一樣，有產品平臺、有模塊，但是沒有人對平臺、模塊的使用進行管控的人，沒有管控的機制，導致是不是用了平臺，是不是用的對應的模塊？最終的結果，也就可想而知了，因為大家都喜歡用自己的東西。
另外，從技術層面來看，我看有些企業在流程規劃中，在顆粒度、場景應用、單元模塊等方面的都存在或多或少的問題，也有很多企業將流程架構與端到端混在一起。
雖然目前存在這么多問題，但是能夠看到更多的企業開始在思考，或者是行動，我想，總體上來講也能說明，流程管理已經逐步從原來的點，或者是片，再向面的發展，雖然發展的不是很好，但總歸是好的趨勢，所以，個人認為，這是可喜的一面。
六、總結
好，那今天我要分享的內容，大概就到這里。簡單的回顧一下，今天主要跟大家分享的是流程規劃方面的內容。先談了談流程規劃的一些基本內涵，是我對流程規劃的一些基本理解，然后，談了談流程規劃的一些關鍵要點，重點有整體性、系統性、擴展性、時序性，并對這幾個方面做了一些闡述和說明。
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