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Bobby（謝宏升），1962年生，馬來西亞華裔，高級管理咨詢教練，實戰派中小企業管理專家，2006年被某咨詢機構邀請來到國內從事企業管理咨詢與教練發展。國際青商會（JCI）顧問，小微企業人成長教練，90年代初參與EMBA課程，曾接受國際教練機構培訓，并獲得國際聯盟資格。曾自主創業，具備企業高級經理【點擊詳細】
很(hen)多時候就(jiu)是(shi)大(da)家(jia)會在書上(shang)或者在理論上(shang)看到的(de)(de)(de)什(shen)么(me)是(shi)OKR的(de)(de)(de)自(zi)(zi)下(xia)而上(shang)。他不(bu)是(shi)說(shuo)底下(xia)我(wo)們由(you)下(xia)層的(de)(de)(de)這(zhe)(zhe)(zhe)種同(tong)事去(qu)(qu)提(ti)出一些目標，由(you)上(shang)層去(qu)(qu)審批(pi)。他并不(bu)是(shi)這(zhe)(zhe)(zhe)樣的(de)(de)(de)，他自(zi)(zi)下(xia)而上(shang)，是(shi)他每個(ge)人都可以從自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)角度去(qu)(qu)挖掘自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)點和(he)自(zi)(zi)己價(jia)(jia)值(zhi)實現的(de)(de)(de)方向(xiang)，這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)是(shi)他從每個(ge)人
現在(zai)啊出(chu)現了(le)(le)(le)很(hen)多雞(ji)湯(tang)，比(bi)如說(shuo)過(guo)程(cheng)跟結果相比(bi)，過(guo)程(cheng)更重要(yao)，導(dao)致了(le)(le)(le)工作完成了(le)(le)(le)沒(mei)有(you)，逐漸被工作如何完成替代了(le)(le)(le)。這太(tai)扯了(le)(le)(le)，在(zai)我(wo)看來啊，沒(mei)有(you)結果的(de)(de)過(guo)程(cheng)是不值得(de)被歌頌的(de)(de)。我(wo)記(ji)得(de)我(wo)還在(zai)做(zuo)(zuo)BP的(de)(de)時候啊，帶業務團隊部門要(yao)做(zuo)(zuo)一場會銷活動，做(zuo)(zuo)了(le)(le)(le)非常精美的(de)(de)PPT調
年(nian)(nian)度(du)(du)(du)工作計劃(hua)要怎么(me)(me)做(zuo)？這(zhe)個(ge)(ge)問題問的(de)非常的(de)重要，每一(yi)個(ge)(ge)管理者(zhe)都(dou)需(xu)要有(you)他(ta)的(de)一(yi)個(ge)(ge)年(nian)(nian)度(du)(du)(du)工作的(de)計劃(hua)，如(ru)果做(zuo)好年(nian)(nian)度(du)(du)(du)工作計劃(hua)，就能(neng)夠(gou)有(you)目的(de)的(de)進行，那么(me)(me)要怎么(me)(me)樣才(cai)能(neng)夠(gou)做(zuo)好年(nian)(nian)度(du)(du)(du)工作計劃(hua)？以下幾點： 第一(yi)個(ge)(ge)方面(mian)，要設立目標。在制定計劃(hua)的(de)之前，要明(ming)確自己的(de)
理想很豐(feng)滿，可(ke)是現實(shi)很骨(gu)感。下(xia)(xia)達目(mu)標(biao)時(shi)呢盡量(liang)不要(yao)(yao)用(yong)(yong)命令的語氣可(ke)以(yi)換一種(zhong)說法(fa)，我把它(ta)叫做目(mu)標(biao)協(xie)同(tong)拆解法(fa)。比如說呢你要(yao)(yao)下(xia)(xia)達第四季(ji)度團隊要(yao)(yao)完(wan)成最后這兩百萬業績(ji)，你就可(ke)以(yi)用(yong)(yong)目(mu)標(biao)協(xie)同(tong)拆解法(fa)來講啊。你可(ke)以(yi)這樣說，又(you)到了第四個季(ji)度業績(ji)沖刺的時(shi)候(hou)，我們(men)面臨
第(di)一部分 戰(zhan)略管(guan)理(li) 一、戰(zhan)略管(guan)理(li)核(he)心要(yao)素：鎖定(ding)方向，拆解(jie)任務。戰(zhan)略管(guan)理(li)包(bao)括戰(zhan)略規劃(hua)、戰(zhan)略解(jie)碼、戰(zhan)略執行與監督、戰(zhan)略復盤四個部分。其中，戰(zhan)略規劃(hua)的(de)職能在少部分企業(ye)可(ke)能會有單獨的(de)戰(zhan)略部門(men)負責，在這種情況下，PMO主(zhu)要(yao)負責戰(zhan)略的(de)承接和落地(di)。
為(wei)什么有了績效(xiao)目標(biao)，工作(zuo)效(xiao)率卻還(huan)是老樣子？是哪里出了問題(ti)？很(hen)可能是目標(biao)分解做錯(cuo)了。通過(guo)對于(yu)數千家企業的(de)觀察，發現絕大(da)多數企業的(de)大(da)部分管理者，包(bao)括HR都不知道績效(xiao)目標(biao)的(de)分解是什么？認為(wei)就(jiu)是把(ba)上(shang)級的(de)目標(biao)直接分攤給下屬就(jiu)完事了。比(bi)如(ru)銷售部門的(de)總業
為什(shen)么(me)(me)自己安排(pai)的(de)(de)(de)工作，下屬不(bu)(bu)能很好的(de)(de)(de)完成？為什(shen)么(me)(me)制定(ding)的(de)(de)(de)業績(ji)永遠(yuan)都達不(bu)(bu)到預期，造成這(zhe)樣的(de)(de)(de)結果(guo)，往往不(bu)(bu)是下屬的(de)(de)(de)原因，而是你。因為你只知(zhi)(zhi)道(dao)制定(ding)目(mu)標(biao)(biao)，卻(que)不(bu)(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)怎(zen)么(me)(me)把(ba)目(mu)標(biao)(biao)拆(chai)解成任務，你不(bu)(bu)知(zhi)(zhi)道(dao)怎(zen)么(me)(me)樣去達成目(mu)標(biao)(biao)。舉個例子，假如(ru)這(zhe)個月定(ding)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)是600萬(wan)，當
我(wo)覺得教育行(xing)業的(de)(de)人的(de)(de)目(mu)標(biao)感(gan)很強(qiang)(qiang)啊，盯住一(yi)個家長，就一(yi)直在說一(yi)直在說，對不對？他可以(yi)成為(wei)我(wo)們(men)持續(xu)性的(de)(de)增長客戶，目(mu)標(biao)感(gan)很強(qiang)(qiang)。然后呢，他其(qi)實規劃能力(li)很強(qiang)(qiang)，因為(wei)他的(de)(de)管理層級(ji)多(duo)，對吧？人多(duo)嘛，你一(yi)個人的(de)(de)管理幅度多(duo)少，我(wo)們(men)心里都(dou)很清楚(chu)，所(suo)以(yi)他的(de)(de)管理的(de)(de)層
溫德富
朱奕
漆志軍
孫浩然
何雙喜
謝理
邵長文
陳清華
胡青
繆瑋
盧文平
匡陵云
原廣魁
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