導讀：優(you)化(hua)客(ke)戶結(jie)構，優(you)化(hua)產(chan)品結(jie)構是企(qi)業(ye)降(jiang)(jiang)本增效的首要(yao)任(ren)務(wu)；而(er)要(yao)優(you)化(hua)客(ke)戶與優(you)化(hua)產(chan)品，就必須從戰略(lve)上下(xia)手(shou)，采用聚焦(jiao)戰略(lve)與差(cha)異(yi)化(hua)戰略(lve)，以達(da)到(dao)既降(jiang)(jiang)本又(you)增效的目的。
產品聚焦、客戶聚焦、市場聚焦、資源聚焦。優勢來自聚焦，聚焦產生*，*才會創造高利潤。
世界(jie)上(shang)(shang)三大稀(xi)缺資(zi)源分(fen)別是人(ren)才(cai)、時間(jian)(jian)和資(zi)金(jin)。如果我們不能(neng)做(zuo)到聚焦，人(ren)才(cai)、時間(jian)(jian)、資(zi)金(jin)平均分(fen)配在多個產品和多家客戶上(shang)(shang)，就(jiu)無(wu)法做(zuo)到*，也就(jiu)無(wu)法創造高利(li)潤(run)。
聚焦核心產品，核心客戶，核心市場，我們不需要“多、廣、寬”，而需要“少、精、專”，麥當勞靠1個漢堡、肯德基靠1只炸雞、可口可樂靠1瓶可樂、九牧王靠1條褲子、安琪靠1瓶酵母打遍天下，成為行業翹楚(chu)。
2018年(nian)(nian)年(nian)(nian)底(di)，我見到(dao)九牧(mu)王董事長林聰(cong)穎(ying)，我告訴他我穿了10多年(nian)(nian)的(de)九牧(mu)王褲(ku)子，從(cong)未更換過其他品(pin)碑，是源(yuan)于對九牧(mu)王專(zhuan)業做(zuo)西褲(ku)品(pin)牌的(de)信賴。
一條九(jiu)牧王西褲(ku)經過23000針縫制、108道工序、98刀流(liu)線型剪裁、360°靜動態視覺測(ce)試、26項指標(biao)檢測(ce)。這種對于(yu)產品質量近乎苛刻的要求，讓九(jiu)牧王西褲(ku)得以(yi)連續18年登(deng)頂(ding)中國男褲(ku)市(shi)場綜合占有率*的寶座(zuo)。
2019年年初，我(wo)見到(dao)安(an)(an)(an)琪集團董事長俞(yu)學鋒，安(an)(an)(an)琪酵(jiao)母產銷量多年來位(wei)居亞洲第一(yi)，安(an)(an)(an)琪10多年前(qian)就確定了“做國際(ji)化(hua)、專業(ye)化(hua)酵(jiao)母大公司”的戰略目(mu)標；由于聚(ju)焦，所(suo)以專業(ye)；因為(wei)專業(ye)，所(suo)以做到(dao)*；也因為(wei)把酵(jiao)母做到(dao)*，安(an)(an)(an)琪多年來凈利(li)潤率都保持(chi)在15%左(zuo)右(you)。
寬度是成本，深度是利潤。產品的寬度越大，料號就越多，資產就越重，成本就越高；產品的深度越深，越容易打造出爆品和旺款，產品定價就會越好，利潤也就越高。而定價是營銷*的杠桿；據不完全調(diao)查，在中國，產(chan)品價格(ge)提(ti)(ti)升(sheng)1%，利(li)潤(run)提(ti)(ti)升(sheng)8%；而銷量(liang)提(ti)(ti)升(sheng)1%，利(li)潤(run)僅(jin)提(ti)(ti)升(sheng)1.5%。
聚焦產(chan)生爆發(fa)力(li)。要做好聚焦，就要學會做減法，削減掉(diao)沒(mei)有價值的客戶和沒(mei)有優勢的產(chan)品，這對于企業降(jiang)本增效與提升盈利能(neng)力(li)尤為關鍵。
一.淘汰沒有價值的客戶
我們應該要(yao)求財務(wu)人員做出(chu)《客(ke)(ke)戶(hu)(hu)盈利能力分析(xi)表》，按照客(ke)(ke)戶(hu)(hu)細分市場給公司(si)帶(dai)來的(de)利潤貢獻，將各類客(ke)(ke)戶(hu)(hu)進行排序，從中找出(chu)利潤貢獻率*的(de)20%客(ke)(ke)戶(hu)(hu)，做好其售后服務(wu)，提升其產品質量，增加這(zhe)類優質客(ke)(ke)戶(hu)(hu)的(de)銷售內部占有率，并逐步淘汰最末(mo)端(duan)的(de)無效(xiao)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)。
企業為什么有好的利潤？是因為有好的客戶，沒有好的客戶就談不上有好的盈利能力。我們不要把(ba)所(suo)有客(ke)戶(hu)(hu)都當做是“上帝”來供奉，有些客(ke)戶(hu)(hu)屬于“負債”，有些客(ke)戶(hu)(hu)屬于“增值(zhi)”，增值(zhi)比例越高的客(ke)戶(hu)(hu)就越是優(you)質(zhi)客(ke)戶(hu)(hu)。
解讀一個經典的案例：55歲創業的關玉香創建奧瑞金科技股份有限公司，專業做易拉罐，傍上了優質客戶紅牛；抱緊優質客戶紅牛的大腿，奧瑞金一年銷(xiao)售額達到(dao)了76億元，凈利潤高達11.54億元。
55歲創業的老太太能打拼出今天這樣的驕人業績，有3點智慧值得借鑒：1.抱緊優質客戶的大腿不放松。就像關玉香，她一直緊緊抱住紅牛這條大腿，從深圳到北京，從北京到湖北，紅牛去到哪里，她就跟到哪里。2.為客戶解決問題，替客戶創造價值。紅牛需要粉末補涂技術，別人都沒有，關玉香毅然引進這項關鍵技術。3.有服務的意愿，還要有服務的能力。為做出最好的易拉罐，僅2009年到2011年，奧瑞金研(yan)發投入費(fei)用(yong)就達到近億元；市(shi)面上的易拉罐(guan)(guan)只能(neng)(neng)做(zuo)到0.19mm的規格，但奧瑞金生產出來的易拉罐(guan)(guan)卻能(neng)(neng)達到0.135mm。
企業降本增效需要擁有數據思維，量測企業“體溫”的是損益表，量測“血壓”的是現金流量表，“抽血化驗”的是資產負債表。透過數據看本質，利用各項數據了解客戶的健康程度，并確定好相應的合作關系，我們必須牢記：高端客戶帶來高額利潤，用80%的時間服務好20%的高端客戶。
如(ru)果我們把資源集中在小(xiao)魚小(xiao)蝦這類多而小(xiao)的客戶(hu)上，我們就(jiu)很難創(chuang)造高利(li)潤。一(yi)(yi)千(qian)條小(xiao)魚等于一(yi)(yi)桶魚，一(yi)(yi)桶魚等于一(yi)(yi)條大(da)魚。服(fu)務好1千(qian)條小(xiao)魚創(chuang)造的價(jia)值(zhi)只有1條大(da)魚的價(jia)值(zhi)，甚至遠達不到1條大(da)魚的價(jia)值(zhi)，但服(fu)務一(yi)(yi)千(qian)條小(xiao)魚消耗(hao)的資源卻比服(fu)務1條大(da)魚要多得(de)多。
從利益*化的角度思考，我們必須淘汰掉一些低端客戶，淘汰“虧損的客戶、欠款的客戶、無誠信的客戶、無利潤的客戶、小型的客戶”。
今(jin)年(nian)年(nian)初，我(wo)們(men)到北方一家民營企業(ye)做(zuo)診斷調研，這家集(ji)團企業(ye)下(xia)屬(shu)的(de)一家分公(gong)司2018年(nian)的(de)銷售額不到20個億，但應收賬(zhang)款(kuan)卻高達8個多億，晚上我(wo)們(men)與集(ji)團董事長吃飯聊(liao)天時，董事長開玩笑說：“8個多億，如果放在銀行，1年(nian)能收到多少存款(kuan)利息(xi)”？
應收賬款是風險*的資產，無擔保、無抵押、無利息，卻要承擔稅金。所以，我們常說應收賬款為“陰間收款”。
一(yi)家企業如此龐大(da)的應收賬款數據，我(wo)們的客戶到底怎(zen)么了(le)？我(wo)們應該清楚何去何從(cong)。
……
二.淘汰沒有優勢的產品
經營企業，必須懂得80︰20法則，20%的事情決定80%的成果，20%的客戶創造80%的業績，20%的產品創造80%的利潤。
記得2015年(nian)在一(yi)家集團(tuan)企(qi)業做降本增效咨詢(xun)，我們(men)開(kai)會探(tan)討降本增效到底先(xian)從(cong)哪個環(huan)節著(zhu)手，后來(lai)大家一(yi)致達成共識，先(xian)從(cong)梳理產品(pin)和優(you)化產品(pin)開(kai)始。
優化產品(pin)的(de)重點放(fang)在銷售部門和研(yan)發部門，通過深入了解，我(wo)們發現(xian)這(zhe)家企(qi)業(ye)很(hen)多新(xin)產品(pin)的(de)銷量(liang)達(da)標率不足(zu)50%，甚至很(hen)多新(xin)產品(pin)的(de)銷量(liang)過低不能實(shi)現(xian)保本。
通(tong)過(guo)分析“行業趨勢、競(jing)品(pin)(pin)(pin)(pin)系統(tong)差異、市場銷(xiao)(xiao)售數據、各個(ge)品(pin)(pin)(pin)(pin)類產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)銷(xiao)(xiao)量、各個(ge)品(pin)(pin)(pin)(pin)類產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)生命(ming)周(zhou)期”，由銷(xiao)(xiao)售部門協同研發部門提出《淘(tao)汰產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)意(yi)見表》；并且由財務(wu)部根據近6個(ge)月的平均銷(xiao)(xiao)量、*月度(du)銷(xiao)(xiao)量、保(bao)本毛利率、產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)盈虧金額提出《淘(tao)汰產(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)意(yi)見表》。
結合銷(xiao)售部、研發部、財務部給出的《淘汰產(chan)品意(yi)見表》，我們進(jin)行(xing)系統評審后，便開始淘汰產(chan)品，這場(chang)產(chan)品“瘦(shou)身”運動(dong)我們推進(jin)了整整一年，達到的降本增效成(cheng)果十分(fen)可觀。
淘汰產品不是簡單、粗暴的砍掉那些不賺錢的產品，需要懂得“看政策、看對手、看行業、看客戶、看市場增長率、看盈虧平衡點、看邊際貢獻率”。
淘汰產(chan)品的目(mu)的是為了把(ba)有限的資源(yuan)聚焦到優勢產(chan)品上，打造(zao)出爆品和旺款(kuan)，當我(wo)們擁有了自己的尖刀產(chan)品，就擁有了定價權，而(er)定價是營銷*的杠桿。
記得多年前去(qu)某石油化工的一家央(yang)企的分子公(gong)(gong)司(si)做培訓，紙杯(bei)里倒滿的茶水滲(shen)漏浸濕(shi)了整個講臺(tai)，他們的培訓負責人看到后不好意思地對我解釋：“我們公(gong)(gong)司(si)正(zheng)在推行低(di)成本戰(zhan)略(lve)，紙杯(bei)質量(liang)不太好”。
當時正值該集團(tuan)天價茅臺酒事(shi)件的話(hua)題在全(quan)國持(chi)續發酵的敏感時期，我覺得(de)這位培(pei)訓負(fu)責(ze)人的話(hua)蠻有(you)味(wei)道(dao)，便意味(wei)深長地問道(dao)：“壟斷行業也會談(tan)低成本戰略”？
我們做任何(he)事(shi)情，不能(neng)不求甚解，更(geng)不能(neng)斷章(zhang)取義(yi)。
所謂的(de)(de)低成(cheng)本戰(zhan)(zhan)略(lve)不(bu)是(shi)簡單(dan)的(de)(de)控制(zhi)成(cheng)本和削減成(cheng)本，而是(shi)要與(yu)市場態勢(shi)、產品設計、工藝流程、管理機(ji)制(zhi)相(xiang)匹配，從(cong)戰(zhan)(zhan)略(lve)上下手，采用聚焦戰(zhan)(zhan)略(lve)與(yu)差異化戰(zhan)(zhan)略(lve)，以達到既降本又增效的(de)(de)目的(de)(de)。
淘汰客戶(hu)和淘汰產品，也應該始終遵循這一(yi)項原則，我們應該憬悟！
作者介紹：
姜(jiang)上泉，近20年來(lai)成功(gong)為155家全球企業500強(qiang)、中國(guo)企業500強(qiang)和(he)大(da)(da)型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大(da)(da)學(xue)、清(qing)華大(da)(da)學(xue)、中山大(da)(da)學(xue)、上海交通大(da)(da)學(xue)等多所*大(da)(da)學(xue)授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明：姜(jiang)上泉導師原創文(wen)章，引用與轉載請(qing)注明出處和(he)作者。
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