管(guan)理執行力(li)
在以往的企業(ye)(ye)管理咨詢服務過程中，經常遇到一些企業(ye)(ye)老板問(wen)我一個同樣的問(wen)題：如何(he)解決企業(ye)(ye)執行(xing)力差的問(wen)題？
其(qi)實，談(tan)到執行(xing)力(li)很(hen)(hen)多(duo)企(qi)(qi)業(ye)老板(ban)并不陌(mo)生，但執行(xing)力(li)差卻已成為了很(hen)(hen)多(duo)中國企(qi)(qi)業(ye)的管理通病(bing)和制約瓶(ping)頸，尤其(qi)是在一些國有企(qi)(qi)業(ye)、中小型(xing)民營企(qi)(qi)業(ye)和家族企(qi)(qi)業(ye)中表(biao)現的更為突出。為此(ci)，我想通過本文來(lai)和各位(wei)企(qi)(qi)業(ye)老板(ban)及企(qi)(qi)業(ye)管理人員作一簡單剖析梳理和交流(liu)分享。
一、什么是執(zhi)行力
執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)其是一個(ge)(ge)大概念，它應該包(bao)括組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)和(he)(he)員工執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)兩個(ge)(ge)層面，二者既有(you)聯系(xi)又有(you)區別。但是，在(zai)以(yi)往的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)咨詢服務(wu)過程(cheng)中，我(wo)們發(fa)現(xian)(xian)很多企(qi)業(ye)(ye)(ye)老板和(he)(he)管理者所(suo)講的(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)低下并(bing)不是指組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)整體執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)差，而是在(zai)強(qiang)(qiang)調員工個(ge)(ge)體執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)不好。實際(ji)上，從企(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展(zhan)的(de)(de)角度來看，我(wo)認為(wei)企(qi)業(ye)(ye)(ye)更(geng)應該強(qiang)(qiang)化(hua)的(de)(de)是組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)，因(yin)為(wei)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)就是企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)戰略(lve)(lve)目標(biao)落地(di)實施能力(li)(li)(li)，一個(ge)(ge)企(qi)業(ye)(ye)(ye)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)的(de)(de)強(qiang)(qiang)弱直接決定(ding)了這個(ge)(ge)企(qi)業(ye)(ye)(ye)戰略(lve)(lve)目標(biao)的(de)(de)實現(xian)(xian)程(cheng)度、實現(xian)(xian)速度和(he)(he)調整速度。沒有(you)強(qiang)(qiang)大的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)，我(wo)想員工個(ge)(ge)體執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)也不會好到哪兒(er)去。所(suo)以(yi)，我(wo)今天和(he)(he)大家(jia)分享(xiang)的(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)話題主要(yao)是圍繞(rao)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)而展(zhan)開。
二、什么原因導致(zhi)了(le)企業執行力差
企業執(zhi)行(xing)力差只是表(biao)象(xiang)，而(er)管理不(bu)善才是本質，原(yuan)因如下：
1、戰(zhan)略不(bu)(bu)(bu)清晰：企業(ye)(ye)(ye)沒有(you)制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)清晰的(de)戰(zhan)略目標，或(huo)者(zhe)是戰(zhan)略目標制(zhi)(zhi)定(ding)(ding)的(de)不(bu)(bu)(bu)合理(li)而(er)(er)缺乏(fa)(fa)可操作性，或(huo)者(zhe)是受外部環(huan)境和(he)老板個人(ren)影(ying)響(xiang)而(er)(er)搖擺變(bian)化(hua)不(bu)(bu)(bu)定(ding)(ding)，導致企業(ye)(ye)(ye)內部日常經營管(guan)理(li)活動缺乏(fa)(fa)戰(zhan)略指引和(he)方向(xiang)性，大家為(wei)了做(zuo)(zuo)事(shi)而(er)(er)做(zuo)(zuo)事(shi)，而(er)(er)不(bu)(bu)(bu)是為(wei)了企業(ye)(ye)(ye)目標而(er)(er)做(zuo)(zuo)事(shi)，企業(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)者(zhe)和(he)員工不(bu)(bu)(bu)理(li)解(jie)為(wei)什么要這樣做(zuo)(zuo)？更不(bu)(bu)(bu)知道怎么去做(zuo)(zuo)正確的(de)事(shi)？
2、架構不(bu)合(he)(he)理(li)：企(qi)業治理(li)結構不(bu)完善，組(zu)織架構設置不(bu)合(he)(he)理(li)，部門職能定位不(bu)清(qing)晰，崗位職責(ze)(ze)劃(hua)分不(bu)明確(que)，管(guan)理(li)授權(quan)(quan)不(bu)合(he)(he)理(li)，匯報指揮交叉重疊、責(ze)(ze)權(quan)(quan)利不(bu)對等(deng)等(deng)都會(hui)影響(xiang)到(dao)企(qi)業組(zu)織執(zhi)行(xing)力(li)，而且(qie)這些(xie)東西如(ru)果沒有梳理(li)清(qing)楚(chu)的(de)話，很(hen)容(rong)易造成企(qi)業內部出現推諉扯皮、避重就輕、管(guan)理(li)內耗和(he)執(zhi)行(xing)力(li)低下(xia)等(deng)問題(ti)，而且(qie)也很(hen)容(rong)易挫(cuo)傷管(guan)理(li)者與員工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)積極性。
3、制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)完善：中(zhong)國的很(hen)多企業(ye)并(bing)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)缺乏(fa)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)和(he)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，但它們面(mian)臨的*問題是(shi)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)和(he)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)執(zhi)行不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)力，尤其是(shi)缺乏(fa)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)和(he)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)產生與執(zhi)行的保障機制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)。制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)和(he)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)執(zhi)行不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)力主要有(you)四個原因：A、高層不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)重視(shi)，表現在過問少，關(guan)注少，參與少；B、產生不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)科學，表現在制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)個人化、崗位化、部門化和(he)老(lao)板化，政策(ce)(ce)設計(ji)與制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)環節程(cheng)(cheng)序(xu)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)合理(li)，沒有(you)爭(zheng)取到企業(ye)其他部門或者核(he)心骨干的意見或建議，大家(jia)對下發(fa)的制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)認同和(he)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)執(zhi)行；C、內容(rong)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)完善，表現在制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)和(he)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)成體系(xi)，政策(ce)(ce)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)明確，內容(rong)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)合理(li)，相互不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)銜接，流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)繁瑣，效率低下；D、執(zhi)行不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)到位，很(hen)多企業(ye)的制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)與流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)都是(shi)束之(zhi)高閣，制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)政策(ce)(ce)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)后(hou)都被管(guan)理(li)者放到了檔(dang)案柜或者辦(ban)公抽(chou)屜里(li)，很(hen)多制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)(du)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)根(gen)本沒有(you)在企業(ye)經營管(guan)理(li)活動(dong)中(zhong)發(fa)揮應(ying)有(you)的作用和(he)價(jia)值。
4、人(ren)(ren)員(yuan)不匹配(pei)：人(ren)(ren)是(shi)影響(xiang)企(qi)業(ye)(ye)組織執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)和(he)個體執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)最(zui)為重要(yao)(yao)的(de)能動性(xing)因素(su)(su)，企(qi)業(ye)(ye)管理者(zhe)和(he)員(yuan)工隊(dui)伍的(de)素(su)(su)質(zhi)、能力(li)(li)和(he)經驗等都會影響(xiang)到他們對企(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)略、經營計劃和(he)工作執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)的(de)不同理解與表現(xian)，企(qi)業(ye)(ye)“帥”、“將”、“兵”的(de)配(pei)置(zhi)失衡或者(zhe)不合理也是(shi)導致(zhi)組織執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)低下(xia)的(de)重要(yao)(yao)原因。有的(de)家族企(qi)業(ye)(ye)中(zhong)，血緣(yuan)宗親復雜(za)的(de)人(ren)(ren)際關系也是(shi)導致(zhi)組織執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)差的(de)重要(yao)(yao)因素(su)(su)。而(er)有的(de)國(guo)有企(qi)業(ye)(ye)和(he)民營企(qi)業(ye)(ye)中(zhong)，經常看(kan)到“外(wai)行(xing)(xing)(xing)人(ren)(ren)”管理“內(nei)行(xing)(xing)(xing)人(ren)(ren)”的(de)現(xian)象，外(wai)行(xing)(xing)(xing)人(ren)(ren)根本(ben)無法(fa)服眾，這也是(shi)導致(zhi)組織執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)力(li)(li)不高重要(yao)(yao)因素(su)(su)。
5、監(jian)督(du)不(bu)到(dao)位：我(wo)(wo)們中(zhong)國(guo)人(ren)不(bu)喜(xi)(xi)歡被他人(ren)監(jian)督(du)，中(zhong)國(guo)的很(hen)多企業(ye)管理(li)者也不(bu)愿(yuan)意去指導(dao)(dao)和監(jian)督(du)下屬(shu)，很(hen)多企業(ye)管理(li)人(ren)員更樂意發號施令(ling)、安排布置工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)和等待下屬(shu)匯報，而卻很(hen)少去關注和監(jian)督(du)下屬(shu)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)執行的動態過(guo)程。大量(liang)的管理(li)實踐證明(ming)，如果沒有工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)過(guo)程的監(jian)督(du)、指導(dao)(dao)、矯正和結果的評(ping)估考核(he)，我(wo)(wo)們很(hen)多管理(li)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)是無法達(da)到(dao)預期(qi)效果和預期(qi)目標的。原因很(hen)簡單，因為(wei)我(wo)(wo)們很(hen)多員工(gong)(gong)都(dou)喜(xi)(xi)歡“走捷徑”和“找(zhao)借口(kou)”，有的甚至“惰性”也很(hen)強。
6、獎(jiang)(jiang)懲(cheng)(cheng)不配(pei)套：沒(mei)有(you)考核就沒(mei)有(you)管(guan)理，沒(mei)有(you)獎(jiang)(jiang)懲(cheng)(cheng)而考核就會(hui)形同(tong)虛設，那員(yuan)工就會(hui)吃大鍋飯(fan)，有(you)大鍋飯(fan)吃誰還(huan)想著去(qu)努力工作(zuo)。所(suo)以(yi)，企(qi)業沒(mei)有(you)建立科學(xue)、配(pei)套的薪酬與(yu)獎(jiang)(jiang)懲(cheng)(cheng)考核激勵機制(zhi)或者(zhe)出現機制(zhi)執(zhi)行(xing)不力等問題時(shi)，也會(hui)嚴重挫傷管(guan)理者(zhe)和(he)員(yuan)工的工作(zuo)積(ji)極性與(yu)工作(zuo)執(zhi)行(xing)力，甚至引發牢騷(sao)和(he)抱怨。
7、文(wen)(wen)(wen)化(hua)不(bu)強勢：很多企(qi)(qi)業(ye)倡導“無(wu)為而治(zhi)”和“以人為本”的(de)(de)(de)(de)自主式柔性管(guan)(guan)理(li)文(wen)(wen)(wen)化(hua)，這種尊(zun)重(zhong)人性和人權的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)思維出發點本無(wu)可(ke)厚非，但是(shi)任(ren)何的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)思想(xiang)、理(li)念、模式和做(zuo)法必須要結合(he)不(bu)同(tong)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)獨特(te)土(tu)壤(rang)環境。大(da)量的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)實(shi)踐證明，我們中國(guo)的(de)(de)(de)(de)大(da)部分企(qi)(qi)業(ye)靠組織成員“自覺”或“自律”是(shi)無(wu)法實(shi)現企(qi)(qi)業(ye)預期(qi)管(guan)(guan)理(li)目(mu)標的(de)(de)(de)(de)。縱觀(guan)萬達、華為、伊利、蒙牛、恒(heng)大(da)等國(guo)內知(zhi)名(ming)龍頭企(qi)(qi)業(ye)，我們發現其管(guan)(guan)理(li)背(bei)后都有一股強勢的(de)(de)(de)(de)組織執行文(wen)(wen)(wen)化(hua)在發揮著重(zhong)要作用(yong)。另外，溝通文(wen)(wen)(wen)化(hua)缺乏也是(shi)影響組織執行力的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要原因。
8、老(lao)(lao)(lao)板(ban)不表率：以往我們接觸了很多企(qi)業(ye)老(lao)(lao)(lao)板(ban)，他們在管理中(zhong)經(jing)常要求下屬嚴(yan)格執(zhi)(zhi)行(xing)和遵守公司規章制(zhi)度(du)，而自己卻(que)很少帶頭(tou)執(zhi)(zhi)行(xing)或(huo)者主(zhu)動(dong)自覺去維護企(qi)業(ye)管理制(zhi)度(du)的(de)(de)(de)嚴(yan)肅性和權威(wei)性，甚至(zhi)有的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)老(lao)(lao)(lao)板(ban)本身就(jiu)是(shi)規章制(zhi)度(du)的(de)(de)(de)*破壞(huai)者，他們認為制(zhi)度(du)是(shi)給員工制(zhi)定的(de)(de)(de)，對(dui)(dui)老(lao)(lao)(lao)板(ban)無效。中(zhong)國有句(ju)古話叫做“上梁(liang)不正下梁(liang)歪”，對(dui)(dui)于老(lao)(lao)(lao)板(ban)的(de)(de)(de)言行(xing)舉止，組織成員都會去效仿或(huo)受(shou)到(dao)影響，自然越往下執(zhi)(zhi)行(xing)力也會越差。
三、企業執(zhi)行力差是誰的責任
每次和(he)企業老(lao)板們談起(qi)執行力話題，老(lao)板們總愛講(jiang)的話就是(shi)：“我(wo)(wo)(wo)(wo)們公司員工(gong)執行力太差，我(wo)(wo)(wo)(wo)有很(hen)多好項目、好注意、好思(si)路都(dou)沒(mei)有按我(wo)(wo)(wo)(wo)的意思(si)給我(wo)(wo)(wo)(wo)執行落(luo)地”、“我(wo)(wo)(wo)(wo)們那個部門經(jing)理我(wo)(wo)(wo)(wo)非常不滿意，開會定了好幾(ji)件事兒都(dou)沒(mei)有給我(wo)(wo)(wo)(wo)辦(ban)成”，等等。我(wo)(wo)(wo)(wo)想這(zhe)些(xie)問題應該在很(hen)多企業都(dou)會存在，但是(shi)企業執行力差究竟是(shi)誰的責任(ren)？
其(qi)實，從上述(shu)分析就可(ke)以看出，企業(ye)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)低下(xia)與企業(ye)老板(ban)(ban)(ban)、管(guan)(guan)理(li)團隊和(he)員(yuan)工(gong)三(san)者都是密不(bu)可(ke)分的(de)(de)。首(shou)先，我們認為(wei)(wei)老板(ban)(ban)(ban)應(ying)該是企業(ye)執(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)差的(de)(de)第(di)一責任人，因為(wei)(wei)企業(ye)管(guan)(guan)理(li)本身(shen)就是一把手工(gong)程，企業(ye)的(de)(de)發展戰略、組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)建設(she)、流程優化、文化建設(she)、人員(yuan)選用(yong)和(he)激(ji)勵機制(zhi)建設(she)等(deng)都是企業(ye)老板(ban)(ban)(ban)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)重(zhong)(zhong)點，老板(ban)(ban)(ban)不(bu)僅要(yao)重(zhong)(zhong)視組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)建設(she)，更要(yao)帶頭踐(jian)行(xing)和(he)推動(dong)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)建設(she)。其(qi)次，我們認為(wei)(wei)管(guan)(guan)理(li)者應(ying)該是組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)低下(xia)的(de)(de)第(di)二責任人，因為(wei)(wei)作(zuo)為(wei)(wei)管(guan)(guan)理(li)者本身(shen)就有(you)通(tong)過(guo)計劃、統籌、組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)、協調、安(an)排、跟(gen)蹤、監(jian)督和(he)考核激(ji)勵等(deng)手段去推動(dong)工(gong)作(zuo)執(zhi)行(xing)落地的(de)(de)責任和(he)義務，執(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)差本身(shen)是一種(zhong)管(guan)(guan)理(li)失職或者不(bu)勝任的(de)(de)表現(xian)。最后，我們認為(wei)(wei)員(yuan)工(gong)應(ying)該是組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)執(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)差的(de)(de)第(di)三(san)責任人，工(gong)作(zuo)中有(you)令不(bu)行(xing)、抱怨、牢騷(sao)、抵觸(chu)、拖(tuo)延(yan)、打折扣、找(zhao)借(jie)口、扯皮內耗等(deng)都是員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)執(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)不(bu)佳的(de)(de)重(zhong)(zhong)要(yao)表現(xian)。
四(si)、如何提升企業執行(xing)力(li)
組織執行力(li)提升工作是一個系統(tong)工程，它不是老板帶領(ling)著(zhu)管理團隊去(qu)聽兩(liang)次執行力(li)課(ke)或者(zhe)參加兩(liang)次執行力(li)培訓就能立馬解決的。
首先(xian)，企業老(lao)板(ban)應該敢于承擔組(zu)(zu)織(zhi)執行(xing)不力(li)(li)的首要責(ze)任，明白自己(ji)(ji)在執行(xing)力(li)(li)改善中應該發揮的作用和(he)(he)(he)角色。其(qi)次，我(wo)們建(jian)議企業老(lao)板(ban)應該組(zu)(zu)織(zhi)自己(ji)(ji)的管(guan)理(li)團隊和(he)(he)(he)核(he)心(xin)骨干(gan)人員(yuan)針對(dui)本企業中影響組(zu)(zu)織(zhi)執行(xing)力(li)(li)的各種因(yin)素(su)進行(xing)系統分析(xi)(xi)、梳(shu)理(li)和(he)(he)(he)總結(jie)，真正找到(dao)制約組(zu)(zu)織(zhi)執行(xing)力(li)(li)的關鍵(jian)因(yin)素(su)，然(ran)后(hou)再針對(dui)各種原(yuan)因(yin)有計(ji)劃地進行(xing)梳(shu)理(li)、整改和(he)(he)(he)落實，明確目標(biao)方向(xiang)、理(li)順組(zu)(zu)織(zhi)架構(gou)、明確職責(ze)分工、改善組(zu)(zu)織(zhi)授權，完善制度流程、優化人員(yuan)配置、健全獎懲考(kao)核(he)激(ji)勵體系、強化過程管(guan)控與(yu)結(jie)果導向(xiang)、老(lao)板(ban)與(yu)管(guan)理(li)者帶頭垂范，只(zhi)有企業針對(dui)自身組(zu)(zu)織(zhi)執行(xing)不力(li)(li)的原(yuan)因(yin)下決(jue)心(xin)徹(che)底(di)分析(xi)(xi)、梳(shu)理(li)和(he)(he)(he)整改及(ji)長(chang)期堅持后(hou)，我(wo)想這個企業的組(zu)(zu)織(zhi)執行(xing)力(li)(li)才(cai)會真正有所改觀和(he)(he)(he)提(ti)升。
執(zhi)行力已成(cheng)為(wei)衡量(liang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)理水平和判斷企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰略落(luo)地能力的(de)(de)重要標尺，未來企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)組織執(zhi)行力必將會(hui)成(cheng)為(wei)眾多企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)市場核心競爭力，如何提升企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)組織執(zhi)行力，將成(cheng)為(wei)每個企(qi)(qi)業(ye)(ye)老板(ban)和管(guan)理者必須關注的(de)(de)核心問(wen)題。
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