員工激勵口號之靠什么驅動執行(xing)力
面對員(yuan)工對于組(zu)織命(ming)令與組(zu)織章程(cheng)的(de)(de)消極、懈(xie)怠(dai)甚至抵(di)觸，大多數(shu)管理(li)者(zhe)往往會向更上級尋(xun)求更多的(de)(de)獎勵資源或者(zhe)懲罰(fa)的(de)(de)權力，或者(zhe)通過出書(shu)、演講，包裝和(he)提升自己的(de)(de)個人魅力。但這(zhe)樣是(shi)否就能讓員(yuan)工去做你想讓他們去做的(de)(de)或者(zhe)說是(shi)他們應(ying)該做的(de)(de)事情?
“我對動機的理解是，只要抓住對方的耳朵然后飛奔，他們的身體肯定會寸步不離。”這是組織行為學大師科里·帕特森在《關鍵責任》一書中的一句引語，但顯然，盡管每個人都明白這句話說的是關于執行力驅動的問題，但絕大多數人都會誤解這個“揪住耳朵”的真正含義。
沒有人懷疑執行力對于組織管理的關鍵作用，但許多管理者卻并不清楚驅動執行力的關鍵是什么。
人人都是自私鬼
事實上，一個組織乃至一個人的絕大多數的失敗，都源自不愿去做而非沒有能力去做某些正確的事情。例如講究衛生才能身體健康，認真遵守生產流程和細心檢查才能避免和減少殘次品，對投訴客戶更耐心才能減少客戶的不滿情緒……也就是說，大多數失敗都是源自不為，而非不能;而且即便是不能，也大多源自長期的不為，如任何人都明白只有認真學習、認真培訓才能在考試或工作中取得好的成績，但很多人還是因為缺乏努力學習、培訓的動力而庸庸碌碌。
面對員工對于組織命令與組織章程的消極、懈怠甚至抵觸，大多數管理者往往會向更上級尋求更多的權力，他們認為：只要擁有更多的獎勵資源或者懲罰的權力，員工們就會因為害怕或者被獎勵所誘惑而更“聽話”。稍微復雜一些的想法和做法是：行使懲罰與物質激勵等“硬實力”不是萬能的，個人魅力的“軟實力”更重要，于是很多管理者尤其第一把手都喜歡通過出書、演講，包裝和提升自己的個人魅力……
但這樣是否就能讓員工去做你想讓他們去做或者說是他們應該做的事情?無論是否做過管理者，大多數成年人都有過這個經驗和告誡：嚇唬和物質獎勵，往往都無法使得小孩真正用心和持續去做他應該做的事情。而在孩子眼里，父母幾乎擁有無限的懲罰和獎勵權力與資源，父母也無疑是孩子眼里*魅力和信任的人，但大多數父母仍然都抱怨孩子“不好管”。
你能比父母權力更大、魅力更強嗎?由此可見，對于組織管理者來說，組織權力和個人魅力對于解決問題來說并無多大幫助。但為什么會這樣?
舉個例子，當那些曾被父母抱怨“不好管”的孩子上到高中時，很多都會有過被戀人欺騙的經歷──他并沒有忘記要開車帶你去參加舞會，也不是因為突然得了什么重病，他只是在最后一分鐘改變了主意而已。結果，他開著野馬車從你家門口呼嘯而過，車上坐著剛從加州搬到此地的風塵女，任由你手中握著已經凋謝的花朵，呆坐在家門口傷心不已。
在談及動機時，我們腦中便會浮現出此類自私卑鄙的小人。那些故意違反承諾的家伙，為什么會讓我們感到如此難受?因為他們不在乎我們，他們不會體會我們的愿望和需求，不會設身處地地為我們著想。但想想看，難道生活不是這樣的嗎?如果朋友、家人、同事甚至是老板都能鉆到我們的腦袋里一窺究竟，理解和支持我們的夢想，世界豈不是會變得像圣經里說的“到處流淌著牛奶和蜂蜜”那樣美味多滋嗎?那還需要管理學和管理者干什么?如果真的這樣，管理者們只能更加抱怨這個讓自己失業的社會記著，警察永遠不要抱怨小偷太狡猾。
再想想，當我們在被強迫去愛、去迎合自己不愛的人、去做自己不想做的事情時，又何嘗不會變得如此虛偽和自私?
沒錯，人人都是自私的，私利才是讓人心甘情愿去做事情的根本動機。那么我們該怎樣讓被管理者產生行為動機呢?在確定正確的做法時，首先需要從內心排除你對最常見的三種錯誤做法的留戀，也就是真正認識到：個人魅力、權力和獎賞這三種常見方式并不能有效解決動機問題。
這些方式都有可能改變人們的觀點，因此也有可能改變人們的行為方式。但不幸的是，依靠這些輕率的做法解決問題是很危險的，而且無法長期維持對行為動機的影響。
個人魅力不可靠
實際上，每天生活中的行為動機都是非常細微的，基本上從來不用搞什么領袖氣質那一套，也不用準備什么長篇大論的臺詞。盡管如此，認為個人魅力可以有效驅動他人的錯誤觀點卻非常普遍。各種圖書和影視節目都在向觀眾傳達著這種意識，讓他們對其中的光輝形象欽佩不已。例如，在冷戰片《紅潮風暴》中，在面對即將引發世界大戰的緊急關頭，丹澤爾·華盛頓扮演的海軍軍官對潛艇上的無線電發報員就來了這么一段“慷慨陳詞”。
這個發報員必須修好潛艇上的電臺并和指揮部聯系，以確定是否要發射導彈。如果他失敗，潛艇指揮官就必須在無法確認信息真偽的情況下發射核導彈，造成敵方的報復，最終摧毀整個世界。
幸虧這只是一部虛構的電影，如果是在現實生活中面對如此之大的壓力，估計那位倒霉的發報員就會崩潰。實際上，這項任務的壓力是如此之大，任何明智的管理者都會盡自己的一切努力為下屬提供支持。不過，電影編劇也是人，他們也會犯基本歸因錯誤，把發報員塑造成一個不需要其他人幫助的角色。在電影中，這位發報員需要的是行為激勵。顯然，他沒修好電臺是因為他還有比拯救世界更重要的事情要做。
丹澤爾發表演說，發報員深受激勵，當然，觀眾們報以熱烈掌這便是個人魅力制造出的戲劇效果。但是，這一幕實際上和領導術并無多少關系。要想成為有影響力的人，你完全不必煞費苦心地去營造什么個人魅力。
正如一個人單純依靠外包裝打造光環，在現實生活中很難得到相濡以沫、互為知己的真愛盡管他們往往會擁有無數單方面追求他們的狂熱粉絲。
權力強迫更不可靠
當然，依靠暴力更不可能得到真愛。
心靈和意志上的改變，源自于人們對行為意義的深入理解和全新認識。赤裸裸地動用權力去命令別人，這樣做可以支配他們的身體，甚至可以讓他們以新的方式行動，但很難讓對方心悅誠服地配合，從而帶來真正意義上的自發的、深遠的行為驅動。
這個道理看似簡單，但實際上很多管理者(無論是家庭還是企業的管理者)并沒有意識到這一點，他們在每日工作或生活中總喜歡濫用權力，以此作為激勵他人行為的*手段。在使用這一手段時，他們從來不做過多解釋，固執地認為這才是改變人們對現有結果認知的最簡單的做法，即為他們設定的痛苦結果。這種思維方式經常表現為以下形式：“你要是不能按時完成這項工作，就等著被炒魷魚吧!”“你要是再敢跟我頂嘴，整個暑假都別想出門!”
我們為什么會下意識地迫使別人行動? 因為在評判他人的行為時，人們經常使用的是品質分析法而不是環境分析法。如果有人給我們帶來了巨大的痛苦，我們會認為這個人本質就是壞的。他們帶給我們的影響越糟糕，我們對其性格品質的假定就越離譜。我們認為這些人天生就是極其自私的，他們甚至以我們的痛苦為樂，待人冷漠無動于衷已經算是他們最好的表現了。最令人討厭的是，我們認為他們只能表現出自私的一面，自私就是他們骨子里與生俱來的品質。它不是選擇的結果，而是內心潛在的必然沖動。
這種品質分析法的影響是顯而易見的。對我們來說，個人絕不會通過耐心和長期忍受的方式來改變其性格。
但即便我們面對的是根深蒂固的性格缺陷，就必須使用恫嚇威脅的手段嗎?如果這么想，你就已經開始步入歧途了，或者說我們應當把它們視為一個危險信號。我們越是覺得應當迫使他人行動時，事實就越發證明我們的想法有問題。用演員喬治·克斯坦薩(GeorgeCostanza)的話來說就是：“問題并不在于對方，而在我們自己身上。”
必須提醒大家，當你感到怒火中燒，很想用權力或淫威對他人施加影響時，腦中必須馬上拉響警報。如果不能及時控制這種沖動，最后肯定會付出慘重代價。
強迫，首先會損害人際關系。每當我們決定動用權力迫使別人作出改變時，特別是在我們感到開心或急躁的情況下，這種關系會從互相尊重、互相信任為基礎的良性伙伴關系，轉變成需要不斷監督對方的城管和小販之間的關系;另外并由此營造出凄涼孤獨的工作環境，同事之間談笑風生的場面隨之而去，彼此之間坦誠相待解決問題的情形不復存在。
其次，強迫行為會導致抵抗。當我們迫不及待地采用強迫手段影響他人的行為時，人們會下意識地認為，我們這樣做是因為我們認為他們具有不好的行為動機，認為我們不尊重他們。此外，這種做法還會傳達出這樣一個信號，即我們只在乎自己的目標，毫不考慮對方的目標。換句話說，這種做法會破壞安全氛圍。當安全感消失之后，對方馬上會變得高度自我防御，最后表現為毫無原則地抵制我們的觀點。
再次，強迫行為缺乏持久影響。20世紀30年代中期，庫特·盧因(Kurt Lewin)及其同事展開了一項很有意思的調查，這項調查徹底終結了一個普遍流傳的觀點，即權力可以帶來持久性的結果。調查者把受試的管理人員隨意分為三種管理類型，即專制型、不干涉型和民主型。根據各自被指派的類型，受試者負責領導一個生產團隊。不出研究者的預料，當管理者在室內時，專制型(權力式)管理團隊的產量最高;與此相反，當管理者離開時，強迫行為下實現的產量*。
也就是說，如果人們僅僅是因為害怕管理者才工作的，那么當恐懼感消失時這種強迫式動機也會隨之消失。
外部獎賞也不可靠
事實上，對于強迫與處罰手段，現在大多數管理學理論研究者和管理者都已經持否定觀點，更多的管理者則喜歡用獎勵手段去實現組織目標，以實現所謂的雙贏和快樂管理。而即便是一些平庸的家長們也早就意識到了這種做法的危害性：外部獎勵手段并不能解決問題，不能代替內在驅動實現改變行為的目標。
例如，如果你想讓孩子好好讀書或是喜歡上閱讀，有什么好辦法可以把他們的目光從電視或游戲機轉移到書本上呢?有不少家長選擇掏錢獎勵孩子閱讀，他們的想法很簡單，只要付錢孩子就愿意讀書，只要孩子們讀起書，他們自然會喜歡上閱讀。但不幸的是，外部獎勵往往會扼殺內心的滿足感，這些孩子讀書的目的是得到零花錢，而不是為了閱讀本身。因此，一旦你不再支付現金，他們馬上就會丟掉書本。
與此類似，如果你一直使用某種獎勵方式鼓勵人們去做本來就是他們份內的事，希望這樣能讓結果組合變得更好，這種做法其實很危險，因為它會破壞甚至摧毀這件工作帶來的內心滿足感，而且會把人們的注意力從工作本身的合理原因轉移到其外部獎勵條件上去。當管理者長期使用這種做法時，外部獎勵會讓人們混淆工作的真正目的。因此，一般認為，特別的獎勵應當留給特別的工作表現，而不是隨便用。
由于(yu)人(ren)的(de)(de)自私性，當任務(wu)對員工缺乏動力(li)時，盲目依靠權力(li)、獎(jiang)懲(cheng)資(zi)源(yuan)的(de)(de)擴大和個(ge)人(ren)魅力(li)的(de)(de)包裝，并(bing)不能(neng)持(chi)續、有效提(ti)高執行(xing)力(li)。
事實上， 權力、獎賞和個人魅力等方式上的問題并不在于它們根本無效，也不在于這些手段不應當被使用，而是在于管理者總是不假思索地將其作用在員工本來就應該完成的任務上。他不知道實際上還有更好的方法激勵他人的行為。
仔細觀察那些在同事和家人眼中公認的善于處理問題的高手，會發現：他們總是通過改變他人觀點的方式來改變其行為。這些人其實都明白，靠行使領導權力或提供獎勵的方式，確實能在短期內和淺層次上鼓勵人們行動。但他們更加清楚的是，通過對個人、社會和結構這三個方面進行探索，一定可以找到更好地激勵他人行動的因素。
這些因素，其實就是和任意特定行為相關的自然結果。例如，“如果你無法有效地控制糖尿病，以后很可能會被截肢!”這就是錯誤行為的自然結果，告知這個結果足夠了，而沒必要和病人說：“如果你繼續吃糖就關禁閉!”這反而會讓人產生逆反心理。
這就像很多家長看到女兒喜歡上了一個不值得喜歡的人，便粗暴地說：如果你和他好，就不認你這個女兒，結果反而促成了很多私奔。華人經濟學家張五常曾說：突破規定限制，是每個人本能的欲望沒錯，當一個人在“游客止步”的地方看到一處普通的風景，很有可能獲得比在常規旅游區看到的奇特風景更大的快感!
首先要設法揭示“自然結果”
我們的社會行為會涉及一系列事件，這些事件的影響范圍可以是一個人，也可以是數百萬人。可以說，結果組合便是由系列事件構成的，在這些結果中有一個名為“自然結果”的子集，它是不受任何權威力量影響獨立存在的。與此對應，帶來這種結果的解決方式不需要任何強迫、武斷決定或個人魅力。有了它，父母不用再厲聲喝止孩子的錯誤行為，老板不用再動輒以處分作為威脅員工工作的手段。這是因為，自然結果不但總是存在，而且永遠都是潛在的激發行為動機的方式。
當然，結果會自然發生，但有時卻不易覺察，這主要有兩種情況：一是具有長期影響而短期無法覺察;另一種自始至終悄無聲息地出現，例如很多人被查出得了癌癥后仍然不清楚到底是因為飲用水問題還是家族遺傳或者外部輻射導致。也有很多人直到員工跳槽，仍然不知道是因為待遇原因還是辦公室政治。作為管理者要做的就是幫助對方盡早清楚地認清他們自己無法看到(或記起)的結果，具體有以下五種做法：
員工激勵口號第一(yi)，闡述當前(qian)價值(zhi)(zhi)。在(zai)和對(dui)(dui)(dui)方(fang)(fang)分析、探討(tao)各(ge)種行(xing)為結果時，應(ying)注意對(dui)(dui)(dui)對(dui)(dui)(dui)方(fang)(fang)來(lai)說最核心的(de)價值(zhi)(zhi)，即(ji)他們最關注什么?這(zhe)(zhe)才是你(ni)能(neng)發揮*影響力的(de)地(di)方(fang)(fang)。接下來(lai)，應(ying)當幫助對(dui)(dui)(dui)方(fang)(fang)了解這(zhe)(zhe)樣一(yi)個事(shi)實，即(ji)你(ni)的(de)提(ti)議可(ke)以讓(rang)他們更好地(di)實現自己期望的(de)價值(zhi)(zhi)。只要(yao)你(ni)能(neng)營造出足夠(gou)的(de)安全氛圍，就(jiu)可(ke)以開誠布公地(di)和對(dui)(dui)(dui)方(fang)(fang)探討(tao)各(ge)種價值(zhi)(zhi)問題(ti)。舉個有些粗暴(bao)的(de)例(li)子，醫生是如何勸說已經做(zuo)過兩次胃旁路(lu)手術(shu)卻繼續暴(bao)飲暴(bao)食的(de)患(huan)者?“老兄，你(ni)的(de)飲食習慣真的(de)該改改了，否(fou)則你(ni)的(de)老婆會屬于你(ni)的(de)情敵，孩子也會被他虐待。你(ni)有沒有關注過這(zhe)(zhe)個問題(ti)呢?”
闡述和衡量當前價值的一個最直接手段，是聯系當前的獎勵。雖然一開始就討論獎勵并不是最好的方式，但最后你還是會和對方談到獎勵問題。這樣做可以讓對方認識到滿足特定期望給自己帶來的好處，如職位升遷、影響力增加、存款變多或是風險下降等。
員工激勵口號第二，衡(heng)量短(duan)期收益(yi)和(he)長期損失。向對方說明短(duan)期享受和(he)長期問題之間必然存在的(de)(de)聯系。例如：“要是(shi)你繼(ji)續看(kan)電視不去寫作業，成績就會(hui)越(yue)來越(yue)差，以后(hou)沒(mei)法(fa)進入(ru)好學(xue)校，沒(mei)法(fa)找到好工作，就會(hui)永遠也開不上(shang)自己(ji)的(de)(de)保時捷。”
員工激勵口號第三，突出(chu)長(chang)期利(li)益(yi)(yi)。這一點也是(shi)撫養子女或企(qi)業處于(yu)(yu)創業期時(shi)比(bi)較(jiao)常見的(de)問題，同時(shi)也是(shi)衡量終生(sheng)成就的(de)*指標。如(ru)果(guo)(guo)人(ren)們(men)(men)(men)可(ke)以忍受(shou)(shou)(shou)當前面對(dui)的(de)小困難，為(wei)了實現(xian)更(geng)遠大的(de)目標放棄(qi)眼前的(de)享受(shou)(shou)(shou)或回(hui)報，那(nei)他(ta)(ta)們(men)(men)(men)的(de)生(sheng)活(huo)必將(jiang)越(yue)來越(yue)美好(減肥、學(xue)習等(deng)活(huo)動莫不如(ru)此)。曾有(you)研究(jiu)(jiu)者在每個(ge)孩子面前放一塊(kuai)軟糖，告訴他(ta)(ta)們(men)(men)(men)自己要出(chu)去一會兒，如(ru)果(guo)(guo)回(hui)來的(de)時(shi)候他(ta)(ta)們(men)(men)(men)沒有(you)吃掉糖果(guo)(guo)，便會得到另一塊(kuai)軟糖作為(wei)獎勵。經過多(duo)年跟蹤調查(cha)，研究(jiu)(jiu)者發現(xian)那(nei)些能(neng)夠忍受(shou)(shou)(shou)誘(you)惑等(deng)待自己回(hui)來的(de)孩子在人(ren)生(sheng)道路(lu)上取得的(de)成就遠遠大于(yu)(yu)那(nei)些馬上把(ba)糖果(guo)(guo)吃掉的(de)孩子，無論從哪個(ge)角(jiao)度對(dui)比(bi)，結果(guo)(guo)都是(shi)如(ru)此。因(yin)此，為(wei)了幫助對(dui)方堅持正確的(de)行為(wei)，你必須打消他(ta)(ta)們(men)(men)(men)對(dui)短期利(li)益(yi)(yi)的(de)過度渴望，讓他(ta)(ta)們(men)(men)(men)學(xue)會關注長(chang)期利(li)益(yi)(yi)。
員工激勵口號第四，祭出(chu)(chu)潛在受害(hai)者(zhe)。這一(yi)招也許最能取得普遍(bian)效(xiao)果，卻也最容(rong)易(yi)被(bei)忽視。正如當你(ni)替別人(ren)帶(dai)(dai)小孩(hai)，往(wang)往(wang)比(bi)帶(dai)(dai)自(zi)己孩(hai)子(zi)(zi)更緊張(zhang)(如果把(ba)人(ren)家(jia)孩(hai)子(zi)(zi)磕著了(le)，你(ni)的壓(ya)力往(wang)往(wang)會比(bi)自(zi)己孩(hai)子(zi)(zi)磕著更大(da)(da))，描述某種錯誤行為對(dui)他人(ren)造成的意(yi)料(liao)之外的難以(yi)預見(jian)的不利影響，往(wang)往(wang)能創(chuang)造更大(da)(da)的責(ze)任動機。例如，在家(jia)庭(ting)生活中(zhong)，父母可以(yi)說：“露(lu)易(yi)絲，你(ni)知道嗎，當你(ni)拿弟弟的體重開玩笑時，他躲在房間里(li)哭了(le)整整一(yi)晚上。我(wo)知道，你(ni)不是故意(yi)去傷害(hai)他的，對(dui)吧(ba)?”在工作(zuo)場合中(zhong)，管(guan)理者(zhe)會謹慎但明確地指(zhi)出(chu)(chu)錯誤做法對(dui)公司各方帶(dai)(dai)來的結果：“看，你(ni)的失誤導致大(da)(da)家(jia)都得放棄休息加班，患高血壓(ya)的老板已經兩(liang)天沒合眼了(le)……”
員工激勵口號第(di)五，利(li)用(yong)第(di)三(san)(san)方(fang)(fang)的(de)(de)(de)(de)觀點。毫無(wu)疑問，無(wu)論從法律效力還是說服力上，第(di)三(san)(san)方(fang)(fang)觀點的(de)(de)(de)(de)權(quan)威性(xing)經常都是當事人(ren)不能比的(de)(de)(de)(de)。利(li)用(yong)第(di)三(san)(san)方(fang)(fang)觀點有兩種基本方(fang)(fang)式：請第(di)三(san)(san)方(fang)(fang)人(ren)士(shi)來與(yu)對方(fang)(fang)交流;說明(ming)某(mou)個特定行(xing)為的(de)(de)(de)(de)社會(hui)影響，可以(yi)描(miao)述某(mou)個人(ren)的(de)(de)(de)(de)行(xing)為在其他人(ren)眼中的(de)(de)(de)(de)看(kan)法，例如：“很多(duo)人(ren)都覺(jue)得，看(kan)起來你好像并不在乎(hu)整個團(tuan)隊的(de)(de)(de)(de)表(biao)現(xian)”，“喬布斯最喜歡的(de)(de)(de)(de)員工(gong)，就是A那種類型的(de)(de)(de)(de)(前提是對方(fang)(fang)是喬布斯的(de)(de)(de)(de)粉(fen)絲而非鄙視者)”。
記住，在談及我們的經歷時，我們的個人看法總是片面的。因此，你必須幫助對方學會從另一個角度觀察自己的行為。
另(ling)外需(xu)要記住(zhu)的是(shi)，無論(lun)采(cai)用(yong)什(shen)么手段，在努力(li)說明行(xing)為(wei)結果時(shi)，必(bi)須(xu)保持對話(hua)的順利進行(xing)，讓交談雙方的信息以坦(tan)率(lv)自(zi)然的方式持續性(xing)流(liu)動。
必要時也必須使用處罰措施
有時管理者嘗試了各種更“科學”的手段，但仍無濟于事，這時就不得不考慮采用大棒手段來懲罰對方的錯誤了，但處罰行為必須符合以下條件：從組織利益角度，對方所做的事需要立即采取行動;從管理者角度，對方的行為超出了可以忍受的范圍，從暗中抵制變成明目張膽地挑戰管理者的權威;在解釋了行為的結果，已經進行過多次勸告，但你的員工仍然我行我素，對你們達成的協議熟視無睹。面對這些情況，你就需要改變策略。但在采用這種危險方法時，應當牢記以下幾點：
第一，掌握足夠信息。如果在處罰對方時，你并不清楚他們過去的背景和行為細節，你應當解釋他們的做法有何錯誤之處，聲明準備對他們進行處罰，然后再回頭解決問題。接下來，你必須和熟悉情況的專業人士商討具體的處罰步驟。如果你還沒搞清楚問題就勒令對方停薪留職，回家閉門思過，最后卻發現他們的錯誤頂多只需要警告處罰即可，那你豈不是說話不算話，又該如何收場呢?同樣，這種情況在家庭生活中也很常見，在處罰孩子時父母必須做到言行一致。
第二， 注意態度。處罰某人是為了改變對方的錯誤行為，而不是為了打擊對方或者尋求自己的心理平衡甚至以此為樂。為此應當保持嚴肅的語氣，說明按照規定必須采取的措施而不是你的主觀意志。注意，處罰別人并不是一件值得慶祝的樂事，不可以流露出自鳴得意的表情。雖然你的身份從合作者變成了執法者，但這*不是什么值得沾沾自喜的勝利。
第三，說明下一步。在向對方解釋錯誤行為造成的結果時，注意說明如果對方繼續這種做法可能出現的后果。向其說明下一階段的行為結果，有助于讓對方了解事實并產生行為動機，還能消除誤解，免得當員工接到意外的處罰時抱怨：“沒人跟我說過這樣做會被公司開除啊!”
第四，一視同仁。在處罰員工時，注意不要偏袒某個人。如果某個員工的某個行為每次都讓你感到不爽，但同樣的行為發生在別的員工身上時你并不在意，這種做法很不公平。當你對某人實施處罰時，其他人首先關注的是你的做法是否公平。因此，盡管不同員工的屁股厚實程度不一樣，但你掄棒子的力道卻一定要相同。
第五，在堅持一視同仁的原則時，另一個關鍵是面對壓力不要退縮。你一定要按照規定完成處罰，不能因為對方的反抗或者外部的干預而打退堂鼓。如果你搖擺不定，不但影響公平性，而且會給人們留下色厲內荏的印象。
避免將對話與威脅錯位
我們之所以稱處罰手段在“必要”時才能使用，因為它有著不可彌補的“負能量”。而也正是因為任何高明的管理者都有被迫使用這個手段的時候，所以任何人都會對管理者使用懲罰手段抱有先天的戒心，并因此經常會把“自然結果”的討論理解為懲罰性威脅，盡管討論行為結果和威脅對方是兩種完全不同的行為，兩者之間有著明確的界限。
而且，管理者本身在執行中也會使得這個界限發生錯位，這主要源于管理者動機的不正確。比如你的動機是懲罰對方，或者是以描述他人錯誤行為的可怕后果為樂，討論自然就會變成威脅對方。而正確的動機應當是以一種互惠的方式解決問題，除此之外的做法都會導致對方陷入沉默或暴力應對的結果，而不是積極順從地配合你實現目標。
當你的動機是正確的，而對方把你對行為的結果誤解為一種威脅時，這兩種行為之間的界限也會變得模糊。例如：“要是你無法按時完成任務，為保證不出問題我們以后只會向你分配相關度較低的工作。”這句話就有問題，聽起來有些像個人攻擊，也有些像工作威脅。
盡管你讓對方感到身陷麻煩，而且也許這種體驗是以前的領導留給他們的，在這種情況下無論你怎樣改善自己的技巧或態度都無濟于事，他們還是會認為你的做法虛偽可疑。如果你注意到對方開始變得緊張不安，必須馬上跳出來交談，重申你的明確目標，以此來重建安全氣氛。
此時，你首先要告訴對方你的目標是為了解決一個重要問題，你的手段只想告訴他們這種做法的自然結果，然后讓他們自己作出是非判斷。一旦對方把你對自然結果的分析視為威脅，你應當將其視為一個安全問題，馬上著手進行恢復。
恢復安全另一個必要手段是互相增加了解。有時你本人都搞不清楚其個人行為會帶來怎樣的結果，或者并不明白對方為什么如此難以驅動(其實他很清楚這個做法的自然結果)。當對方陳述問題時他們或許知道一些你并不了解的內情。例如：“是啊，我們可以按你說的去增加工作量，可就怕割草機吃不消。”在討論問題結果的過程中，你的看法也可能發生改變。或許到了最后，你會發現其實自己原來的要求不對，因此改變讓他們按照你的想法去做的念頭。
所以，以上說的交流自然結果的手段與理念，同樣適用于下屬“管理”上級。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/3841.html
