柳傳(chuan)志在談及聯(lian)想(xiang)集團的成(cheng)功秘笈時(shi)，用(yong)他一貫的慢條斯理(li)回答，“其實也沒啥(sha)，總結起來(lai)就是四個字，說(shuo)到(dao)做(zuo)到(dao)。”
現在我們知(zhi)道，“說(shuo)(shuo)到做到”是(shi)(shi)聯想文化的重要(yao)元素，而塑造(zao)聯想文化的正(zheng)是(shi)(shi)各(ge)級干部。如果自(zi)高層(ceng)開始能夠“說(shuo)(shuo)到做到”，上行(xing)(xing)下效，整個(ge)企業就能夠最終建立起有目(mu)共(gong)睹的執行(xing)(xing)體系(xi)。所(suo)以(yi)，聯想是(shi)(shi)由上至下，通過(guo)領導(dao)力(li)打造(zao)執行(xing)(xing)力(li)的。
同(tong)(tong)樣(yang)向千億規(gui)模挺進的(de)(de)萬科(ke)，在戰略(lve)轉型(xing)的(de)(de)進程中也面臨著(zhu)類似的(de)(de)問題，英(ying)雄所見(jian)略(lve)同(tong)(tong)。萬科(ke)總裁郁亮(liang)曾明(ming)確地說：我反對大家讀執行力(li)的(de)(de)書，《沒有任(ren)(ren)何(he)借(jie)口》這樣(yang)的(de)(de)書我們堅決不許讀，這個有點(dian)愚弄(nong)下(xia)屬味道，上級推卸(xie)責任(ren)(ren)讓大家讀執行力(li)的(de)(de)書。我們提(ti)倡“帶(dai)思考(kao)的(de)(de)執行力(li)”。
事實上，企(qi)業執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)不(bu)強(qiang)的(de)根源(yuan)不(bu)僅僅在(zai)于員(yuan)(yuan)工，而(er)在(zai)于：領導(dao)者、管(guan)理者、員(yuan)(yuan)工、工作氛圍，尤其重點在(zai)于管(guan)理者與(yu)員(yuan)(yuan)工的(de)互動(dong)方面(mian)，主(zhu)要責任在(zai)于管(guan)理者。籠統地講(jiang)：執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)不(bu)強(qiang)的(de)根源(yuan)在(zai)于企(qi)業文(wen)(wen)化，而(er)想要提高執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)力(li)，*的(de)辦法(fa)是高管(guan)及中層要積(ji)極主(zhu)動(dong)地去(qu)變(bian)革其文(wen)(wen)化，倡(chang)(chang)導(dao)良性文(wen)(wen)化，反(fan)對(dui)(dui)負(fu)面(mian)文(wen)(wen)化；倡(chang)(chang)導(dao)積(ji)極文(wen)(wen)化，反(fan)對(dui)(dui)消(xiao)極文(wen)(wen)化；倡(chang)(chang)導(dao)正面(mian)陽光，反(fan)對(dui)(dui)負(fu)面(mian)黑暗(an)。企(qi)業文(wen)(wen)化的(de)變(bian)革從來(lai)就不(bu)會一蹴而(er)就。
因此，如果真正打(da)(da)算提高執行(xing)力(li)，就(jiu)不要組織各層(ceng)級員工去參加所謂的打(da)(da)造(zao)執行(xing)力(li)培訓，而是打(da)(da)造(zao)企業的領(ling)導力(li)。
中(zhong)國式“領導力(li)”的誤區
認真地反(fan)思一下我們的(de)領導力吧！員(yuan)工(gong)離職率往往折射(she)出(chu)領導力不足(zu)的(de)現狀(zhuang)，執行力差、山頭主(zhu)義、扯(che)皮推諉(wei)、滿意度低、敬(jing)業度差等狀(zhuang)況是(shi)(shi)目(mu)前(qian)中(zhong)國企業的(de)現狀(zhuang)，也成為中(zhong)國企業難(nan)以突破的(de)瓶頸(jing)。目(mu)前(qian)很多時候我們往往把領導力理(li)解成為權(quan)力和權(quan)利(li)，這也是(shi)(shi)多少(shao)年來陰魂不散的(de)帝(di)王思想的(de)作祟。
作(zuo)為管(guan)理者，我們(men)應(ying)該經常問問自己，我們(men)真(zhen)的能(neng)夠抵御權利的誘惑(huo)嗎(ma)？我們(men)真(zhen)正具有領導力(li)嗎(ma)？難道中國的領導力(li)就等同(tong)于權術，永遠被(bei)王權和霸(ba)道的附體了(le)嗎(ma)？要想真(zhen)正解開這道難題，還是得尋根(gen)溯源。
什么是中(zhong)(zhong)國(guo)式的(de)領(ling)(ling)導力？我們還是來看看當下中(zhong)(zhong)國(guo)式領(ling)(ling)導力的(de)潮(chao)流(liu)與現狀吧！
帝(di)王學復辟(pi)如果在機場或者書店等場合，你就(jiu)會(hui)看(kan)到很多做過*的(de)(de)(de)“大仙兒”搖身一(yi)變(bian)，將自己包裝成大師、專家(jia)、學者，開始喋喋不休(xiu)地兜售(shou)中(zhong)國式的(de)(de)(de)管理(li)(li)思想，往(wang)往(wang)都(dou)是(shi)去其(qi)(qi)(qi)精(jing)華取其(qi)(qi)(qi)糟粕(po)，投其(qi)(qi)(qi)所好進行轟(hong)轟(hong)烈(lie)烈(lie)的(de)(de)(de)造神(shen)運動(dong)，當(dang)開始神(shen)化的(de)(de)(de)領導力披上了這樣的(de)(de)(de)宗教化色彩的(de)(de)(de)外衣，無(wu)異于掛著羊頭賣(mai)狗(gou)肉，中(zhong)國管理(li)(li)者往(wang)往(wang)重視是(shi)表象，只是(shi)對于管理(li)(li)的(de)(de)(de)“術”感興(xing)趣，淺嘗輒止、蜻蜓點水(shui)、照虎畫(hua)貓式的(de)(de)(de)山寨維新運動(dong)，而管理(li)(li)者習慣于自欺欺人(ren)。
重(zhong)術輕(qing)道(dao)當下企(qi)業最流行(xing)是(shi)什么？帝王學和鬼谷子，因(yin)為這些東西教會(hui)(hui)了霸(ba)道(dao)和權謀，因(yin)此(ci)管理者(zhe)對(dui)(dui)下屬更(geng)愿意利(li)用(yong)(yong)權術進(jin)(jin)行(xing)控制和利(li)用(yong)(yong)；對(dui)(dui)員工更(geng)喜好利(li)用(yong)(yong)文化進(jin)(jin)行(xing)愚弄(nong)和欺騙；對(dui)(dui)于客戶更(geng)習慣利(li)用(yong)(yong)品牌進(jin)(jin)行(xing)忽悠和欺詐；對(dui)(dui)社會(hui)(hui)更(geng)擅(shan)長(chang)利(li)用(yong)(yong)公(gong)關進(jin)(jin)行(xing)救火和混(hun)淆。如果(guo)企(qi)業不(bu)愿意去(qu)構(gou)筑一個透明而公(gong)開(kai)的溝通平(ping)(ping)臺，與相關利(li)益者(zhe)進(jin)(jin)行(xing)平(ping)(ping)等地溝通，那么企(qi)業永遠(yuan)長(chang)不(bu)大，更(geng)活不(bu)久！
照貓畫(hua)虎領(ling)導力文化是管(guan)理中很重要的(de)環(huan)節，當韋爾奇創立了(le)GE克勞頓村，他希望追(zhui)隨者和他一(yi)樣倒立著走(zou)出去，因為他想從另一(yi)個(ge)視角看世界，進(jin)(jin)行創新管(guan)理。中國也(ye)意識(shi)到領(ling)導力的(de)重要性，開始創立了(le)很多(duo)領(ling)導力中心(xin)、管(guan)理學院等(deng)，但(dan)是*區別就是有(you)的(de)老板，他們的(de)腦袋被門擠成了(le)三角形，所以他看著每(mei)一(yi)個(ge)圓腦袋會十分(fen)生(sheng)氣(qi)，讓大家進(jin)(jin)來都擠一(yi)下(xia)，一(yi)定要成三角的(de)！
教室里(li)培養不(bu)出領導力
將領導力分(fen)解(jie)成一(yi)套固定(ding)的必要能力是不現實的做法，在當今(jin)復雜(za)、動蕩的環(huan)境下尤其如此。
這種領導力(li)(li)比(bi)比(bi)皆是(shi)，自(zi)吹(chui)自(zi)擂、以(yi)自(zi)我為(wei)中心、抽象(xiang)的(de)(de)領導力(li)(li)充(chong)斥在教室和(he)媒體中。那些自(zi)詡能(neng)培(pei)(pei)養(yang)領導者(zhe)的(de)(de)管(guan)理課程和(he)MBA項目，培(pei)(pei)養(yang)出來(lai)的(de)(de)往(wang)(wang)往(wang)(wang)是(shi)狂(kuang)妄自(zi)大之(zhi)人。領導者(zhe)從來(lai)都不是(shi)在教室里培(pei)(pei)養(yang)出來(lai)的(de)(de)。
國內領(ling)導(dao)(dao)(dao)力(li)(li)(li)專家(jia)段泓冰認為(wei)(wei)，傳(chuan)統領(ling)導(dao)(dao)(dao)力(li)(li)(li)培(pei)訓的(de)(de)(de)局限性(xing)已經成為(wei)(wei)企(qi)業組織發(fa)展與人員提升的(de)(de)(de)障礙(ai)，一(yi)方(fang)面(mian)是來自業務領(ling)導(dao)(dao)(dao)者們對(dui)反復參與低效、單純知識講授(shou)型領(ling)導(dao)(dao)(dao)力(li)(li)(li)培(pei)訓課程的(de)(de)(de)抗拒，另(ling)一(yi)方(fang)面(mian)是市場(chang)上缺(que)乏系(xi)統、有(you)效，圍繞企(qi)業問題進(jin)行探討的(de)(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)(dao)力(li)(li)(li)培(pei)養方(fang)式，導(dao)(dao)(dao)致人力(li)(li)(li)資源(yuan)部、培(pei)訓負責人進(jin)入(ru)一(yi)個尷尬的(de)(de)(de)境地。大多數領(ling)導(dao)(dao)(dao)力(li)(li)(li)課程以領(ling)導(dao)(dao)(dao)藝術(shu)為(wei)(wei)主，主要傳(chuan)遞“是什(shen)么”、“為(wei)(wei)什(shen)么”的(de)(de)(de)知識與融(rong)合東方(fang)“儒釋道”智慧(hui)的(de)(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)(dao)力(li)(li)(li)感悟。
根據領導變革之父約翰·科特對領導和(he)管理(li)所做的(de)區分，我們很容易推(tui)斷(duan)出：管理(li)培訓的(de)任(ren)務(wu)是教會學(xue)員怎么(me)做工(gong)作(zuo)計劃和(he)預算(suan)、怎么(me)組織與配(pei)備(bei)人員、怎么(me)解決過程(cheng)中碰到的(de)問題并(bing)控制(zhi)流程(cheng)的(de)有效實施等；而領導力(li)發展項目的(de)任(ren)務(wu)則是提升領導者的(de)戰(zhan)略敏銳度，以及(ji)協調(diao)和(he)激勵員工(gong)的(de)能力(li)。
某些管(guan)(guan)理(li)技能(neng)通常(chang)(chang)可以在培(pei)訓中習(xi)得，并(bing)通過(guo)工作(zuo)實踐(jian)加以鞏(gong)固和提(ti)升。而領(ling)導(dao)(dao)力(li)通過(guo)日常(chang)(chang)行(xing)為展示出來，因此領(ling)導(dao)(dao)力(li)發(fa)展是行(xing)為改變的(de)(de)過(guo)程。針對目(mu)前出現的(de)(de)各種“領(ling)導(dao)(dao)力(li)培(pei)訓”活動，常(chang)(chang)見的(de)(de)誤區包括：將針對高管(guan)(guan)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)培(pei)訓等同于領(ling)導(dao)(dao)力(li)發(fa)展；指導(dao)(dao)領(ling)導(dao)(dao)力(li)發(fa)展的(de)(de)引導(dao)(dao)師(shi)缺乏延續性(xing)；關注模(mo)塊的(de)(de)內容而非學(xue)員的(de)(de)行(xing)為改變；行(xing)動學(xue)習(xi)沒有關注要提(ti)升的(de)(de)領(ling)導(dao)(dao)力(li)素(su)質；重視(shi)集(ji)中性(xing)的(de)(de)活動，輕(qing)視(shi)長期持續性(xing)的(de)(de)介入。
近年來(lai),國內的“領導力(li)”培訓(xun)幾乎可(ke)以用“火爆”二字來(lai)形(xing)容,但(dan)這(zhe)些培訓(xun)大都差強人意在寓言故事的烘托下,培訓(xun)師聲嘶力(li)竭地兜售表(biao)面上五花八門而實質又是千篇一(yi)律的“理念+權謀(mou)”的古老傳說。
而任(ren)正(zheng)非的(de)領(ling)導(dao)力,按照解(jie)剖(pou)麻雀的(de)方式可做如(ru)下拆解(jie)明(ming)確(que)的(de)發展(zhan)綱(gang)(gang)領(ling)。早在1996年(nian),正(zheng)當國內許多(duo)企(qi)業(ye)還在追逐(zhu)飄(piao)忽(hu)不(bu)(bu)定(ding)(ding)的(de)發展(zhan)機會(hui)時,任(ren)正(zheng)非就開(kai)始(shi)醞釀起草促《華為(wei)基(ji)(ji)本法》一個(ge)清晰(xi)界定(ding)(ding)公司使命、愿景、經營哲(zhe)學、人才(cai)理念、核(he)心價值觀等(deng)決定(ding)(ding)企(qi)業(ye)長遠發展(zhan)的(de)綱(gang)(gang)領(ling)性的(de)東(dong)西。這可以說是(shi)中國民(min)營企(qi)業(ye)第一次對追求基(ji)(ji)業(ye)長青(qing)所做出的(de)全(quan)面(mian)思考,也在迄今(jin)為(wei)止的(de)十多(duo)年(nian)里確(que)保了華為(wei)的(de)正(zheng)確(que)航(hang)向專(zhuan)注于(yu)通信設備供(gong)應,永不(bu)(bu)進入信息服務(wu)業(ye),更不(bu)(bu)為(wei)深圳如(ru)火如(ru)荼的(de)房地產(chan)和股票炒(chao)作所誘惑。
規(gui)范的HR機制(zhi)。1997年,任(ren)正非開(kai)始謀劃人力(li)資源(yuan)開(kai)發與管(guan)理系(xi)(xi)(xi)統的規(gui)范化變革。在世界*咨(zi)詢(xun)公司*合益集團(HayGroup)的幫助(zhu)下,華為(wei)逐步建(jian)立并(bing)完善了(le)職(zhi)位體系(xi)(xi)(xi)、薪(xin)酬體系(xi)(xi)(xi)、任(ren)職(zhi)資格體系(xi)(xi)(xi)、績效(xiao)管(guan)理體系(xi)(xi)(xi),以(yi)及各職(zhi)位系(xi)(xi)(xi)列的能力(li)素(su)質模型。在此基礎上,華為(wei)逐漸形成了(le)自己成熟(shu)的干部選(xuan)拔、培(pei)養(yang)、任(ren)用、考核與獎(jiang)懲機制(zhi)。
1998年(nian),華(hua)為不惜花費上億(yi)元的(de)(de)巨資與IBM合作(zuo),在IBM及旗下(xia)*咨詢機構(gou)普華(hua)永道的(de)(de)幫助下(xia),華(hua)為建立了(le)在國內(nei)可以(yi)說(shuo)是“最*”的(de)(de)流程化管理。
以產(chan)品(pin)的(de)研發和推廣為例:任(ren)(ren)何產(chan)品(pin)一經立(li)項,就隨即成(cheng)(cheng)立(li)由市(shi)場(chang)、研發、服(fu)務、制(zhi)造、財務、采(cai)購、質量等人(ren)員組成(cheng)(cheng)的(de)“混(hun)成(cheng)(cheng)團隊”(PDT),對產(chan)品(pin)的(de)整個開發過(guo)程進行全(quan)面管理。通過(guo)服(fu)務、制(zhi)造、財務、采(cai)購等后(hou)端部門的(de)提前介入,在產(chan)品(pin)設(she)計(ji)階段就充分考慮(lv)到(dao)了能(neng)制(zhi)造、好(hao)安裝、易(yi)維護等后(hou)續需(xu)求,以及(ji)對產(chan)品(pin)整個壽(shou)命周(zhou)期投(tou)資回報(bao)率的(de)*測算(suan)。產(chan)品(pin)一經推出(chu)(chu),全(quan)流程各個環節(jie)都做好(hao)了充分的(de)準備,以確保隨時滿足客戶可能(neng)出(chu)(chu)現的(de)任(ren)(ren)何需(xu)求。
這樣(yang)的流程安(an)排(pai),擺(bai)脫了(le)原來各(ge)部門各(ge)自為戰的割裂(lie)狀(zhuang)態,有效地(di)避(bi)免了(le)部門之間的推諉扯皮現象,公司的運營效率、產品(pin)質量與服(fu)務水平也(ye)在整(zheng)個流程的推動下迅速提高。
正如華為(wei)的一位重要客戶所說(shuo)的那樣(yang):“在華為(wei),整個公司(si)就像一部高速(su)運(yun)轉的機器,各級員工就像機器上大大小小的齒(chi)輪,前面(mian)的人會拉著(zhu)你(ni)走,后(hou)面(mian)的人會推(tui)著(zhu)你(ni)走,想(xiang)不(bu)轉都不(bu)行。”
多年來(lai),任正非所提出的(de)(de)(de)口(kou)號往(wang)(wang)往(wang)(wang)都很實(shi)在(zai),因此(ci)常有人說是“灰色(se)的(de)(de)(de)”。但是,華為(wei)的(de)(de)(de)員工(gong)們(men)都覺(jue)得很親切、很現實(shi),于是就跟(gen)著做了(le)起來(lai)。這些宣教的(de)(de)(de)效果經(jing)過一段時間的(de)(de)(de)積(ji)累、沉淀與(yu)疊加,就在(zai)潛移(yi)默化之(zhi)中影響了(le)員工(gong)的(de)(de)(de)精神面貌,確保了(le)華為(wei)的(de)(de)(de)健康發展,并逐漸(jian)形成了(le)華為(wei)的(de)(de)(de)企業文化。而這正是任正非所想要的(de)(de)(de)。
綜上(shang)所述,任正非的領導力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來進(jin)行概括。
“一法(fa)(fa)”:用一套(tao)《華為基本法(fa)(fa)》來確保正確的發展(zhan)方向(xiang),闡述公司的重大問題。
“兩制”:用“規范的HR機制”和“嚴密的運(yun)營機制”,來確保公司內(nei)部(bu)各(ge)機構、各(ge)部(bu)門及全球(qiu)數萬(wan)名員工的高效運(yun)轉。
“三宣教”:用不厭其煩(fan)而又妙趣橫(heng)生的宣教,不失時(shi)機地調(diao)控公司在發展過程中所(suo)遇(yu)到(dao)(dao)的各種(zhong)“例外問題(ti)”。不同的宣教內容,分別可以起到(dao)(dao)防微(wei)杜漸、解惑答疑、矯正(zheng)方向(xiang)、鼓舞士氣等作(zuo)用,它們與“一法(fa)”和“兩制”相(xiang)輔(fu)相(xiang)成,共同構成了任正(zheng)非(fei)的領導秘訣。
打造(zao)組織領導力
當(dang)前(qian)的企業要(yao)想可持續發展(zhan)，僅(jin)僅(jin)關注(zhu)領導個(ge)(ge)人能力的增長是(shi)遠遠不夠的，組織(zhi)的領導力建(jian)設是(shi)一(yi)個(ge)(ge)不容忽(hu)視的當(dang)務(wu)之(zhi)急(ji)！
領導不(bu)是職務、地(di)位(wei)，也不(bu)是只(zhi)有少數(shu)人(ren)才具(ju)有的特權專利。
毫無疑問，具備(bei)(bei)領(ling)導力(li)(li)(li)的(de)(de)(de)人就是(shi)領(ling)導者。既然每一(yi)個(ge)人身上都具備(bei)(bei)領(ling)導力(li)(li)(li)，那么理所(suo)當然，每一(yi)個(ge)人都可能成為領(ling)導者。這不是(shi)癡人說夢(meng)，而是(shi)《領(ling)導力(li)(li)(li)》一(yi)書中(zhong)提(ti)出的(de)(de)(de)極為鮮明的(de)(de)(de)觀點。通過20多年的(de)(de)(de)研究和(he)對3000多個(ge)領(ling)導者案例的(de)(de)(de)分析，其作者提(ti)煉出了(le)成為卓(zhuo)越(yue)領(ling)導的(de)(de)(de)五種行為和(he)十個(ge)使命，并給出了(le)具體的(de)(de)(de)行動(dong)指(zhi)南。
領導(dao)力(li)包括三方面：一(yi)是個人領導(dao)力(li)，主要(yao)(yao)指(zhi)個人的(de)(de)影響力(li)；二是人際影響力(li)，指(zhi)互動(dong)和溝通的(de)(de)能(neng)力(li)；三是組織(zhi)領導(dao)力(li)，主要(yao)(yao)指(zhi)在(zai)企(qi)業里(li)調(diao)度、整合(he)資源、創造關(guan)系(xi)的(de)(de)能(neng)力(li)。
領(ling)(ling)(ling)導力不是(shi)為(wei)那些身處(chu)高位的(de)(de)(de)人(ren)而保留的(de)(de)(de)。在生活中的(de)(de)(de)各個領(ling)(ling)(ling)域，我(wo)們(men)都(dou)可(ke)(ke)以(yi)發現(xian)領(ling)(ling)(ling)導力。你可(ke)(ke)以(yi)在孩子(zi)們(men)的(de)(de)(de)游(you)戲場上看到(dao)領(ling)(ling)(ling)導力，有人(ren)被(bei)選為(wei)隊長(chang)，或(huo)者(zhe)有人(ren)自發成為(wei)隊長(chang)。你可(ke)(ke)以(yi)在社區里看到(dao)領(ling)(ling)(ling)導力，志愿(yuan)者(zhe)在領(ling)(ling)(ling)導一個項目，或(huo)者(zhe)領(ling)(ling)(ling)導一個活動。
我們迷戀于“領導(dao)力”。它的(de)本意也許(xu)是(shi)授權(quan)，往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)結果卻恰恰相反。即便是(shi)在(zai)(zai)一(yi)(yi)個團隊(dui)中，鏡(jing)頭也往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)是(shi)聚(ju)光在(zai)(zai)個人身上，領導(dao)力正在(zai)(zai)成為席卷全球的(de)個人主(zhu)義綜(zong)合癥的(de)一(yi)(yi)種體現，并(bing)且在(zai)(zai)給組織機構乃至(zhi)整個社區都帶(dai)來破壞。
誠然(ran)，領(ling)導(dao)力(li)十分(fen)重(zhong)要(yao)，領(ling)導(dao)力(li)也當(dang)然(ran)能帶來改(gai)變。但是，領(ling)導(dao)力(li)又被(bei)多少次地重(zhong)復放大：你(ni)向(xiang)媒(mei)體介紹(shao)一個成(cheng)功的(de)組織，媒(mei)體就(jiu)把它寫(xie)成(cheng)一位(wei)偉(wei)大的(de)領(ling)導(dao)。這比潛心研究該(gai)組織成(cheng)功的(de)根本因要(yao)容易許多。
從“個體領(ling)(ling)導力(li)”向(xiang)“組織領(ling)(ling)導力(li)”的(de)(de)培育轉(zhuan)變(bian)(bian)(bian)，就要求個體領(ling)(ling)導者進行自我角(jiao)色定位(wei)的(de)(de)轉(zhuan)變(bian)(bian)(bian)：從命令(ling)、控制的(de)(de)管(guan)理方(fang)式向(xiang)教(jiao)練、輔導員的(de)(de)角(jiao)色轉(zhuan)變(bian)(bian)(bian);從集權式的(de)(de)管(guan)理方(fang)式向(xiang)民主議會制的(de)(de)“領(ling)(ling)導”方(fang)式轉(zhuan)變(bian)(bian)(bian);從“英(ying)(ying)名(ming)決(jue)策”、“偉大統帥”的(de)(de)形象向(xiang)相信并依賴于“群眾的(de)(de)力(li)量”的(de)(de)“幕后英(ying)(ying)雄”轉(zhuan)變(bian)(bian)(bian)。
對組(zu)(zu)織(zhi)而(er)言，領(ling)導力是在組(zu)(zu)織(zhi)中可(ke)以(yi)內生出的(de)(de)一種隱秘卻又強大(da)的(de)(de)能(neng)量。它(ta)代表(biao)著組(zu)(zu)織(zhi)的(de)(de)一種生命能(neng)力，而(er)非(fei)(fei)個人(ren)的(de)(de)某(mou)項具(ju)體能(neng)力。它(ta)獨(du)立于組(zu)(zu)織(zhi)架構，而(er)又有自己相應(ying)的(de)(de)能(neng)量層(ceng)級。每個人(ren)不用非(fei)(fei)要成為領(ling)導者。只要他(ta)符合(he)整個組(zu)(zu)織(zhi)的(de)(de)各(ge)領(ling)導層(ceng)級的(de)(de)要求、他(ta)在此崗位上，就自然(ran)由(you)一個“管理者”轉變成為一個“領(ling)導者”。
2011年3月(yue)25日，在聯想集團(tuan)(tuan)年度誓師大會(hui)上，時任集團(tuan)(tuan)董事(shi)局(ju)主席的(de)柳傳志發(fa)表(biao)演(yan)講稱，聯想集團(tuan)(tuan)之所(suo)以能(neng)快速扭虧，而且業務發(fa)展趨(qu)于均(jun)衡(包括產品均(jun)衡、業務模式均(jun)衡、地域均(jun)衡)，最根(gen)本的(de)原因(yin)是“建(jian)立(li)了一(yi)個(ge)好的(de)班(ban)子(zi)，有(you)了一(yi)套正確(que)制定(ding)戰略(lve)的(de)方法，有(you)一(yi)支堅(jian)強的(de)能(neng)征善戰的(de)隊(dui)伍”。這就是聯想內(nei)部常說的(de)“管理三要素”建(jian)班(ban)子(zi)、定(ding)戰略(lve)、帶隊(dui)伍。
在(zai)柳傳志(zhi)提出的“管(guan)理(li)三(san)要素”中，“建(jian)班(ban)子(zi)(zi)”是(shi)(shi)被擺在(zai)第一位(wei)的，這(zhe)也是(shi)(shi)聯(lian)想管(guan)理(li)思想體(ti)系中最重要、最核(he)心的部分。正(zheng)如(ru)柳傳志(zhi)所說：“和定戰(zhan)略、帶(dai)隊(dui)伍相比，三(san)要素中應排在(zai)首位(wei)的是(shi)(shi)建(jian)班(ban)子(zi)(zi)。沒有一個意志(zhi)統一、有戰(zhan)斗(dou)力的班(ban)子(zi)(zi)，什么定戰(zhan)略、帶(dai)隊(dui)伍，都做不(bu)出來……只有建(jian)好(hao)了班(ban)子(zi)(zi)，才(cai)能制定好(hao)的戰(zhan)略;只有帶(dai)好(hao)了隊(dui)伍，才(cai)能把戰(zhan)略執(zhi)行下去(qu)。”
事(shi)實(shi)上，誰也(ye)不會(hui)否(fou)認管理(li)(li)者(zhe)(zhe)在企(qi)業經(jing)營中的重要性，正如管理(li)(li)學(xue)家*·*在《管理(li)(li)的實(shi)踐》開篇第一(yi)句話(hua)所說：“在每個企(qi)業中，管理(li)(li)者(zhe)(zhe)都是賦予企(qi)業生(sheng)命、注(zhu)入活力的要素”。而作為(wei)(wei)企(qi)業一(yi)把(ba)手，組建(jian)并領(ling)導一(yi)個強有力的領(ling)導團(tuan)隊，是高層(ceng)管理(li)(li)者(zhe)(zhe)的首要職責(ze)。管理(li)(li)學(xue)家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓(zhuo)越(yue)》一(yi)書中指出，卓(zhuo)越(yue)企(qi)業的領(ling)導者(zhe)(zhe)要成為(wei)(wei)“第五級經(jing)理(li)(li)人”，并秉承“先人后(hou)事(shi)”的原則。
聯(lian)想的(de)(de)(de)(de)“復(fu)(fu)盤(pan)(pan)”是(shi)(shi)(shi)非常(chang)行(xing)之(zhi)有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)(de)集(ji)(ji)體反(fan)思機(ji)制。“復(fu)(fu)盤(pan)(pan)”原本(ben)是(shi)(shi)(shi)圍棋術語，指的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)對弈一(yi)局之(zhi)后，把對弈的(de)(de)(de)(de)過(guo)程重新回放一(yi)遍(bian)，以(yi)檢(jian)查(cha)局中(zhong)招法(fa)、應(ying)對策略(lve)的(de)(de)(de)(de)優劣與得(de)失，總(zong)結(jie)(jie)經驗(yan)(yan)教訓(xun)、提(ti)高棋藝。一(yi)開始(shi)，“復(fu)(fu)盤(pan)(pan)”是(shi)(shi)(shi)柳傳志(zhi)個人的(de)(de)(de)(de)工作習(xi)慣，之(zhi)后逐漸形(xing)成各級干(gan)部(bu)和整(zheng)個組織(zhi)普遍(bian)自(zi)(zi)覺采(cai)用的(de)(de)(de)(de)工作方法(fa)，包(bao)(bao)括(kuo)在“建(jian)班子”、“定戰略(lve)”、“帶隊(dui)(dui)伍”中(zhong)，也(ye)(ye)廣為(wei)使用。2011年，聯(lian)想集(ji)(ji)團將“復(fu)(fu)盤(pan)(pan)”作為(wei)方法(fa)論向全球干(gan)部(bu)推廣。從(cong)原理上看，復(fu)(fu)盤(pan)(pan)是(shi)(shi)(shi)行(xing)動后對過(guo)程和經驗(yan)(yan)教訓(xun)的(de)(de)(de)(de)總(zong)結(jie)(jie)、反(fan)思，是(shi)(shi)(shi)一(yi)種從(cong)過(guo)去經驗(yan)(yan)中(zhong)學(xue)習(xi)的(de)(de)(de)(de)組織(zhi)學(xue)習(xi)機(ji)制。復(fu)(fu)盤(pan)(pan)不(bu)僅(jin)能讓(rang)人們(men)區分“有(you)意(yi)義的(de)(de)(de)(de)失敗”和“無(wu)意(yi)義的(de)(de)(de)(de)成功(gong)”，對于(yu)勝(sheng)敗“知其(qi)然，知其(qi)所以(yi)然”，也(ye)(ye)可以(yi)更(geng)好(hao)(hao)地總(zong)結(jie)(jie)規律(lv)、獲取并(bing)傳承經驗(yan)(yan)，“不(bu)犯(fan)曾經犯(fan)過(guo)的(de)(de)(de)(de)錯誤”，還可以(yi)與團隊(dui)(dui)分享、交流(liu)，并(bing)優化(hua)組織(zhi)的(de)(de)(de)(de)策略(lve)、制度(du)、流(liu)程等。一(yi)般來說，“復(fu)(fu)盤(pan)(pan)”包(bao)(bao)括(kuo)四個步驟：一(yi)是(shi)(shi)(shi)回顧目(mu)標(biao)(biao)：預期的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)是(shi)(shi)(shi)什么(me)?二是(shi)(shi)(shi)評(ping)估結(jie)(jie)果：實際(ji)結(jie)(jie)果是(shi)(shi)(shi)什么(me)?與目(mu)標(biao)(biao)有(you)哪(na)些差距?三是(shi)(shi)(shi)分析(xi)原因：產生這些差距的(de)(de)(de)(de)原因是(shi)(shi)(shi)什么(me)?哪(na)些做得(de)好(hao)(hao)，為(wei)什么(me)?哪(na)些做得(de)不(bu)好(hao)(hao)，為(wei)什么(me)?四是(shi)(shi)(shi)總(zong)結(jie)(jie)規律(lv)：我們(men)能從(cong)中(zhong)學(xue)習(xi)到什么(me)?為(wei)了(le)下次(ci)做得(de)更(geng)好(hao)(hao)，我們(men)建(jian)議做哪(na)些改進?從(cong)表(biao)面上看，這一(yi)過(guo)程并(bing)不(bu)復(fu)(fu)雜，似乎(hu)無(wu)特別之(zhi)處，但(dan)要想真正做好(hao)(hao)“復(fu)(fu)盤(pan)(pan)”并(bing)不(bu)容(rong)易。做好(hao)(hao)“復(fu)(fu)盤(pan)(pan)”的(de)(de)(de)(de)關(guan)鍵在于(yu)態度(du)，即是(shi)(shi)(shi)否有(you)開放的(de)(de)(de)(de)心態，能實事求是(shi)(shi)(shi)、坦誠表(biao)達，并(bing)反(fan)思自(zi)(zi)我、集(ji)(ji)思廣益。按照柳傳志(zhi)的(de)(de)(de)(de)話說就(jiu)是(shi)(shi)(shi)要勇于(yu)“脫了(le)褲子割自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)(de)尾巴(ba)”。如果僅(jin)僅(jin)是(shi)(shi)(shi)走走過(guo)場，或者歸罪于(yu)外、指責他(ta)人，抑或自(zi)(zi)己騙自(zi)(zi)己，簡(jian)單、匆忙地下結(jie)(jie)論，都很難發揮“復(fu)(fu)盤(pan)(pan)”的(de)(de)(de)(de)功(gong)效(xiao)。
有(you)調查(cha)發現(xian)，目(mu)前大多數(shu)中國(guo)企業(ye)領導(dao)人(ren)的(de)領導(dao)風格還處(chu)于創(chuang)業(ye)階段或(huo)快速增長階段,他們具(ju)有(you)很強(qiang)的(de)創(chuang)業(ye)精神、學(xue)習能(neng)力、積極進(jin)取(qu)，卻普遍(bian)缺乏培養職業(ye)經理人(ren)的(de)能(neng)力，決策過于依賴直覺，缺乏系統性的(de)創(chuang)新精神。
雖然(ran)在過去近三(san)十年的(de)中(zhong)國企(qi)(qi)(qi)業史中(zhong)，那些“包打天下(xia)”式的(de)個人英雄在領(ling)導企(qi)(qi)(qi)業走向持(chi)續成功方(fang)面(mian)居功甚偉(wei)，但隨(sui)著經(jing)營環境的(de)急劇變化(hua)，依(yi)賴企(qi)(qi)(qi)業家的(de)個人影響力已經(jing)越(yue)來越(yue)難保證中(zhong)國企(qi)(qi)(qi)業回去的(de)持(chi)續成功，中(zhong)國企(qi)(qi)(qi)業需要新一代的(de)企(qi)(qi)(qi)業領(ling)導人。
變革時代需要新型領導力
領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力專家約翰·科特(te)認為，企業(ye)變(bian)革若(ruo)想成功(gong)，75%－80%靠領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)，其余20%－25%靠管理，這個比例(li)*不(bu)能逆反。這意(yi)味(wei)著在一系列導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)致企業(ye)變(bian)革失(shi)敗的原因(yin)中(zhong)，核心就是領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力的失(shi)敗。因(yin)此，將(jiang)轉型時期所(suo)開發的領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力內容融入(ru)到企業(ye)變(bian)革流程中(zhong)，是必(bi)不(bu)可少(shao)的一環。
谷(gu)歌(ge)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)首(shou)席(xi)執行長佩(pei)(pei)奇試圖重新將(jiang)一種(zhong)緊迫感帶(dai)給(gei)這家公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)，同時試圖讓谷(gu)歌(ge)確立(li)業務重心。用(yong)佩(pei)(pei)奇的話講，就(jiu)是要做到“有的放矢”。為(wei)了應對Facebook、蘋果(guo)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)和亞馬遜(xun)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)所帶(dai)來(lai)的種(zhong)種(zhong)威脅，谷(gu)歌(ge)做出了很大(da)努(nu)力，在(zai)其中扮演重要角色的就(jiu)是該公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)已經推出兩年的學習和領導力發展計(ji)劃GoogleEDU。
GoogleEDU用一種(zhong)全新的(de)方式(shi)將公(gong)司內(nei)部(bu)的(de)學習確定(ding)下來。這一計劃依(yi)靠數據分析和其它手段以(yi)確保(bao)員(yuan)工學到為(wei)了(le)保(bao)持公(gong)司利潤(run)增長所需要的(de)各種(zhong)知識。
相比以往，谷(gu)歌(ge)向更多員工(gong)提(ti)供了更多培(pei)訓課(ke)程。其全球33100位員工(gong)中，約有三(san)分之一(yi)參加(jia)了這(zhe)一(yi)內(nei)部培(pei)訓項(xiang)目。谷(gu)歌(ge)裁減了用處不大的(de)(de)課(ke)程，并對剩下課(ke)程進行改進。谷(gu)歌(ge)負(fu)責(ze)領導力和(he)人(ren)才管(guan)理的(de)(de)副總裁梅(Karen May)說，重要的(de)(de)是，GoogleEDU和(he)我(wo)們的(de)(de)整(zheng)體業務戰略一(yi)致。梅曾負(fu)責(ze)GoogleEDU的(de)(de)改造(zao)。
各大公司(si)(si)一(yi)直試圖通過培訓(xun)和(he)領導力項目提高員(yuan)工的(de)工作表(biao)現。*培訓(xun)與發展(zhan)協會的(de)數據(ju)(ju)表(biao)明(ming)，2010年(nian)*企業在員(yuan)工學習(xi)和(he)發展(zhan)上的(de)花費為1715億(yi)美元(yuan)，這(zhe)是所能(neng)獲得的(de)*數據(ju)(ju)。例如(ru)，通用電(dian)氣(qi)公司(si)(si)的(de)網站顯示(shi)，該公司(si)(si)每年(nian)花在員(yuan)工培訓(xun)和(he)教(jiao)育項目上的(de)資金高達10億(yi)美元(yuan)。
想要讓這些培訓(xun)項目發揮作(zuo)用(yong)并不(bu)(bu)容易。管(guan)理(li)專家(jia)認為(wei)，派(pai)員工(gong)參加培訓(xun)班是(shi)一件好事(shi)。但想要讓學習成(cheng)果得以(yi)固(gu)化，員工(gong)必須將它們應用(yong)到日常工(gong)作(zuo)中去。斯坦福大學教授布拉(la)德福德說，常見(jian)的(de)(de)情況是(shi)，員工(gong)上完一節課后說，哎呀(ya)，講的(de)(de)真(zhen)是(shi)不(bu)(bu)錯。但重返工(gong)作(zuo)崗位之后還是(shi)老樣(yang)子。布拉(la)德福德還是(shi)該校高管(guan)領(ling)導力項目的(de)(de)主(zhu)任。
谷歌認(ren)為，它已經找到(dao)一種(zhong)方法能讓(rang)學(xue)習(xi)成果(guo)固化下(xia)來。在何時向(xiang)某位員(yuan)工提(ti)供(gong)培訓(xun)課程一事上，谷歌變得更加(jia)精準。它利(li)用下(xia)屬對經理(li)的(de)評價向(xiang)經理(li)建議有(you)關課程。這種(zhong)評價類似大學(xue)生(sheng)(sheng)每學(xue)期末給老師填(tian)寫(xie)的(de)教學(xue)反(fan)饋(kui)。谷歌像往常一樣對數據非常癡(chi)迷(mi)，它利(li)用從(cong)現任和前任員(yuan)工那里搜(sou)集到(dao)的(de)統計數據向(xiang)處于職業(ye)生(sheng)(sheng)涯(ya)不同階(jie)段(duan)的(de)經理(li)推(tui)薦特定課程。所謂“不同階(jie)段(duan)”是指比如搬到(dao)了一個新的(de)城(cheng)市(shi)或加(jia)入了一個新的(de)團隊。
改造谷(gu)歌的(de)(de)培訓計劃在(zai)當前(qian)顯得尤為關鍵。年收入(ru)達380億美(mei)元的(de)(de)谷(gu)歌去年新(xin)招了8000名員工(gong)(gong)，這是該(gai)公司(si)歷史上新(xin)增員工(gong)(gong)最多的(de)(de)一(yi)年。作為改造GoogleEDU的(de)(de)組成部分(fen)，該(gai)公司(si)的(de)(de)人(ren)才(cai)管(guan)理(li)(li)團隊(在(zai)硅谷(gu)人(ren)們不(bu)說“人(ren)力資源管(guan)理(li)(li)”)也(ye)開始*何讓這一(yi)大批新(xin)員工(gong)(gong)更好地(di)融入(ru)公司(si)。所招新(xin)人(ren)中，既有經理(li)(li)，也(ye)有普通(tong)員工(gong)(gong)。
梅說，在(zai)谷歌，管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)對下屬的(de)(de)權威(wei)主要(yao)來自(zi)創(chuang)意和說服力(li)，而(er)不(bu)是(shi)職位，在(zai)這(zhe)樣一種氛圍中(zhong)，從其他(ta)(ta)公(gong)司過來的(de)(de)管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)可能會感(gan)到不(bu)適應。提拔和加薪決定常(chang)(chang)常(chang)(chang)是(shi)由同級(ji)和上(shang)級(ji)一致做出的(de)(de)。員(yuan)(yuan)工不(bu)必僅僅因(yin)為管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)是(shi)自(zi)己的(de)(de)上(shang)司就(jiu)得(de)聽他(ta)(ta)或她的(de)(de)話(hua)。這(zhe)跟(gen)大多數實行自(zi)上(shang)而(er)下等級(ji)式管(guan)理(li)的(de)(de)傳統企業(ye)存在(zai)極大差別(bie)。
曾是(shi)谷(gu)(gu)歌用戶體驗設計師、2011年離開(kai)谷(gu)(gu)歌的(de)萊德勒說(shuo)，在(zai)谷(gu)(gu)歌要做的(de)勸說(shuo)工作比在(zai)其他(ta)公司多得(de)多，因為谷(gu)(gu)歌人是(shi)非常(chang)聰(cong)明(ming)的(de)，他(ta)們(men)不會僅僅因為你的(de)頭銜就(jiu)按(an)你說(shuo)的(de)做，你必須證明(ming)自己(ji)的(de)觀點(dian)。
梅說(shuo)，因此谷歌(ge)為新進的管(guan)(guan)理人(ren)(ren)員和(he)高級管(guan)(guan)理人(ren)(ren)員開設了一(yi)門特殊課程(cheng)，教他們怎樣以(yi)更(geng)聰(cong)明的方式對別人(ren)(ren)施加影響。她說(shuo)，公(gong)司等級結(jie)構不那(nei)么森嚴的好處(chu)之一(yi)就是，你(ni)不一(yi)定非(fei)要擁有(you)相關職權才能發號施令。
卓越領導者的愿景、目的和價值(zhi)觀
他們將(jiang)領(ling)導(dao)力用(yong)作創新引擎，以變革、真理、溝通和愿景為(wei)動力。卓越領(ling)導(dao)者(zhe)讓員工的(de)生活(huo)、組織和培(pei)育(yu)業務(wu)的(de)流程(cheng)煥然一新。
他們希望(wang)員(yuan)工(gong)(gong)在工(gong)(gong)作中運用智(zhi)慧(hui)。要降低組織(zhi)智(zhi)商，最快的(de)方式就是(shi)營造一(yi)種(zhong)人云亦云的(de)文化。只知道墨(mo)守成規，思維(wei)永遠跳不出(chu)崗位描述框架的(de)員(yuan)工(gong)(gong)，是(shi)無法為組織(zhi)成功做出(chu)貢獻的(de)。
他們賞識(shi)和認可(ke)自己的員工。員工需(xu)要的動(dong)力不只是金錢，他們還(huan)有基本的人類情感需(xu)求(qiu)獲(huo)得別人的賞識(shi)。
他(ta)們著(zhu)力培養忠誠的員工。領(ling)(ling)(ling)導(dao)不是(shi)一(yi)場個人的游戲，而是(shi)受目(mu)標驅動的。領(ling)(ling)(ling)導(dao)與領(ling)(ling)(ling)導(dao)學會(hui)(Leader to Leader Institute)CEO弗朗西(xi)斯·赫(he)塞(sai)爾(er)本(Frances Hesselbein)曾擔任*女童子軍(jun)(Girl Scouts of America)CEO，并憑(ping)借在這一(yi)崗位上的杰出表現為(wei)自己(ji)贏得了高(gao)度贊譽。她(ta)說：“卓(zhuo)越的領(ling)(ling)(ling)導(dao)者將目(mu)標置于(yu)首(shou)位他(ta)們永遠不會(hui)以自我(wo)利益為(wei)重。”
他們(men)知道領(ling)導者(zhe)會(hui)影(ying)響(xiang)公(gong)司利(li)潤。領(ling)導者(zhe)要(yao)適應(ying)市場上的(de)變革力量，管理代際差異，承(cheng)擔社會(hui)責(ze)任(ren)，積極(ji)參(can)與慈(ci)善(shan)事業。總之，領(ling)導者(zhe)要(yao)創造一個健康的(de)環(huan)境，讓(rang)它成為(wei)影(ying)響(xiang)生產率(lv)和贏利(li)能力的(de)強大力量。
他們(men)擁有真實的個(ge)人品牌(pai)。在社(she)交媒體(ti)的時(shi)代，個(ge)人品牌(pai)在推(tui)特(Twitter)、臉(lian)書(Facebook)和博客圈(Blogosphere)中發展延伸(shen)。每位(wei)領(ling)導(dao)者都需要維護(hu)自己誠信、正(zheng)直(zhi)的個(ge)人形象。
他(ta)(ta)們(men)勇于負責。許多領導者用現實的(de)(de)(de)態度來領導：不僅(jin)通過招聘吸引合(he)適的(de)(de)(de)人才，而且還要想方設(she)法留住他(ta)(ta)們(men);通過為員工提供(gong)幫助，他(ta)(ta)們(men)成功的(de)(de)(de)適應(ying)環境，調動他(ta)(ta)們(men)的(de)(de)(de)積極性、充分授權(quan)并充實他(ta)(ta)們(men)的(de)(de)(de)能力;不僅(jin)用金錢肯定員工的(de)(de)(de)價值(zhi)，還要對他(ta)(ta)們(men)在本職工作之外(wai)的(de)(de)(de)努(nu)力付(fu)出(chu)予以認可(ke)。
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