轉型，是(shi)(shi)快速消(xiao)費品行業(ye)激烈競(jing)爭中(zhong)(zhong)企(qi)業(ye)的(de)必(bi)選(xuan)(xuan)之路。從2005年11月份集(ji)(ji)團公(gong)司(si)(si)董事長一(yi)(yi)文《轉型風口浪尖的(de)必(bi)然(ran)選(xuan)(xuan)擇(ze)》廣為傳播起，集(ji)(ji)團公(gong)司(si)(si)轉型工(gong)作(zuo)(zuo)步(bu)入快車道，集(ji)(ji)團公(gong)司(si)(si)職(zhi)能部門(men)也紛(fen)紛(fen)提出轉型舉措，管理工(gong)作(zuo)(zuo)逐步(bu)向下延伸。由(you)裁判員向教(jiao)練員轉變，由(you)行政職(zhi)能中(zhong)(zhong)心向與價值鏈緊密聯結(jie)的(de)決策和服(fu)務中(zhong)(zhong)心轉變，是(shi)(shi)集(ji)(ji)團公(gong)司(si)(si)整體轉型的(de)目標。華南營銷作(zuo)(zuo)為集(ji)(ji)團公(gong)司(si)(si)中(zhong)(zhong)一(yi)(yi)員，也同(tong)樣需要轉型，也擁有同(tong)樣的(de)轉型目標。
公(gong)司(si)轉型(xing)的(de)方向標(biao)是什么？現(xian)在(zai)，公(gong)司(si)上(shang)下都十分清楚轉型(xing)的(de)目標(biao)，但以(yi)什么為坐標(biao)去實施公(gong)司(si)轉型(xing)，卻眾說紛紜，莫衷一是。筆者以(yi)為，公(gong)司(si)轉型(xing)的(de)方向標(biao)是打造流(liu)(liu)(liu)程型(xing)組織(zhi)，快速響應(ying)市場(chang)需(xu)求，也即圍繞公(gong)司(si)內外部客戶(hu)需(xu)求，動態設計、優(you)化(hua)或重組公(gong)司(si)流(liu)(liu)(liu)程和(he)跨企業(ye)間(jian)流(liu)(liu)(liu)程，將公(gong)司(si)和(he)供應(ying)鏈上(shang)的(de)企業(ye)群(qun)打造成流(liu)(liu)(liu)程型(xing)組織(zhi)和(he)流(liu)(liu)(liu)程型(xing)組織(zhi)群(qun)。
一(yi)、認識流程型組(zu)織
（一） 流程型組(zu)織的定義
所謂流程(cheng)(cheng)型組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，就是以組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)的各(ge)種流程(cheng)(cheng)為(wei)基(ji)(ji)礎規劃部(bu)門職責、設置部(bu)門，決定(ding)人員的分工，在(zai)此基(ji)(ji)礎上建(jian)立和完(wan)善(shan)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)的各(ge)項機(ji)能。流程(cheng)(cheng)型組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)強調以企業各(ge)級、各(ge)類(lei)流程(cheng)(cheng)為(wei)基(ji)(ji)礎，以核心流程(cheng)(cheng)為(wei)中心動態梳(shu)理企業各(ge)種流程(cheng)(cheng)及其關系，圍繞(rao)如何快速響應(ying)市場需求為(wei)目標優化(hua)、重組(zu)(zu)(zu)企業流程(cheng)(cheng)和調整組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)架構。因(yin)此，流程(cheng)(cheng)型組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)是一種極(ji)富彈(dan)性(xing)(xing)的柔性(xing)(xing)化(hua)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，能適(shi)應(ying)信(xin)息(xi)社會的高效率和快節(jie)奏。
供(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)管(guan)(guan)理也(ye)即跨企(qi)業(ye)間流程設計、優化或重組(zu)(zu)管(guan)(guan)理，其目標是通過供(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)上企(qi)業(ye)群間有效互動，為(wei)終(zhong)端(duan)客戶提供(gong)(gong)(gong)增值產品和服務。因此，流程型組(zu)(zu)織群的運作是以供(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)管(guan)(guan)理理論為(wei)基礎的。
（二） 流程型組(zu)織的優點
相較于傳統型組(zu)織，流程型組(zu)織具有以下4個優(you)點：
1、揭示了組織(zhi)(zhi)內部工作流(liu)(liu)的走(zou)向(xiang)，使研究者(zhe)對組織(zhi)(zhi)的了解從(cong)“黑箱(xiang)”狀態轉(zhuan)入(ru)到內部剖析。流(liu)(liu)程(cheng)浮現一改組織(zhi)(zhi)“黑箱(xiang)”運作狀態，使研究者(zhe)和企(qi)業(ye)內部成員(yuan)清(qing)楚(chu)工作流(liu)(liu)的走(zou)向(xiang)，使內部剖析流(liu)(liu)程(cheng)合理性(xing)、有效性(xing)成為(wei)可能。
2、為組(zu)織(zhi)確(que)定(ding)自己的(de)核(he)心(xin)(xin)能力和核(he)心(xin)(xin)流程提供了依據。流程型組(zu)織(zhi)以核(he)心(xin)(xin)流程為中心(xin)(xin)動態梳(shu)理企業各種流程及其關系，因此(ci)組(zu)織(zhi)很容易確(que)定(ding)自己的(de)核(he)心(xin)(xin)能力和核(he)心(xin)(xin)流程。
3、為組織成(cheng)員(yuan)領會公司的經營方(fang)針提供(gong)了(le)指南。由于流程中(zhong)明確規定了(le)各環節時限和工作(zuo)規范，調整流程中(zhong)執(zhi)行人或環節時限與(yu)工作(zuo)規范則(ze)意味著(zhu)公司經營方(fang)針、政策的改變。
4、為主(zhu)要(yao)流程的(de)規范和再造提供了(le)基礎。由于流程浮現(xian)，管理者能(neng)夠根(gen)據市場環境(jing)變化(hua)和企業(ye)戰略需要(yao)，動態分析流程中的(de)合(he)理部分或(huo)者有待改進之(zhi)處(chu)。
二(er)、測量至流程型組(zu)織的距(ju)離
華(hua)南營銷正在(zai)朝(chao)流程型組織方向邁(mai)進，主要表現(xian)在(zai)：
1、成立流(liu)(liu)程(cheng)管(guan)理機(ji)構。2004年11月，公司正式成立了流(liu)(liu)程(cheng)中心，并配備了專職流(liu)(liu)程(cheng)管(guan)理人員。
2、從(cong)(cong)制度中浮現(xian)流(liu)程。從(cong)(cong)2005年(nian)2月(yue)(yue)(yue)開始至2005年(nian)8月(yue)(yue)(yue)底，公司所有(you)現(xian)行制度均浮現(xian)出流(liu)程，同時，也從(cong)(cong)2005年(nian)3月(yue)(yue)(yue)起，所有(you)新(xin)制度必須附上流(liu)程圖方可頒布。
3、開展(zhan)大量流(liu)程(cheng)管理知識(shi)培(pei)訓和(he)測試工作。通過開展(zhan)相應活動，增強員工對流(liu)程(cheng)認(ren)知度，培(pei)養了員工運用流(liu)程(cheng)思考、分析解決(jue)問題的習慣，制(zhi)度的邏(luo)輯性、嚴(yan)密(mi)性和(he)可操作性大大提(ti)高。
然而，盡管做了大量工作，但筆者認為華南營銷距(ju)離流(liu)程型(xing)組織(zhi)還有很遠的(de)距(ju)離，目前處于傳統型(xing)組織(zhi)和(he)流(liu)程型(xing)組織(zhi)之間。主要(yao)距(ju)離在于：
1、定(ding)期監控、診斷分析(xi)流程(cheng)的(de)制(zhi)度沒有建立。
2、流(liu)程優化團隊(dui)沒有形成。
3、中高(gao)層(ceng)管理(li)人員普遍(bian)對流(liu)程管理(li)的(de)重要性和流(liu)程型組織缺乏(fa)深刻(ke)認識。
三、阻礙公司(si)轉型(xing)為(wei)流程型(xing)組織的主要障礙和影響因素
（一）官(guan)本(ben)位思想(xiang)嚴重，沒有真正徹底服務業務單位的意(yi)識(shi)
現在，華南營銷流程、制度很多，但(dan)大(da)都基于控制的思想。職能(neng)部門沒有按照總經理(li)的要求從(cong)“我(wo)(wo)要你做(zuo)”轉變(bian)為“我(wo)(wo)幫你做(zuo)”，還停留(liu)在以(yi)我(wo)(wo)為主的階段，沒有強烈(lie)的市場意識(shi)和服務意識(shi)，時(shi)(shi)常發生(sheng)分公司(si)請示公文處(chu)理(li)不及時(shi)(shi)的情(qing)況就是最典型的例子。
原因(yin)分析：華南營銷目(mu)前的(de)組織架構(gou)是(shi)(shi)垂直、層級式的(de)，是(shi)(shi)以(yi)(yi)權力(li)為基礎，以(yi)(yi)服從為特(te)征(zheng)，對上級負責的(de)組織架構(gou)。整個組織架構(gou)以(yi)(yi)職(zhi)(zhi)能管(guan)理(li)為中心，屬于(yu)垂直職(zhi)(zhi)能管(guan)理(li)模(mo)式。這(zhe)樣(yang)的(de)組織架構(gou)是(shi)(shi)計劃經(jing)濟(ji)的(de)產物，容易滋(zi)生本位(wei)主義(yi)思(si)想，職(zhi)(zhi)能部門之間(jian)橫向溝通不暢(chang)，服務(wu)業務(wu)單位(wei)的(de)意識自然很差。
（二(er)）缺(que)乏強大的資源(yuan)共享的信息(xi)平(ping)臺
目前，雖有ERP、SCM、OA和E-HR信(xin)息(xi)系(xi)統，但基礎數據質量不(bu)高(gao)，且ERP和SCM兩個信(xin)息(xi)系(xi)統沒有整(zheng)合(he)，信(xin)息(xi)無(wu)法共享，形成(cheng)信(xin)息(xi)孤(gu)島。流(liu)程受(shou)阻(zu)或流(liu)程上增多環節及(ji)其時間過長現(xian)象自然嚴重。以上種種，是造(zao)成(cheng)公司內(nei)部信(xin)息(xi)流(liu)動不(bu)順暢的主要原因(yin)之一(yi)。
原(yuan)因(yin)分析：由于前期華南(nan)缺乏信息化(hua)規劃，各級管理人員對IT戰略(lve)作用認(ren)識不足，因(yin)此在具體運作中(zhong)，業務部(bu)門(men)和信息部(bu)門(men)在信息化(hua)建(jian)設中(zhong)各自職責沒有(you)界定清晰，導致信息孤島產生(sheng)和系統基礎數據(ju)質量(liang)不高。
四、解決(jue)之道
針(zhen)對差距和存在(zai)的問題，提出如下解(jie)決建議(yi)：
（一） 建立定期監控、診(zhen)斷分析(xi)流程(cheng)制度和(he)流程(cheng)績效考核(he)制度
根據(ju)華南營銷業(ye)務運作特(te)點，流(liu)程(cheng)(cheng)管理專員(yuan)應長期存在并(bing)履行歸口管理流(liu)程(cheng)(cheng)職責，定期監控、診斷分析流(liu)程(cheng)(cheng)，協調、溝通流(liu)程(cheng)(cheng)運行中(zhong)存在的問題(ti)；針對(dui)流(liu)程(cheng)(cheng)各環節運作效(xiao)(xiao)果、效(xiao)(xiao)率(lv)，提出(chu)績效(xiao)(xiao)考評意(yi)見。以此確(que)保(bao)流(liu)程(cheng)(cheng)順利完成。
（二） 清晰界定(ding)信息化建(jian)設(she)中各方職責以(yi)打造強大的(de)資源共享的(de)信息平臺
信息化建設是一個長(chang)期的工作(zuo)，各方(fang)角色定(ding)位一定(ding)要清晰，所負職責(ze)要明(ming)確(que)，并制(zhi)訂制(zhi)度加以約束。具體操作(zuo)中，IT項(xiang)目實(shi)施推廣必(bi)須(xu)業務部門(men)全程參與，實(shi)施完成后(hou)要再明(ming)確(que)系統日常運作(zuo)中各方(fang)職責(ze)和建立定(ding)期共同回顧(gu)機制(zhi)。
（三）建立“民間”流程優化團隊
除(chu)公(gong)司(si)戰(zhan)略調整、組織(zhi)架構(gou)整合等(deng)重(zhong)大活動(dong)需(xu)要公(gong)司(si)專(zhuan)門組織(zhi)人員重(zhong)新規劃流(liu)程(cheng)外(wai)，公(gong)司(si)應(ying)重(zhong)點(dian)關注員工日常在流(liu)程(cheng)優化(hua)中(zhong)的重(zhong)要作用，可以考(kao)慮通過資(zi)助、榮譽稱號等(deng)激勵機制鼓勵員工自發建立“民間(jian)”流(liu)程(cheng)優化(hua)團隊(dui)。“民間(jian)”流(liu)程(cheng)優化(hua)團隊(dui)在西方(fang)國家稱為(wei) Community of Practice（CoP），其(qi)主要職責是探(tan)索更有效的管理流(liu)程(cheng)、生產操作流(liu)程(cheng)，或研究(jiu)解(jie)決專(zhuan)項課題。
另外，流(liu)(liu)程(cheng)歸口管(guan)理(li)部門要(yao)持續做好(hao)流(liu)(liu)程(cheng)管(guan)理(li)知識培訓工作，提升員工，尤其是中高層管(guan)理(li)人(ren)員的流(liu)(liu)程(cheng)管(guan)理(li)水平。
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