企(qi)業談論最多(duo)的是戰略(lve)和策略(lve)的問題；而感慨最多(duo)的卻是執行(xing)力(li)的問題。
有(you)些企業家經(jing)(jing)常感(gan)到(dao)自(zi)己的(de)好(hao)想法不(bu)能(neng)實現(xian)，具(ju)體表現(xian)在：新(xin)的(de)策略已經(jing)(jing)開會說明了(le)(le)，一到(dao)下面就走樣；即便確(que)實按照公司(si)的(de)指示去(qu)做了(le)(le)，但(dan)就是產生不(bu)了(le)(le)預期的(de)結(jie)果；
財務(wu)部對促銷費用審核(he)非常嚴格，但年終核(he)算時發現費用增加了但銷量沒增加；
各部門經理(li)都簽了(le)目標責任書了(le)，但(dan)還是完成不了(le)任務；
公(gong)司員工(gong)都(dou)在忙，但就是(shi)不(bu)出成績(ji)；
一件小事吩咐下(xia)去3個月還解決不了(le)，并且沒有主動的反饋，要(yao)等到自(zi)己(ji)過問(wen)才知道(dao)……；
此(ci)時大部分企業(ye)家(jia)都認(ren)為公司執(zhi)行(xing)力(li)(li)差是員工(gong)能力(li)(li)和態(tai)度(du)的問題(ti)，這種觀點是不對的。執(zhi)行(xing)力(li)(li)差是現(xian)象，管(guan)理不善才(cai)是本質。外企執(zhi)行(xing)力(li)(li)強是現(xian)象，有(you)提高員工(gong)執(zhi)行(xing)力(li)(li)的機制(zhi)才(cai)是本質。實際上可以這樣認(ren)為：
個別員工(gong)執行(xing)力差是(shi)員工(gong)的(de)問(wen)題；公司(si)整體(ti)執行(xing)力差就是(shi)老(lao)板(ban)的(de)問(wen)題！
個別員工執行(xing)力(li)差(cha)是能力(li)的(de)問題；公(gong)司整體執行(xing)力(li)差(cha)就是管理的(de)問題！
通過(guo)對(dui)大量國內企業的研究并(bing)與外企進行對(dui)比，可以發現(xian)執行力差(cha)的原因不外乎以下五各方面：
一、員(yuan)工(gong)不知道(dao)干什么
有(you)(you)的(de)(de)公司(si)沒有(you)(you)明(ming)確(que)的(de)(de)能夠(gou)落實的(de)(de)戰(zhan)略(lve)規劃，沒有(you)(you)明(ming)確(que)的(de)(de)營(ying)銷策(ce)(ce)略(lve)，甚至沒有(you)(you)年度營(ying)銷大綱，使員(yuan)工得(de)不(bu)到明(ming)確(que)的(de)(de)指令；也有(you)(you)的(de)(de)公司(si)營(ying)銷策(ce)(ce)略(lve)不(bu)符合市(shi)場需求，員(yuan)工只好自發(fa)的(de)(de)進行(xing)修改(gai)；還(huan)有(you)(you)一些公司(si)政策(ce)(ce)經常變(bian)，策(ce)(ce)略(lve)反復改(gai)，再加上信(xin)息(xi)溝通不(bu)暢，使員(yuan)工們很(hen)茫(mang)然，只好靠(kao)慣(guan)性和自己的(de)(de)理解(jie)去(qu)做(zuo)事(shi)。
這就使員工(gong)的工(gong)作(zuo)重點和公司(si)脫節，公司(si)的重要工(gong)作(zuo)不(bu)能執行或完成。
二、不(bu)知道怎么干
外(wai)企的員工(gong)入(ru)職后一般(ban)都(dou)要經(jing)過嚴格的培(pei)訓(xun)(xun)，十年(nian)前(qian)外(wai)企就流(liu)行招聘新員工(gong)時(shi)，實行三級(ji)培(pei)訓(xun)(xun)后才上(shang)，但是正式(shi)上(shang)崗前(qian)都(dou)要把產品知識爛(lan)熟于胸，都(dou)要經(jing)過1-2周的培(pei)訓(xun)(xun)，以后每年(nian)都(dou)有規定時(shi)長（如40小時(shi)/每年(nian)）的培(pei)訓(xun)(xun)。
而國內企業則(ze)不(bu)然，要(yao)么(me)沒有(you)培(pei)訓(xun)直接上崗，要(yao)么(me)培(pei)訓(xun)沒有(you)針對性(xing)和(he)實操性(xing)，如有(you)的(de)公司對員工做(zuo)(zuo)勵志培(pei)訓(xun)和(he)拓展訓(xun)練，使員工熱血沸騰但(dan)工作怎么(me)干還(huan)是(shi)不(bu)知道；有(you)的(de)公司給(gei)低層員工做(zuo)(zuo)一些行業趨勢、宏觀戰略的(de)培(pei)訓(xun)，也(ye)還(huan)是(shi)沒有(you)交給(gei)他們方法。
當然，這里面還有(you)(you)一個比較普遍(bian)的深(shen)層(ceng)次(ci)原因，就是中高層(ceng)領導(dao)業(ye)務能力差，自己不知道(dao)怎(zen)么干，就沒(mei)法對下面的人說(shuo)清(qing)楚，總監說(shuo)不清(qing)，經理(li)也說(shuo)不清(qing)，最后(hou)是真正執(zhi)行的最底層(ceng)不會干，有(you)(you)苦說(shuo)不出。
三(san)、干(gan)起來不(bu)順暢；
如果士(shi)兵(bing)在前線(xian)打仗，后(hou)勤(qin)給養供(gong)應(ying)不(bu)上，通訊(xun)中段，請(qing)求支援(yuan)但是指揮部沒(mei)有反應(ying)，負傷(shang)了得不(bu)到快速的(de)救(jiu)護，那士(shi)兵(bing)的(de)斗志顯然會受到很大(da)的(de)影響。
公(gong)司亦(yi)然(ran)，例(li)如：2000元的促銷(xiao)費(fei)用要給經(jing)理批(pi)(pi)，經(jing)理批(pi)(pi)完總監批(pi)(pi)，總監批(pi)(pi)完副(fu)總批(pi)(pi)，副(fu)總批(pi)(pi)完財務(wu)(wu)批(pi)(pi)，財務(wu)(wu)批(pi)(pi)完老板批(pi)(pi)。結果總監出差耽誤了(le)15 天，副(fu)總出差耽誤了(le)15天，財務(wu)(wu)不(bu)(bu)懂業務(wu)(wu)，搞(gao)不(bu)(bu)懂這(zhe)筆(bi)錢(qian)該花(hua)(hua)不(bu)(bu)該花(hua)(hua)，也不(bu)(bu)想(xiang)去求證，就(jiu)把(ba)這(zhe)事擱置了(le)1個月(yue)，最(zui)后這(zhe)筆(bi)錢(qian)終于批(pi)(pi)下來了(le)，但(dan)是(shi)(shi)用了(le)3個月(yue)，已經(jing)不(bu)(bu)需要做促銷(xiao)了(le)。申(shen)請(qing)者一開始要不(bu)(bu)斷的解釋為什(shen)么花(hua)(hua)這(zhe)筆(bi)錢(qian)，然(ran)后又(you)要不(bu)(bu)斷的解釋為什(shen)么不(bu)(bu)花(hua)(hua)，或者是(shi)(shi)花(hua)(hua)了(le)但(dan)效果不(bu)(bu)好(hao)又(you)要編造一堆(dui)理由(you)，熱(re)情被消耗，慢慢的就(jiu)變(bian)得不(bu)(bu)主動(dong)做事了(le)。
四(si)、不知道干好(hao)了(le)有什么(me)好(hao)處(chu)
古代作戰時(shi)，如果一(yi)座(zuo)城池久攻(gong)不下，攻(gong)城的(de)將軍一(yi)般(ban)會下一(yi)道命(ming)令：城破后3天內士(shi)兵可以隨意(yi)燒殺搶掠。結(jie)果士(shi)氣大振，一(yi)天城破。
國內企(qi)業也大都(dou)有(you)對(dui)員工(gong)(gong)的激勵措施(shi)，尤其(qi)是(shi)對(dui)銷(xiao)售(shou)更是(shi)必(bi)不可少的。但(dan)是(shi)在制(zhi)定激勵政策(ce)時卻往往犯一個錯誤，就(jiu)是(shi)把政策(ce)制(zhi)定的太(tai)過復雜，使員工(gong)(gong)很(hen)難算出(chu)來下個月(yue)自(zi)己花多少精力達到(dao)什(shen)么結(jie)果就(jiu)能拿多少獎金。這樣就(jiu)使激勵政策(ce)的作用大打折扣。
銷售永(yong)遠都是(shi)只看(kan)眼前(qian)的(de)，這(zhe)是(shi)工(gong)作性質決定的(de)，當眼前(qian)的(de)好處(chu)看(kan)不到時自然就沒有太大的(de)興致去做(zuo)。
五、知道(dao)干(gan)不好沒(mei)什么(me)壞處
如果只有“城(cheng)破后3天內士兵(bing)可以(yi)隨(sui)意(yi)燒殺搶掠”的(de)承諾而沒(mei)有“當(dang)逃兵(bing)立(li)斬”的(de)規定(ding)(ding)，肯定(ding)(ding)會(hui)有一部分士兵(bing)找機會(hui)開溜，從而動搖(yao)軍心。
知道干不(bu)好沒什么壞處來自(zi)于三個(ge)方面(mian)：一是沒有評估(gu)；二是考(kao)核指(zhi)標不(bu)合理(li)；三是處罰不(bu)重或沒有處罰。
很多部(bu)(bu)(bu)門(men)的工作成果(guo)(guo)不(bu)適合用(yong)硬性的指標來考核，比(bi)如財(cai)務(wu)部(bu)(bu)(bu)、市場部(bu)(bu)(bu)和行政(zheng)部(bu)(bu)(bu)就很難(nan)設定直接的評(ping)價指標，這些部(bu)(bu)(bu)門(men)的工作就需要懂(dong)業(ye)務(wu)的高管根據(ju)經驗評(ping)估(gu)，如果(guo)(guo)高管沒有(you)能(neng)力做出公允的評(ping)估(gu)，內(nei)驅力不(bu)強的員工就可能(neng)懈怠工作。
考(kao)核(he)指標不(bu)(bu)合理是(shi)國內企業(ye)最常犯的(de)嚴重錯誤，突出表現(xian)在定性(xing)指標太(tai)多，諸如團隊精(jing)神、創新能(neng)力、忠誠(cheng)度等等五(wu)花八門，這些(xie)指標的(de)考(kao)核(he)分帶有太(tai)多的(de)人(ren)(ren)為因素，而(er)實際(ji)生活中又(you)偏偏有一(yi)個(ge)共性(xing)的(de)現(xian)象，就是(shi)“業(ye)務(wu)能(neng)力強的(de)人(ren)(ren)往(wang)(wang)往(wang)(wang)不(bu)(bu)太(tai)聽(ting)話，不(bu)(bu)干(gan)活的(de)人(ren)(ren)往(wang)(wang)往(wang)(wang)人(ren)(ren)緣(yuan)比較好”，這會造成什么(me)后果呢？不(bu)(bu)干(gan)活的(de)人(ren)(ren)照樣(yang)能(neng)夠(gou)獲(huo)得很高的(de)綜合評(ping)分，個(ge)人(ren)(ren)利益(yi)不(bu)(bu)受(shou)影(ying)響(xiang)。
處罰不(bu)重或(huo)沒有(you)處罰也比較常見，有(you)的(de)是(shi)(shi)親緣、血緣、地緣關系，能(neng)放(fang)(fang)一(yi)馬就放(fang)(fang)一(yi)馬；有(you)的(de)是(shi)(shi)自己的(de)人，當(dang)然(ran)不(bu)能(neng)處罰；有(you)的(de)雖然(ran)是(shi)(shi)民企但是(shi)(shi)保(bao)留著國企作風，你好(hao)我好(hao)大家好(hao)。當(dang)罰而不(bu)罰嚴重破壞了游(you)戲規則，“榜(bang)樣的(de)力量是(shi)(shi)無(wu)窮的(de)，壞榜(bang)樣的(de)危害也是(shi)(shi)無(wu)窮的(de)”。
清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到(dao)“目標明確、方法可行、流程合理(li)、激勵到(dao)位、考核(he)有效”。
1、目標(biao)明確
對(dui)于銷(xiao)售(shou)業務員(yuan)來說，目標(biao)(biao)明確(que)(que)(que)就是要(yao)(yao)落實(shi)(shi)指(zhi)標(biao)(biao)。指(zhi)標(biao)(biao)定的(de)(de)(de)準確(que)(que)(que)、能落實(shi)(shi)，是做預算、定政策、激勵考核的(de)(de)(de)基礎，是銷(xiao)售(shou)管(guan)理(li)中最重要(yao)(yao)的(de)(de)(de)事。大(da)多數公司(si)的(de)(de)(de)年度銷(xiao)售(shou)指(zhi)標(biao)(biao)也都分解到(dao)(dao)大(da)區、省區、辦事處和(he)代表，但(dan)這還遠遠不夠，銷(xiao)售(shou)指(zhi)標(biao)(biao)要(yao)(yao)想既準確(que)(que)(que)又能落實(shi)(shi)必須層層分解，直(zhi)到(dao)(dao)不能再分。
目(mu)標還(huan)要繼續分(fen)解到(dao)各(ge)部門、科室及(ji)員工，根據車(che)間每(mei)天的(de)生產統(tong)計等，然后逐步(bu)完善。
對(dui)于其(qi)他部(bu)門來說(shuo)(shuo)，想做到目標明確也要(yao)用數(shu)據說(shuo)(shuo)話，如對(dui)生產要(yao)求“次(ci)品(pin)率不能超過(guo)2%”。
使目(mu)標明確的(de)(de)另一個輔助手段是(shi)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)單(dan)制，工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)單(dan)上明確描述工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)內容、期望結(jie)果(guo)、完成(cheng)時(shi)(shi)(shi)限(xian)(xian)、可(ke)用(yong)資源、負(fu)責人(ren)、主要協助人(ren)等，簽字(zi)生(sheng)效(xiao)。工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)單(dan)在兩種情況下會發揮(hui)明顯(xian)的(de)(de)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)用(yong)：一是(shi)跨部(bu)門協作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)時(shi)(shi)(shi)。由于各(ge)部(bu)門都有(you)自己(ji)的(de)(de)重(zhong)點工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)和業務(wu)側重(zhong)，所(suo)以(yi)各(ge)個部(bu)門對工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)理(li)(li)解很難(nan)一致，并且協作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)容易被本部(bu)門的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)擠占而(er)(er)造(zao)成(cheng)拖延。比(bi)如，市(shi)場部(bu)和生(sheng)產部(bu)就包裝改進問(wen)題的(de)(de)合作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)中就可(ke)用(yong)到，包裝如何(he)改動(dong)，尺寸、色值、字(zi)體、字(zi)號等等很多細節，如果(guo)單(dan)純電話溝通會有(you)很多歧義，寫(xie)出工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)單(dan)就很清楚，從(cong)而(er)(er)提高工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)效(xiao)率。二是(shi)中層(ceng)管理(li)(li)者(zhe)給執行者(zhe)下達指令(ling)時(shi)(shi)(shi)，由于執行者(zhe)的(de)(de)業務(wu)能(neng)力(li)限(xian)(xian)制可(ke)能(neng)對該指令(ling)不能(neng)完全理(li)(li)解，也有(you)可(ke)能(neng)中層(ceng)管理(li)(li)者(zhe)自己(ji)都沒有(you)想清楚，而(er)(er)執行者(zhe)又不敢(gan)仔細問(wen)，造(zao)成(cheng)執行不利。
所以，工(gong)作單的主要作用(yong)是要讓(rang)工(gong)作要求更(geng)加清楚(chu)，而不是為了簽字落實責(ze)任(ren)。
2、方法(fa)可(ke)行
執行(xing)層的任務既(ji)然(ran)是執行(xing)，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其(qi)提(ti)供具體(ti)的操作方法。
制(zhi)定一個可行的方法需要決策、支(zhi)持(chi)、反(fan)饋(kui)三個環節有效配(pei)合。
首先決(jue)策不能是根(gen)據領導的意愿(yuan)拍腦(nao)門決(jue)定，而是要(yao)結合市場情(qing)況(kuang)充(chong)分論證；
支(zhi)持可以(yi)是(shi)高級員工(gong)給下屬的(de)業(ye)務(wu)指導(dao)，也可以(yi)是(shi)專業(ye)的(de)內部或外部培(pei)訓，其中需要(yao)注意的(de)是(shi)，對于執行層來說，傳授工(gong)具和方(fang)法(fa)遠比傳遞(di)思想更重要(yao)，勵志(zhi)培(pei)訓不會(hui)帶來多少業(ye)務(wu)增長，解(jie)決問題(ti)更多是(shi)靠方(fang)法(fa)而非熱情；
任何一個方法總有不足(zu)之處，執行中的反饋有助于(yu)使其進一步完善。
3、流程(cheng)合理
在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：
（1）外行管內行；
（2）責權利不對等。
比如有些(xie)企業(ye)里營銷老總不(bu)掌握業(ye)務代表的(de)人事權，招聘和辭(ci)退都(dou)是人力資源說(shuo)了(le)算，這(zhe)樣如何保證代表的(de)工(gong)作能力，又如何處理不(bu)該留用的(de)員工(gong)，又怎么(me)能保障執行力？這(zhe)是外(wai)行管內行的(de)典型表現。
責權(quan)利(li)不對等則造成了工作(zuo)互相(xiang)推(tui)諉，人人都(dou)管(guan)，人人都(dou)管(guan)不了，最終所有小事都(dou)推(tui)到老板(ban)那里。
所以，要(yao)想使(shi)流程(cheng)合理，首先要(yao)轉變管理思想，一(yi)是老板要(yao)適度放(fang)權，二(er)是部門之間(jian)要(yao)強化支持功(gong)能、淡化管理功(gong)能，尤其是不(bu)能讓外(wai)行管內(nei)行。
4、激勵到位
所謂的激勵到位(wei)有三層意思：力度到位(wei)、描述到位(wei)和兌現到位(wei)。
激勵力(li)度要(yao)做到(dao)市場上有(you)(you)競爭力(li)、員工中有(you)(you)吸引力(li)、公司里有(you)(you)承受力(li)。
激(ji)勵的描述(shu)要簡潔(jie)易懂，最(zui)好能夠形象化。所謂的簡潔(jie)易懂，比(bi)(bi)如(ru)說(shuo)“100%完成任(ren)務(wu)后超(chao)出部分每(mei)盒激(ji)勵1塊(kuai)”，就比(bi)(bi)“100%完成任(ren)務(wu)后超(chao)出部分按流向的1%發放獎(jiang)金(jin)(jin)”要有吸引(yin)力；所謂的形象化，比(bi)(bi)如(ru)說(shuo)“你今(jin)(jin)年完成任(ren)務(wu)就能買一(yi)輛帕薩特”，要比(bi)(bi)說(shuo)“你今(jin)(jin)年完成任(ren)務(wu)能拿(na)回款(kuan)3%的獎(jiang)金(jin)(jin)”要有吸引(yin)力。
兌現(xian)到(dao)位就是公司說的話一(yi)定要算數，因(yin)(yin)為公司原(yuan)因(yin)(yin)造成的中途政(zheng)策(ce)變化不(bu)能(neng)影(ying)響業(ye)務人員的年(nian)度獎(jiang)金。
5、考(kao)核有效
考核(he)有效要(yao)做到(dao)三(san)點：一是(shi)考核(he)要(yao)真(zhen)正(zheng)發揮導(dao)向作用；二是(shi)避免人為因素(su)干擾；三(san)是(shi)處罰(fa)措施要(yao)嚴(yan)格執(zhi)行(xing)不能估息。
考核指標不合理的(de)現象(xiang)并非(fei)鮮見，避(bi)免人為因素干擾的(de)*手段就(jiu)是考核指標全部是定量的(de)或半定量，并且去除難以(yi)評價(jia)對錯的(de)指標。比如：設忠誠度(du)、團隊意識、創新能力(li)、主(zhu)動性等指標。
處(chu)罰措施必須嚴格執行(xing)，毫(hao)不含(han)糊，否則(ze)就破壞了(le)游戲規(gui)則(ze)，寬容(rong)了(le)一(yi)個，損害(hai)了(le)一(yi)批。
尾(wei)聲(sheng)： 執(zhi)行(xing)力(li)差是(shi)老(lao)板的問題(ti)，是(shi)管(guan)理(li)的問題(ti)。要(yao)提高執(zhi)行(xing)力(li)，必須轉變管(guan)理(li)思路，完善管(guan)理(li)工具，最起碼要(yao)做好上(shang)述五(wu)個(ge)方(fang)面的工作。
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