團(tuan)隊
什么是團隊
團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)是(shi)(shi)指一(yi)種為(wei)了(le)實現某一(yi)目標(biao)而由(you)相互協作的個(ge)體(ti)(ti)所組成的正式(shi)群(qun)體(ti)(ti)。是(shi)(shi)由(you)員工(gong)和(he)(he)管(guan)理層組成的一(yi)個(ge)共同體(ti)(ti)，它合理利用每一(yi)個(ge)成員的知識(shi)和(he)(he)技能(neng)協同工(gong)作，解決問(wen)(wen)題，達到(dao)共同的目標(biao)。團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的構成要(yao)素總結為(wei)5P，分別為(wei)目標(biao)、人(ren)、定位、權限、計劃。團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)和(he)(he)群(qun)體(ti)(ti)有著根(gen)(gen)本性的一(yi)些區(qu)別，群(qun)體(ti)(ti)可(ke)以向團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)過渡。一(yi)般(ban)根(gen)(gen)據團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)存在的目的和(he)(he)擁有自主(zhu)權的大(da)小將(jiang)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)分為(wei)三種類型(xing)：問(wen)(wen)題解決型(xing)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)、自我管(guan)理型(xing)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)、多功能(neng)型(xing)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)。
團隊的(de)構(gou)成要素(su)
團隊有(you)幾個重要的構成(cheng)要素，總(zong)結為(wei)5P
1．目標(Purpose)
團隊(dui)應該(gai)有(you)一個既定的(de)目(mu)標(biao)(biao)，為團隊(dui)成(cheng)員導航，知道要向(xiang)何處去，沒有(you)目(mu)標(biao)(biao)這個團隊(dui)就沒有(you)存在的(de)價值。
小知(zhi)識自(zi)然(ran)界(jie)中有(you)一(yi)(yi)種昆(kun)蟲(chong)(chong)很喜(xi)歡吃三(san)葉草(也叫雞公(gong)葉)，這(zhe)種昆(kun)蟲(chong)(chong)在(zai)(zai)(zai)吃食(shi)物的(de)(de)(de)時(shi)候都是(shi)成群(qun)結隊(dui)(dui)的(de)(de)(de)，第(di)一(yi)(yi)個(ge)(ge)趴(pa)在(zai)(zai)(zai)第(di)二(er)個(ge)(ge)的(de)(de)(de)身上(shang)，第(di)二(er)個(ge)(ge)趴(pa)在(zai)(zai)(zai)第(di)三(san)個(ge)(ge)的(de)(de)(de)身上(shang)，由一(yi)(yi)只昆(kun)蟲(chong)(chong)帶隊(dui)(dui)去尋找食(shi)物，這(zhe)些(xie)昆(kun)蟲(chong)(chong)連(lian)(lian)接(jie)起(qi)來就(jiu)像(xiang)一(yi)(yi)節(jie)(jie)一(yi)(yi)節(jie)(jie)的(de)(de)(de)火車車箱。管(guan)理學家做(zuo)了一(yi)(yi)個(ge)(ge)實驗，把這(zhe)些(xie)像(xiang)火車車箱一(yi)(yi)樣的(de)(de)(de)昆(kun)蟲(chong)(chong)連(lian)(lian)在(zai)(zai)(zai)一(yi)(yi)起(qi)，組(zu)成一(yi)(yi)個(ge)(ge)圓(yuan)圈，然(ran)后在(zai)(zai)(zai)圓(yuan)圈中放了它們喜(xi)歡吃的(de)(de)(de)三(san)葉草。結果它們爬(pa)得精疲力竭也吃不(bu)(bu)到這(zhe)些(xie)草。這(zhe)個(ge)(ge)例子(zi)說(shuo)明在(zai)(zai)(zai)團隊(dui)(dui)中失(shi)去目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)后，團隊(dui)(dui)成員就(jiu)不(bu)(bu)知(zhi)道(dao)上(shang)何(he)處(chu)去，最后的(de)(de)(de)結果可(ke)能是(shi)餓死，這(zhe)個(ge)(ge)團隊(dui)(dui)存在(zai)(zai)(zai)的(de)(de)(de)價(jia)值可(ke)能就(jiu)要(yao)打(da)折扣(kou)。團隊(dui)(dui)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)必(bi)須跟組(zu)織的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)一(yi)(yi)致，此(ci)外(wai)還可(ke)以(yi)把大(da)(da)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)分成小目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)具(ju)體分到各個(ge)(ge)團隊(dui)(dui)成員身上(shang)，大(da)(da)家合力實現這(zhe)個(ge)(ge)共(gong)同的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)。同時(shi)，目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)還應該(gai)有(you)效地向大(da)(da)眾傳(chuan)播，讓團隊(dui)(dui)內外(wai)的(de)(de)(de)成員都知(zhi)道(dao)這(zhe)些(xie)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，有(you)時(shi)甚(shen)至可(ke)以(yi)把目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)貼在(zai)(zai)(zai)團隊(dui)(dui)成員的(de)(de)(de)辦公(gong)桌上(shang)、會議室里，以(yi)此(ci)激勵所(suo)有(you)的(de)(de)(de)人為這(zhe)個(ge)(ge)目(mu)(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)去工作(zuo)。
2．人(People)
人(ren)(ren)是(shi)構成團(tuan)隊(dui)最核心的(de)(de)力(li)量。3個(ge)(ge)(包含3個(ge)(ge))以(yi)上(shang)的(de)(de)人(ren)(ren)就可以(yi)構成團(tuan)隊(dui)。目(mu)標(biao)是(shi)通過人(ren)(ren)員(yuan)具體(ti)實現的(de)(de)，所以(yi)人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)選(xuan)擇(ze)是(shi)團(tuan)隊(dui)中非(fei)常重要(yao)的(de)(de)一個(ge)(ge)部分。在一個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)中可能需要(yao)有(you)(you)人(ren)(ren)出主(zhu)意，有(you)(you)人(ren)(ren)定計劃，有(you)(you)人(ren)(ren)實施(shi)，有(you)(you)人(ren)(ren)協調不同的(de)(de)人(ren)(ren)一起去工作，還有(you)(you)人(ren)(ren)去監督團(tuan)隊(dui)工作的(de)(de)進展，評價團(tuan)隊(dui)最終的(de)(de)貢獻(xian)。不同的(de)(de)人(ren)(ren)通過分工來共同完成團(tuan)隊(dui)的(de)(de)目(mu)標(biao)，在人(ren)(ren)員(yuan)選(xuan)擇(ze)方面(mian)要(yao)考慮(lv)人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)能力(li)如(ru)何(he)，技能是(shi)否互補，人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)經驗如(ru)何(he)。
3．團(tuan)隊的(de)定(ding)位(Place)
團隊的定位(wei)包含兩(liang)層(ceng)意思：
團(tuan)隊(dui)的定位，團(tuan)隊(dui)在(zai)發(fa)展過程中處于什么(me)位置，由誰選擇和決定團(tuan)隊(dui)的成員，團(tuan)隊(dui)最終應對誰負責(ze)，團(tuan)隊(dui)采取什么(me)方(fang)式激勵成員?
個體的定位，作為成員在團隊(dui)中扮演(yan)什么(me)角色(se)?是(shi)訂計劃(hua)還是(shi)具(ju)體實施(shi)或評估?
4．權(quan)限(Power)
團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)當中領導人的(de)權(quan)利(li)大小(xiao)跟團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的(de)發展階(jie)段(duan)相關(guan)，一般來說，團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)越成熟領導者所擁有的(de)權(quan)利(li)相應越小(xiao)，在團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)發展的(de)初期階(jie)段(duan)領導權(quan)是相對比(bi)較集中。團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)權(quan)限關(guan)系的(de)兩(liang)個(ge)方(fang)面：
(1)整個團隊在組(zu)織中擁有什么樣的決(jue)定(ding)權(quan)?比方說財(cai)務決(jue)定(ding)權(quan)、人事決(jue)定(ding)權(quan)、信息決(jue)定(ding)權(quan)。
(2)組(zu)織的(de)基本特(te)征。比(bi)方說組(zu)織的(de)規模(mo)多(duo)大(da)，團(tuan)隊的(de)數量(liang)是否足夠(gou)多(duo)，組(zu)織對于團(tuan)隊的(de)授權有多(duo)大(da)，它的(de)業務(wu)是什么類型。
5.計劃(hua)(Plan)
計劃的兩層(ceng)面含義：
(1)目(mu)標(biao)最(zui)終的(de)實(shi)現(xian)，需要(yao)一系列具(ju)體的(de)行動(dong)方案，可(ke)以把計(ji)劃理解成(cheng)目(mu)標(biao)的(de)具(ju)體工作的(de)程(cheng)序。
(2)提前(qian)按計(ji)劃(hua)進行可以保證團隊的(de)順利進度。只有在計(ji)劃(hua)的(de)操作下團隊才會一步(bu)一步(bu)的(de)貼近目標(biao)，從而最終實現目標(biao)。
團隊發展五(wu)個(ge)階段[1]
從團隊創建和(he)發展(zhan)的歷(li)程來看，團隊會經歷(li)成(cheng)立、震蕩、規(gui)范化(hua)、高產和(he)調整五個(ge)發展(zhan)階段。
(一)成(cheng)立階段
1．成立階段(duan)的(de)內容
在團隊的(de)(de)成(cheng)立(li)或者創(chuang)建階段(duan)要(yao)完成(cheng)團隊方案的(de)(de)勾畫(hua)和其他準備工(gong)作，一(yi)般要(yao)花費幾個月(yue)的(de)(de)時間。
在這個階段，首先要(yao)考慮團(tuan)隊(dui)的(de)(de)定(ding)位問題(ti)，形成(cheng)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)內部結構框架，這就需要(yao)明確以下問題(ti)：(1)是否需要(yao)組建這支團(tuan)隊(dui)?(2)要(yao)創建一個什(shen)(shen)么(me)(me)樣的(de)(de)團(tuan)隊(dui)?(3)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)主要(yao)任務是什(shen)(shen)么(me)(me)?(4)團(tuan)隊(dui)中應該包括一些什(shen)(shen)么(me)(me)樣的(de)(de)成(cheng)員(yuan)?(5)如(ru)何(he)進行團(tuan)隊(dui)的(de)(de)角色分配?(6)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)規模(mo)控(kong)制在多大?對(dui)這些問題(ti)，創建者(zhe)必須拿出一個明確的(de)(de)規劃(hua)來。
其(qi)次要(yao)建(jian)立(li)(li)起團隊(dui)(dui)與(yu)(yu)外界的(de)(de)初步聯(lian)系(xi)，這包(bao)括：(1)建(jian)立(li)(li)起團隊(dui)(dui)與(yu)(yu)組織的(de)(de)聯(lian)系(xi)；(2)確立(li)(li)團隊(dui)(dui)的(de)(de)權限(xian)；(3)建(jian)立(li)(li)與(yu)(yu)團隊(dui)(dui)運作(zuo)相適應的(de)(de)制(zhi)度(du)體系(xi)，如人(ren)事制(zhi)度(du)、考評制(zhi)度(du)、獎(jiang)懲(cheng)制(zhi)度(du)等；(4)建(jian)立(li)(li)團隊(dui)(dui)與(yu)(yu)組織外部的(de)(de)聯(lian)系(xi)與(yu)(yu)協(xie)調的(de)(de)關系(xi)，如建(jian)立(li)(li)與(yu)(yu)企業(ye)顧客、企業(ye)協(xie)作(zuo)者的(de)(de)聯(lian)系(xi)，努力與(yu)(yu)社會制(zhi)度(du)和文化(hua)取得協(xie)調等。
這一階段結(jie)束時，團(tuan)隊的每個(ge)成員都(dou)應該清(qing)楚本團(tuan)隊能夠達到的愿景。
2．成(cheng)立階(jie)段的團隊領導工作
團(tuan)隊的成立必須得到(dao)上層領導的支(zhi)持(chi)(chi)。在(zai)團(tuan)隊初創時，需(xu)要在(zai)整(zheng)個組織內部(bu)挑(tiao)選(xuan)成員，這就涉及組織內部(bu)的協調和溝通問題，一定要明確本(ben)團(tuan)隊直接向誰負責，誰是團(tuan)隊的最終(zhong)裁定者，并爭取得到(dao)他的支(zhi)持(chi)(chi)。
團(tuan)隊創(chuang)建人需要(yao)花大量的(de)(de)(de)時(shi)間(jian)和精力來(lai)帶(dai)動自己的(de)(de)(de)團(tuan)隊，因此(ci)責任重大。首先，創(chuang)建人必(bi)須明確團(tuan)隊的(de)(de)(de)目標(biao)、監控工作的(de)(de)(de)進程并(bing)協調與(yu)外部的(de)(de)(de)關系；其次(ci)要(yao)促進團(tuan)隊成員之間(jian)的(de)(de)(de)信任與(yu)合作，鼓(gu)舞團(tuan)隊成員的(de)(de)(de)士(shi)氣，培養團(tuan)隊精神。
3．成(cheng)立階段的心理壓力(li)
當團(tuan)隊(dui)最(zui)(zui)初形成(cheng)時，團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)往(wang)往(wang)會經歷一(yi)種(zhong)“意(yi)向性(xing)”階段。由于在最(zui)(zui)初的團(tuan)隊(dui)形成(cheng)過程中，團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)之(zhi)間(jian)并(bing)不熟(shu)悉，這就(jiu)會給人們(men)的彼此交往(wang)帶來一(yi)些緊(jin)張或壓力感，人們(men)大都表現出一(yi)種(zhong)禮節性(xing)或禮貌性(xing)的交往(wang)。但(dan)隨(sui)著時間(jian)的變化和彼此之(zhi)間(jian)的了(le)解，團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)之(zhi)間(jian)增加了(le)認識，大家都意(yi)識到(dao)一(yi)種(zhong)相(xiang)互存(cun)在的關系，也即意(yi)識到(dao)“團(tuan)隊(dui)”和“團(tuan)隊(dui)性(xing)”的存(cun)在。
(二)震蕩階段
團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成員在熟悉之后開(kai)始逐漸表現出自(zi)己的感受，同時(shi)(shi)也會表現出拒絕(jue)和不滿(man)，從而給團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)工作帶(dai)來(lai)“動(dong)蕩(dang)(dang)”或(huo)(huo)沖突。如果(guo)沖突不能(neng)夠及時(shi)(shi)解決(jue)或(huo)(huo)沖突進一步擴散(san)或(huo)(huo)升級，那么(me)即使是小的矛盾或(huo)(huo)沖突，也可能(neng)釀成整個團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的動(dong)蕩(dang)(dang)。
1．震蕩階段的問題
震蕩階(jie)段的團(tuan)隊可能有以下表現：(1)團(tuan)隊成員們的期(qi)望與(yu)現實產生(sheng)(sheng)脫節(jie)，出現不滿情緒；(2)有挫折感(gan)和焦慮感(gan)，對(dui)(dui)團(tuan)隊目標能否完成失(shi)去信心(xin)；(3)團(tuan)隊中(zhong)人際關系緊張(zhang)，沖突(tu)加劇(ju)；(4)對(dui)(dui)領導權不滿，當出現問題時，個別成員甚至會挑(tiao)戰(zhan)領導者(zhe)；(5)組織的生(sheng)(sheng)產力持續遭受打(da)擊。
2．震蕩(dang)階段的(de)措施
在(zai)震蕩階段(duan)，團(tuan)(tuan)隊(dui)管理(li)者首先要(yao)(yao)安(an)撫人心，這是該階段(duan)最重要(yao)(yao)的(de)(de)(de)措施。管理(li)者要(yao)(yao)認識并能夠(gou)處理(li)沖突，平衡(heng)關系。其次，管理(li)者可以鼓勵團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)對有(you)爭議的(de)(de)(de)問題發表自己的(de)(de)(de)看(kan)法，在(zai)團(tuan)(tuan)隊(dui)間進行積(ji)極(ji)有(you)效的(de)(de)(de)溝(gou)通。再次，要(yao)(yao)建立團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)工作(zuo)規范(fan)，管理(li)者要(yao)(yao)以身作(zuo)則。最后，管理(li)者要(yao)(yao)適時調整角色，適度對團(tuan)(tuan)隊(dui)授權(quan)，鼓勵團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)參與(yu)決策，提(ti)高成(cheng)(cheng)員(yuan)的(de)(de)(de)自主性和積(ji)極(ji)性。
(三(san))規范(fan)化階段
經過一段時問的(de)(de)震(zhen)蕩，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)開(kai)(kai)始(shi)逐(zhu)漸走向(xiang)穩定和(he)成熟。在這個階段，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成員(yuan)產(chan)生了強烈的(de)(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)認同感和(he)歸(gui)屬感，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)表現(xian)出(chu)一定的(de)(de)凝(ning)聚力。團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成員(yuan)的(de)(de)人(ren)際關(guan)系由(you)分散、矛盾逐(zhu)步走向(xiang)凝(ning)聚、合(he)作，彼(bi)此之間表現(xian)出(chu)理解、關(guan)心和(he)友愛，并(bing)再次把(ba)注意(yi)力轉移(yi)到工(gong)作任務和(he)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目標上，關(guan)心彼(bi)此的(de)(de)合(he)作和(he)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)發展，并(bing)開(kai)(kai)始(shi)建立工(gong)作規范和(he)流程(cheng)，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)工(gong)作特色逐(zhu)漸形成，成員(yuan)們的(de)(de)工(gong)作技能也有所(suo)提高。表1是關(guan)于團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)規范化階段的(de)(de)特征和(he)相應(ying)的(de)(de)發展變化：
表1 團(tuan)隊(dui)規范化(hua)階段的特征與變化(hua)
特征 變化(hua)
整體性 “我(wo)們(men)感(gan)”或(huo)團隊(dui)感(gan)增加，成員之間(jian)交往(wang)的友(you)情發(fa)展(zhan)，團隊(dui)認(ren)同的發(fa)展(zhan)
穩定(ding)性 積極(ji)參(can)加(jia)團隊活(huo)動，對團隊活(huo)動的投入性和參(can)與性增加(jia)
滿意度 對團隊生活(huo)感(gan)到(dao)愉快，自尊感(gan)和安全(quan)感(gan)增(zeng)加，焦慮和緊(jin)張減少(shao)和降(jiang)低
動力性 團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)影響(xiang)力的(de)增強，團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成員對團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標、團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)決策和(he)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)規范的(de)接受程度
增(zeng)加，團(tuan)隊一致性行為(wei)增(zeng)加。
這(zhe)一階(jie)段是(shi)團隊(dui)(dui)文化(hua)建設最(zui)有利的(de)時(shi)期(qi)。團隊(dui)(dui)管理者可進(jin)一步培養(yang)成員(yuan)互助合作、敬(jing)業奉(feng)獻(xian)的(de)精神，增(zeng)強對團隊(dui)(dui)的(de)歸屬(shu)感和(he)凝聚力，促進(jin)團隊(dui)(dui)共同價值觀的(de)形成，并鼓勵團隊(dui)(dui)成員(yuan)為共同承諾(nuo)的(de)團隊(dui)(dui)目標(biao)盡責。
這一(yi)階段團隊(dui)面臨(lin)的(de)*問題是團隊(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)害怕遇到更多沖突而不愿正面提出自(zi)己(ji)的(de)建議。這時就應通(tong)過提高團隊(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)的(de)責任心和建立成(cheng)(cheng)員(yuan)之間(jian)的(de)信任感，營造(zao)自(zi)由平等的(de)氛圍。
(四)高產階(jie)段
1．高產(chan)階段的內容(rong)
團(tuan)隊在(zai)高產(chan)階段的(de)(de)表現如下：(1)團(tuan)隊成(cheng)員具有一(yi)定的(de)(de)決(jue)策(ce)權，自由分(fen)享組(zu)織(zhi)的(de)(de)信息(xi)；(2)團(tuan)隊成(cheng)員信心強，具備多(duo)種(zhong)技(ji)巧，能協力解決(jue)各種(zhong)問題；(3)團(tuan)隊內部(bu)采用(yong)民(min)主的(de)(de)、全通(tong)(tong)道的(de)(de)方(fang)式進行平等溝通(tong)(tong)，化解沖突，分(fen)配資(zi)源；(4)團(tuan)隊成(cheng)員有著成(cheng)就事業的(de)(de)高峰體驗，有完成(cheng)任務(wu)的(de)(de)使命感和榮(rong)譽感。
2．高產階段的團隊領導工作
在此(ci)階段，團(tuan)隊(dui)管理者應考慮以下工作：(1)思考和推動變(bian)革，更新(xin)業務流程(cheng)與(yu)工作方法；(2)提出更具挑(tiao)戰(zhan)性的(de)團(tuan)隊(dui)目標，鼓(gu)勵和推動員工不斷(duan)成(cheng)長；(3)監控(kong)工作的(de)進展，通過承(cheng)諾而非(fei)管理達到更佳效果；(4)肯(ken)定團(tuan)隊(dui)的(de)整體(ti)成(cheng)就，承(cheng)認(ren)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員的(de)個人貢(gong)獻(xian)。
(五)調整階(jie)段
隨著工作任務的完成，很多團(tuan)隊都會(hui)進入(ru)調整(zheng)階(jie)段。對團(tuan)隊而言，可(ke)能有以(yi)下幾種結局：
1．團隊解散(san)
為完成(cheng)某項(xiang)特定(ding)任(ren)務而組建(jian)的(de)任(ren)務型團隊會伴(ban)隨著任(ren)務的(de)完成(cheng)而解散。在(zai)這一(yi)階段，團隊成(cheng)員的(de)反應(ying)差異(yi)很大(da)，有的(de)很樂觀，沉浸(jin)于(yu)團隊的(de)成(cheng)就(jiu)中；有的(de)則(ze)很傷(shang)感，惋惜在(zai)團隊中建(jian)立的(de)合作關系(xi)不能再繼續。
2．團(tuan)隊休(xiu)整(zheng)
另一些(xie)團隊(dui)，如大公司的執行(xing)委員會在完成階(jie)段性工作任(ren)務之后，會開(kai)始(shi)休整而準備進行(xing)下一個工作周期，此間(jian)可能會有(you)團隊(dui)成員的更替，即可能有(you)新成員加入，或有(you)原成員流出。
3．團隊整頓(dun)
對(dui)于(yu)表現(xian)差強人意的團隊，進入休整(zheng)期后可能會被(bei)勒令整(zheng)頓，整(zheng)頓的一個(ge)重要(yao)內容就是優化團隊規(gui)范。
團隊的特征
團隊具有(you)以(yi)下八個基本特征：
1.明(ming)確的目標(biao)。團隊成(cheng)員清楚地了(le)解所要達(da)到(dao)的目標(biao)，以及目標(biao)所包含(han)的重大現實意義；
2.相關的技能。團隊成員具備實(shi)現目標所需要的基(ji)本(ben)技能，并能夠良(liang)好(hao)合作(zuo)；
3.相(xiang)互間信任(ren)。每(mei)個人(ren)對團隊內其他人(ren)的品行(xing)和能(neng)力都確信不疑；
4.共(gong)同的諾言。這是團隊成員對完成目標(biao)的奉獻精(jing)神；
5.良(liang)好的(de)溝(gou)通(tong)。團隊(dui)成員(yuan)間(jian)擁有暢通(tong)的(de)信息交流(liu)；
6.談(tan)判的(de)(de)技能。高效的(de)(de)團隊(dui)內部(bu)成員間角色(se)是經(jing)常發生變化(hua)的(de)(de)，這要求(qiu)團隊(dui)成員具有充分的(de)(de)談(tan)判技能；
7.公(gong)認的領(ling)導。高效團(tuan)隊的領(ling)導往往擔任的是(shi)教練(lian)或后盾(dun)的作(zuo)用，他們對團(tuan)隊提供指導和支持(chi)，而不是(shi)試(shi)圖去(qu)控(kong)制下屬(shu)；
8.內部(bu)(bu)(bu)與(yu)外部(bu)(bu)(bu)的支持。既包括內部(bu)(bu)(bu)合(he)理的基礎結(jie)構，也包括外部(bu)(bu)(bu)給予必要的資源條件(jian)。
團隊(dui)和群(qun)體(ti)的區別
群體的概(gai)念：
兩個以上(shang)相互作用又相互依賴的(de)個體(ti)，為了(le)實現某些特定目標而結(jie)合在一(yi)起。群(qun)體(ti)成(cheng)員共享信息，作出決(jue)策，幫(bang)助每個成(cheng)員更好地擔負起自己的(de)責任。
團隊(dui)和群(qun)體(ti)的(de)差異
團隊(dui)和群體經常(chang)容易被混為一談，但它們(men)之間有(you)根本性的區別，匯總為六點：
(1)在(zai)領(ling)導方(fang)面。作為群體應(ying)該有明確的領(ling)導人；團隊可能(neng)就不(bu)一樣，尤其(qi)團隊發(fa)展(zhan)到(dao)成(cheng)熟階段(duan)，成(cheng)員共享決策權。
(2)目標(biao)方面。群體的目標(biao)必須(xu)跟(gen)組織保持(chi)一致，但(dan)團隊中(zhong)除了這點之外(wai)，還可以產生自己的目標(biao)。
(3)協(xie)作方面。協(xie)作性是(shi)群體和團(tuan)隊(dui)最根本的(de)差異，群體的(de)協(xie)作性可能是(shi)中等程度的(de)，有時(shi)成(cheng)員還有些消極，有些對(dui)立；但(dan)團(tuan)隊(dui)中是(shi)一(yi)種齊心協(xie)力的(de)氣氛(fen)。
(4)責任方面。群(qun)體的領導者要(yao)(yao)負(fu)很大責任，而團隊中除(chu)了領導者要(yao)(yao)負(fu)責之外(wai)，每一(yi)個(ge)團隊的成員也(ye)要(yao)(yao)負(fu)責，甚至要(yao)(yao)一(yi)起相(xiang)互作用，共同負(fu)責。
(5)技(ji)能(neng)(neng)方面。群體成(cheng)員(yuan)的(de)(de)(de)技(ji)能(neng)(neng)可(ke)能(neng)(neng)是(shi)(shi)不同(tong)的(de)(de)(de)，也可(ke)能(neng)(neng)是(shi)(shi)相同(tong)的(de)(de)(de)，而(er)團隊成(cheng)員(yuan)的(de)(de)(de)技(ji)能(neng)(neng)是(shi)(shi)相互補充的(de)(de)(de)，把不同(tong)知識、技(ji)能(neng)(neng)和經驗(yan)的(de)(de)(de)人(ren)綜合(he)在一起，形成(cheng)角(jiao)色互補，從而(er)達到整個團隊的(de)(de)(de)有(you)效(xiao)組合(he)。
(6)結果(guo)方(fang)面。群體(ti)的績(ji)效是每(mei)一個個體(ti)的績(ji)效相加之和，團隊(dui)的結果(guo)或績(ji)效是由大家共(gong)同合作(zuo)完成的產品。
群體和團隊的實例區分
(1)舉例
下(xia)面四個類型(xing)，哪些是群體?哪些是團(tuan)隊?
龍舟隊
旅行團
足球隊
候機旅客
實(shi)際上，龍舟隊和足球隊是真正意(yi)義上的(de)團隊；而旅(lv)行(xing)團是由(you)來自五湖四海的(de)人組成的(de)，它(ta)只(zhi)(zhi)是一個(ge)群體；候(hou)機(ji)室的(de)旅(lv)客也只(zhi)(zhi)能是一個(ge)群體。
(2)舉(ju)例
NBA在每(mei)賽(sai)季結束后(hou)都要(yao)組(zu)成(cheng)一個(ge)(ge)明(ming)星隊(dui)，由來(lai)自各(ge)個(ge)(ge)隊(dui)伍中(zhong)不同的球(qiu)(qiu)員組(zu)成(cheng)一支籃球(qiu)(qiu)隊(dui)，跟*隊(dui)比賽(sai)，這個(ge)(ge)明(ming)星隊(dui)是(shi)團隊(dui)還是(shi)群體，或(huo)其它(ta)組(zu)織?
明星(xing)隊是(shi)(shi)團(tuan)隊還(huan)是(shi)(shi)群體，有(you)一(yi)(yi)些爭(zheng)議(yi)。這里的(de)看(kan)法是(shi)(shi)：明星(xing)隊至少不(bu)是(shi)(shi)真正意義(yi)上的(de)團(tuan)隊，只(zhi)能說是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)潛在的(de)團(tuan)隊，因為最關鍵的(de)一(yi)(yi)點是(shi)(shi)成員之(zhi)間的(de)協作(zuo)性(xing)還(huan)沒有(you)那么熟練(lian)，還(huan)沒有(you)形(xing)成一(yi)(yi)個(ge)(ge)整體的(de)合(he)力，當然從個(ge)(ge)人技能上來說也許明星(xing)隊個(ge)(ge)人技能要(yao)高一(yi)(yi)些。所以認為它是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)潛在的(de)團(tuan)隊，在國(guo)外也有(you)人叫(jiao)它偽團(tuan)隊。
群(qun)體向團隊的過渡
從群體(ti)發展到(dao)真正的團(tuan)隊需(xu)要一(yi)個過(guo)程(cheng)，需(xu)要一(yi)定的時間(jian)磨練。這個過(guo)程(cheng)分為(wei)以(yi)下(xia)幾個階段：
圖1 群體(ti)向(xiang)團隊的過渡
第(di)一階(jie)段，由群體(ti)發(fa)展到(dao)所(suo)謂的偽團隊，也就是(shi)我們所(suo)說的假團隊。
第二階(jie)段，由假(jia)團隊(dui)發展到(dao)潛在的(de)團隊(dui)，這時已(yi)經具(ju)備(bei)了團隊(dui)的(de)雛形。
第(di)三階段，由(you)潛(qian)在的(de)(de)團(tuan)隊發展為(wei)一個真正的(de)(de)團(tuan)隊，它具備了團(tuan)隊的(de)(de)一些(xie)基本特征。真正的(de)(de)團(tuan)隊距離高績效的(de)(de)團(tuan)隊還比較遙(yao)遠。
團隊的類型(xing)
根據(ju)團(tuan)隊存在的目的和擁(yong)有自主(zhu)權的大小(xiao)可(ke)將團(tuan)隊分成三種類型。
問題解(jie)決型團隊
自我管理型團隊
多功能型團隊(dui)
問題解(jie)決型團(tuan)隊
問題(ti)解決(jue)型(xing)團隊的(de)核(he)心(xin)點是提(ti)高生產質量、提(ti)高生產效率(lv)、改善企業工作環境等。在這(zhe)樣的(de)團隊中成員就如何改變工作程序(xu)和工作方法相(xiang)互交流，提(ti)出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權利(li)來根據建議采取行動。
【示例】
80年代最流行的一種問題(ti)解決型團隊是質量圈，看一下它的構造。
圖2 質量(liang)圈
質(zhi)量圈分成六個單元(yuan)，或六個部分。
首先要找到質量方(fang)面存在哪(na)些問(wen)(wen)(wen)題，接下來(lai)在眾多問(wen)(wen)(wen)題中(zhong)選(xuan)擇一些必須馬上解決的(de)，然后(hou)(hou)進行(xing)問(wen)(wen)(wen)題的(de)評估如(ru)果不解決可能會帶來(lai)什么(me)樣的(de)損(sun)失，這個問(wen)(wen)(wen)題的(de)等級(ji)是(shi)重量級(ji)的(de)還是(shi)輕量級(ji)的(de)?第四個部(bu)(bu)分是(shi)推薦的(de)方(fang)案(an)，要解決問(wen)(wen)(wen)題采取什么(me)樣的(de)方(fang)式比(bi)較好(hao)?第五是(shi)評估方(fang)案(an)，看(kan)看(kan)可行(xing)不可行(xing)，它(ta)的(de)成本花費(fei)是(shi)多少(shao)。最后(hou)(hou)一部(bu)(bu)分是(shi)決策(ce)最終(zhong)是(shi)否實施(shi)。
圖3 問題解決型(xing)的(de)團隊
通常質量(liang)圈(quan)由(you)(you)5到(dao)12名(ming)員(yuan)工組成(cheng)(cheng)，他(ta)們每周有幾個(ge)小(xiao)時碰頭(tou)，著重討(tao)論如何改進質量(liang)，他(ta)們可(ke)以對傳統的(de)(de)程序和方法提出(chu)(chu)質疑。在質量(liang)圈(quan)中(zhong)問(wen)題(ti)的(de)(de)確認這一部分是(shi)由(you)(you)管理(li)層來最終實(shi)施的(de)(de)，團隊(dui)的(de)(de)成(cheng)(cheng)員(yuan)沒有權(quan)力來確定問(wen)題(ti)在哪里，只能(neng)提出(chu)(chu)意(yi)見。第(di)二到(dao)第(di)四個(ge)部分是(shi)由(you)(you)質量(liang)圈(quan)的(de)(de)成(cheng)(cheng)員(yuan)操作(zuo)，最后兩個(ge)部分需要管理(li)層和質量(liang)圈(quan)的(de)(de)成(cheng)(cheng)員(yuan)共(gong)同把握。
在(zai)這(zhe)6個(ge)(ge)部分(fen)當中(zhong)權(quan)利其實是分(fen)解的(de)，并不(bu)是所有(you)質量(liang)團隊的(de)成員都有(you)權(quan)力(li)或能力(li)完(wan)成這(zhe)六個(ge)(ge)任務。
自我管(guan)理(li)型的團隊
質(zhi)量圈對表現企業的(de)(de)質(zhi)量行(xing)之有(you)效，但團(tuan)隊(dui)(dui)成員在參(can)與決策方面(mian)的(de)(de)積極性顯得不夠，企業總是希望能建立獨立自(zi)(zi)主、自(zi)(zi)我管理(li)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)(dui)自(zi)(zi)我管理(li)型(xing)團(tuan)隊(dui)(dui)。
圖4自(zi)我管理型的團隊
【示例】
*德(de)州一(yi)汽公司(si)因為(wei)推行自(zi)(zi)我(wo)管(guan)(guan)(guan)理(li)型團隊而獲得(de)國家質量獎。**的(de)金融(rong)和保險(xian)機構路得(de)教友互動會，因為(wei)推行自(zi)(zi)我(wo)管(guan)(guan)(guan)理(li)團隊在4 年的(de)時(shi)間中減員15%，而業務量增加了(le)50%，主要的(de)原因是提高了(le)員工的(de)滿意(yi)度(du)，推行了(le)自(zi)(zi)我(wo)管(guan)(guan)(guan)理(li)型的(de)團隊。麥當勞成立(li)了(le)一(yi)個能源(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)小組(zu)，成員來自(zi)(zi)于各連鎖店(dian)的(de)不同(tong)(tong)部門，他們對怎樣降低能源(yuan)問題(ti)提供(gong)自(zi)(zi)己鑒定的(de)方寧，解決這一(yi)環(huan)節對企業的(de)成本(ben)控制非常(chang)有幫助。能源(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)小組(zu)把(ba)所有的(de)電源(yuan)開(kai)(kai)關(guan)用(yong)紅、藍(lan)、黃等不同(tong)(tong)顏色標出，紅色是開(kai)(kai)店(dian)的(de)時(shi)候(hou)開(kai)(kai)，關(guan)店(dian)的(de)時(shi)候(hou)關(guan)；藍(lan)色是開(kai)(kai)店(dian)的(de)時(shi)候(hou)開(kai)(kai)直到(dao)(dao)最(zui)后完全打烊后關(guan)掉(diao)。通過這種(zhong)色點(dian)系統他們就可以確定，什么時(shi)候(hou)開(kai)(kai)關(guan)最(zui)節約能源(yuan)，同(tong)(tong)時(shi)又能滿足顧客的(de)需要。這種(zhong)能源(yuan)小隊其實(shi)也(ye)是一(yi)個自(zi)(zi)我(wo)管(guan)(guan)(guan)理(li)型團隊，能夠(gou)真(zhen)正起到(dao)(dao)降低運營成本(ben)的(de)作用(yong)。
但推(tui)行(xing)自我管理團隊(dui)并(bing)不(bu)總是能帶來(lai)積極的效果，雖然有時員工的滿意度(du)隨著權利的下放而提升(sheng)，但同時缺(que)勤率(lv)、流動率(lv)也在(zai)增加。所以首(shou)先要(yao)看企業(ye)目前的成熟度(du)如(ru)何，員工的責任(ren)感如(ru)何，然后再來(lai)確定自我管理團隊(dui)發展的趨(qu)勢和反(fan)響。
多功能型的(de)團(tuan)隊
圖5 多功能型的團隊
多功(gong)能型團(tuan)隊是(shi)由(you)來自同一(yi)種等級不同領域(yu)的員(yuan)工組成，成員(yuan)之間交換信(xin)息，激發新的觀點，解決所(suo)面(mian)臨的一(yi)些問題。
60年(nian)代愛必爾諾威(wei)開發了卓有成效的360類反饋(kui)系統(tong)，該(gai)系統(tong)采(cai)用的是(shi)一種大型的任務(wu)攻(gong)堅團(tuan)隊(dui)(dui)，成員來自(zi)公司各個部門。由于(yu)團(tuan)隊(dui)(dui)成員知識(shi)、經驗、背景(jing)和觀點不太相同，加(jia)上處理復雜多樣的工作(zuo)(zuo)任務(wu)，因此實行這(zhe)種團(tuan)隊(dui)(dui)形式(shi)，建(jian)立有效的合作(zuo)(zuo)需要相當長的時間，而且(qie)要求(qiu)團(tuan)隊(dui)(dui)成員具有很高的合作(zuo)(zuo)意識(shi)和個人素質。
【示例】
麥(mai)當(dang)勞有一個危(wei)機(ji)管理隊伍，責任就是(shi)應對重大的(de)危(wei)機(ji)，由來(lai)自(zi)于(yu)麥(mai)當(dang)勞營運部、訓(xun)練部、采購部、政府關系(xi)部等部門的(de)一些(xie)資(zi)深人員(yuan)組成，他們平時(shi)在共同接受關于(yu)危(wei)機(ji)管理的(de)訓(xun)練，甚至(zhi)模擬(ni)當(dang)危(wei)機(ji)到(dao)來(lai)時(shi)怎(zen)樣快(kuai)速應對，比如廣(guang)告(gao)牌(pai)被風吹倒，砸傷(shang)了(le)行(xing)人，這時(shi)該怎(zen)么(me)處(chu)理?一些(xie)人員(yuan)考慮是(shi)否把被砸傷(shang)的(de)人送到(dao)醫院，如何回答新聞媒體的(de)采訪，當(dang)家(jia)屬詢問(wen)或提出(chu)(chu)質疑時(shi)如何對待?另外(wai)一些(xie)人要考慮的(de)是(shi)如何對這個受傷(shang)者(zhe)負責，保險(xian)誰來(lai)出(chu)(chu)，怎(zen)樣確定(ding)保險(xian)?所有這些(xie)都要求團隊成員(yuan)能夠在復(fu)雜問(wen)題(ti)面前(qian)做出(chu)(chu)快(kuai)速行(xing)動，并且進行(xing)一些(xie)專業化的(de)處(chu)理。
雖然這種危(wei)機(ji)(ji)管理(li)的(de)團隊究竟在(zai)一(yi)年當中有多少時(shi)候(hou)能用得(de)上還是個(ge)問題(ti)，但對于跨國(guo)公司來說是養兵千日，用兵一(yi)時(shi)，因為(wei)一(yi)旦(dan)問題(ti)發生就(jiu)不是一(yi)個(ge)小(xiao)問題(ti)。在(zai)面臨危(wei)機(ji)(ji)的(de)時(shi)候(hou)，如果做出(chu)快速而且(qie)專(zhuan)業的(de)反應，危(wei)機(ji)(ji)會(hui)變(bian)成生機(ji)(ji)，問題(ti)會(hui)得(de)到(dao)解決，而且(qie)還會(hui)給顧客及周圍的(de)人留下(xia)很專(zhuan)業的(de)印象。
團隊管理經典案例
案(an)例(li)1：[2]
IBM的(de)溝通(tong)渠道
在(zai)IBM，不必員工(gong)提醒，老(lao)板(ban)自會(hui)給(gei)其(qi)漲(zhang)工(gong)資。考慮給(gei)員工(gong)漲(zhang)工(gong)資是(shi)其(qi)直(zhi)(zhi)屬經(jing)理工(gong)作的(de)(de)一部分。如果(guo)員工(gong)自我感覺非常好，而年初卻沒(mei)有(you)(you)在(zai)工(gong)資卡(ka)上(shang)看到(dao)自己(ji)應該得到(dao)的(de)(de)獎勵，則(ze)會(hui)有(you)(you)不止一條途徑(jing)讓其(qi)提出個人看法，包括直(zhi)(zhi)接到(dao)人力資源部去查自己(ji)的(de)(de)獎勵情況(kuang)。IBM的(de)(de)文化中特別(bie)強調雙(shuang)向溝通，不存在(zai)單向命令和無處申訴(su)的(de)(de)情況(kuang)。IBM至少有(you)(you)四(si)條制度(du)化的(de)(de)通道給(gei)員工(gong)提供(gong)申訴(su)的(de)(de)機會(hui)。
第一條通(tong)道是(shi)與(yu)高層(ceng)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)面談(tan)。員(yuan)工(gong)(gong)可(ke)以借(jie)助“與(yu)高層(ceng)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)面談(tan)”制度，與(yu)高層(ceng)經(jing)理(li)進行正(zheng)式的(de)(de)談(tan)話(hua)。這個高層(ceng)經(jing)理(li)的(de)(de)職位通(tong)常(chang)會(hui)比員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)頂頭上(shang)司位置高，也可(ke)能是(shi)公司的(de)(de)經(jing)理(li)或是(shi)不(bu)同部(bu)門的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)。員(yuan)工(gong)(gong)可(ke)以選(xuan)擇任(ren)何個人(ren)感興趣的(de)(de)事情來討(tao)論。這種面談(tan)是(shi)保密的(de)(de)，由員(yuan)工(gong)(gong)自由選(xuan)擇。面談(tan)的(de)(de)內容可(ke)以包括個人(ren)對問題的(de)(de)傾向性意(yi)見和自己(ji)所關心的(de)(de)問題。員(yuan)工(gong)(gong)反(fan)映的(de)(de)這些情況(kuang)，公司將(jiang)會(hui)交有(you)關部(bu)門分類集中處理(li)，不(bu)暴露面談(tan)者(zhe)的(de)(de)身份。
第二條通(tong)道是員工意見調查。這條路(lu)徑(jing)定(ding)期開通(tong)，IBM通(tong)過對(dui)員工進行征詢，可(ke)以了(le)解員工對(dui)公司(si)管理層、福利待遇、工資待遇等方面(mian)的(de)有價值(zhi)的(de)意見，使之協助公司(si)營造(zao)一個更加(jia)完美的(de)工作(zuo)環(huan)境(jing)。很少看到(dao)IBM經理態度惡劣的(de)情況出現，也許與這條通(tong)道的(de)設置密切相關。
第(di)三條通(tong)道是直(zhi)言(yan)不(bu)諱。在(zai)IBM，一(yi)個(ge)(ge)普通(tong)員(yuan)工的(de)意見完全有(you)可能會送到(dao)總(zong)裁(cai)的(de)信箱里。“直(zhi)言(yan)不(bu)諱”就是一(yi)條直(zhi)通(tong)通(tong)道，可以使員(yuan)工在(zai)毫不(bu)牽(qian)涉直(zhi)屬(shu)經(jing)理的(de)情況(kuang)下獲得高層經(jing)理的(de)答復(fu)。沒有(you)經(jing)過(guo)員(yuan)工同意，“直(zhi)言(yan)不(bu)諱”的(de)員(yuan)工身(shen)份(fen)只有(you)一(yi)個(ge)(ge)人(ren)知(zhi)道，這個(ge)(ge)人(ren)就是負責整個(ge)(ge)“直(zhi)言(yan)不(bu)諱”的(de)協(xie)調員(yuan)，所以員(yuan)工不(bu)必擔心暢所欲(yu)言(yan)的(de)風險(xian)。
第四條通道是申訴(su)，IBM稱其為“門(men)戶(hu)開放”政策。這(zhe)是一個非常悠久(jiu)的(de)IBM民主制度(du)。IBM用“申訴(su)”來尊(zun)重每一個員工的(de)意見(jian)。員工如(ru)果有對工作或(huo)公(gong)司方面的(de)意見(jian)，可以與自己的(de)直屬經(jing)理(li)討論，也可以通過“申訴(su)”向(xiang)各事業(ye)單位主管(guan)、公(gong)司的(de)人(ren)事經(jing)理(li)、總經(jing)理(li)或(huo)任何代表申訴(su)，這(zhe)種申訴(su)會得到上(shang)級的(de)調(diao)查。
案例2：[3]
微軟(ruan)：有戰(zhan)斗力的團隊
當被問及(ji)微(wei)軟成功的(de)秘訣時，世界首富(fu)比爾·蓋茨干(gan)脆(cui)地(di)回答道：“微(wei)軟有成功的(de)團隊(dui)。”
1．網羅優(you)秀人(ren)才
微(wei)軟公(gong)司是一家由聰(cong)明人組成、管理良(liang)好的公(gong)司。能(neng)請來(lai)這一群人才，蓋茨感到很自(zi)豪。他在1992年(nian)曾說：“微(wei)軟和其(qi)他公(gong)司與眾不同的特色就是智囊的深度。把他們稱做螺旋(xuan)槳頭腦、數字頭腦、齒輪轉(zhuan)動頭腦或工(gong)作狂(kuang)、用腦狂(kuang)，還是微(wei)軟狂(kuang)都可以。”
蓋(gai)茨曾多次說道：“把(ba)我們*的20個(ge)人挖走，那么微軟(ruan)會變成一家無(wu)足(zu)輕重的公司。”
蓋茨(ci)說：“這(zhe)些人(ren)絕頂聰明(ming)，與公司一起成(cheng)長。他們(men)組(zu)成(cheng)了(le)(le)一個團隊，而領導(dao)那群具有‘螺旋槳頭腦’的(de)(de)聰明(ming)人(ren)組(zu)成(cheng)了(le)(le)‘研(yan)究院’。要怎么做，才能當(dang)個螺旋槳頭腦?方法之一是研(yan)讀(du)唐(tang)納德·克努特所(suo)著的(de)(de)《程序設計藝(yi)術》。這(zhe)套書有三(san)大(da)冊(ce)(ce)，而且陸續會(hui)出更多冊(ce)(ce)。如果(guo)有人(ren)自(zi)負到(dao)自(zi)以為什么事都懂，克努特會(hui)幫助他們(men)了(le)(le)解，這(zhe)個世界(jie)既(ji)深奧(ao)又復雜。”
2．塑造優勢員工
30歲的(de)(de)執行副(fu)總裁史蒂夫·鮑爾默在公司內深受愛戴，從撰寫程序設計方面(mian)來說，鮑爾默不(bu)是專業(ye)技術人員，但他大學(xue)時(shi)主(zhu)修數學(xue)，而(er)且是個精力充沛的(de)(de)商業(ye)高手(shou)。他不(bu)畏懼困難，勇于接受挑戰。如(ru)，在20世紀肋年代(dai)中期Windows項目．遲(chi)遲(chi)無法完成，成為一(yi)堆無法收拾的(de)(de)爛攤子時(shi)，他。，。。·挺身而(er)出，承(cheng)擔了開(kai)發(fa)責任，并成功(gong)地將(jiang)其(qi)推(tui)向市場(chang)。
蓋茨把鮑爾(er)莫(mo)這個在表達觀點時猛敲(qiao)墻壁吼(hou)叫的家(jia)伙(huo)，視為他最親密(mi)的朋友和顧問(wen)。
另一位(wei)重(zhong)要人物(wu)是(shi)(shi)麥克·梅普爾斯，在1988年到(dao)1995年間擔任公(gong)司的執行副總(zong)裁(cai)。現在他(ta)急流勇(yong)退，成為公(gong)司的顧問，專門(men)對有(you)關兼(jian)并與招聘新人等來提出建議。他(ta)當(dang)初毅然離開IBM是(shi)(shi)因為他(ta)看到(dao)了微軟的巨大發展潛(qian)力。進入微軟后，他(ta)把IBM的四項(xiang)基本準則引入微軟。
第(di)一條準(zhun)則(ze)是包括(kuo)雇用、培訓、工資(zi)報酬及晉(jin)升(sheng)道路在(zai)內(nei)的(de)整套人事(shi)管(guan)(guan)理(li)方(fang)面(mian)的(de)做法；第(di)二條準(zhun)則(ze)是培養中層經理(li)。微軟向(xiang)來缺乏這方(fang)面(mian)的(de)管(guan)(guan)理(li)人才；第(di)三條準(zhun)則(ze)是繼(ji)續設立專項職能，如開(kai)發(fa)、測(ce)試，但(dan)是必(bi)須保證(zheng)讓員工自由流動以獲(huo)得更(geng)豐(feng)富的(de)工作經驗；第(di)四條準(zhun)則(ze)是軟件(jian)公司必(bi)須為產(chan)品開(kai)發(fa)確(que)定過程。微軟公司就是靠(kao)這些出類(lei)拔萃的(de)人物(wu)和比爾·蓋(gai)茨合理(li)的(de)管(guan)(guan)理(li)制(zhi)度，在(zai)競爭中走向(xiang)成功的(de)。
3．成功經驗(yan)
*管理大師韋爾奇在(zai)對微軟的(de)經驗(yan)(yan)做分析時，總結(jie)了如(ru)下的(de)經驗(yan)(yan)：
(1)明確合理的經營目(mu)標
目(mu)(mu)標(biao)(biao)是把人(ren)們(men)凝聚在一起的(de)(de)重要(yao)基礎，對(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)認同和共識(shi)才會形成堅強的(de)(de)組(zu)織和團隊，才能(neng)鼓舞人(ren)們(men)團結(jie)奮進(jin)(jin)的(de)(de)斗志。為此要(yao)做好以下三(san)點：①有(you)導向(xiang)明確、科(ke)學合理的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，有(you)的(de)(de)企業提出“以質量取(qu)得顧客信賴，以滿足(zu)顧客需要(yao)去占領(ling)市(shi)場(chang)，努力提高(gao)市(shi)場(chang)占有(you)率，通(tong)過(guo)擴大市(shi)場(chang)份額去求效(xiao)益和發展(zhan)”。這就比那種(zhong)單(dan)純銷售額增加多(duo)少(shao)、利潤增加多(duo)少(shao)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)更明確、更具(ju)體，知道(dao)勁往哪里使；②把經營(ying)目(mu)(mu)標(biao)(biao)、戰略、經營(ying)觀念(nian)，融人(ren)每個(ge)(ge)員(yuan)工頭腦中，成為員(yuan)工的(de)(de)共識(shi)；③對(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)進(jin)(jin)行分解，使每一個(ge)(ge)部門(men)、每一個(ge)(ge)人(ren)都知道(dao)自己所(suo)應承擔的(de)(de)責任和應做出的(de)(de)貢獻，把每一個(ge)(ge)部門(men)、每一個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)工作與(yu)企業總目(mu)(mu)標(biao)(biao)緊密結(jie)合為一體。
(2)增(zeng)強領(ling)導(dao)者自身的影響力
領導(dao)是(shi)(shi)組織(zhi)的(de)核心(xin)，一個富(fu)有魅(mei)力(li)和威(wei)望的(de)領導(dao)者(zhe)，自然會把全體員工緊緊團結(jie)在(zai)自己的(de)周(zhou)圍；反之，就會人(ren)心(xin)渙散，更(geng)談不上團隊精神了。領導(dao)者(zhe)由于其地位和責(ze)任而被賦(fu)予一定(ding)的(de)權力(li)，但(dan)憑著(zhu)權力(li)發(fa)號(hao)施令，以權壓人(ren)是(shi)(shi)形(xing)不成凝聚力(li)的(de)。更(geng)重要的(de)是(shi)(shi)，只有靠其威(wei)望、影響力(li)令人(ren)心(xin)服，才會形(xing)成一股魅(mei)力(li)和吸引力(li)。
(3)建立系統科學的管(guan)理制(zhi)度
建立與人(ren)(ren)本管理(li)相適應(ying)的一整套科學制(zhi)(zhi)度，使管理(li)工作和人(ren)(ren)的行(xing)為制(zhi)(zhi)度化(hua)(hua)、規范化(hua)(hua)、程(cheng)序化(hua)(hua)，是生產(chan)經營活動協調(diao)、有(you)序、高效(xiao)運(yun)行(xing)的重要保證。沒有(you)有(you)效(xiao)的制(zhi)(zhi)度和規范，就會出現無序和混亂，就不會產(chan)生井然有(you)序、紀律嚴明、凝聚力很強的團隊(dui)。
(4)良好的溝通和(he)協調
溝通主(zhu)要(yao)是通過信息和(he)思想上的(de)交流達到認(ren)識上的(de)一(yi)致(zhi)(zhi)，協調是取得行動的(de)一(yi)致(zhi)(zhi)，二(er)者都是形成團(tuan)隊的(de)必(bi)要(yao)條件。認(ren)識和(he)意見(jian)不一(yi)致(zhi)(zhi)會(hui)讓部門內產生誤會(hui)、猜疑甚至成見(jian)，所(suo)以溝通工作(zuo)必(bi)須(xu)是經常的(de)、大量的(de)。
(5)強(qiang)化激(ji)勵，形成利益共(gong)同體
強化激(ji)勵涉及工資、獎勵、福利待遇、晉升(sheng)等(deng)各方面，即，通(tong)過建(jian)立有效的(de)物質激(ji)勵體系，形成(cheng)一種榮辱(ru)與共(gong)、休(xiu)戚相關的(de)企業命運共(gong)同體。
毋庸置疑，員工需(xu)要豐厚的報酬。微軟把股票權作(zuo)為重要的激勵手段之一。
(6)引導全(quan)體員工參與(yu)管理
每個(ge)員(yuan)(yuan)工都是團(tuan)隊組織的(de)一員(yuan)(yuan)，如(ru)果他們都像(xiang)董事長、總經(jing)理(li)那樣(yang)操心(xin)盡力(li)，時刻(ke)關切著公司的(de)成(cheng)長，心(xin)往(wang)(wang)一處(chu)想，勁往(wang)(wang)一處(chu)使，管理(li)主客體目標協調，這樣(yang)的(de)企(qi)業(ye)肯定(ding)會成(cheng)為優秀的(de)團(tuan)隊。全員(yuan)(yuan)參(can)與(yu)式(shi)管理(li)這種(zhong)形(xing)式(shi)，吸引著員(yuan)(yuan)工直接參(can)與(yu)各種(zhong)管理(li)活動(dong)，使全體員(yuan)(yuan)工不(bu)僅貢獻勞(lao)動(dong)，而且(qie)貢獻智慧(hui)，直接為企(qi)業(ye)發展出謀劃策(ce)，形(xing)成(cheng)更強(qiang)大(da)的(de)向心(xin)力(li)。
(7)開發(fa)人的潛能，促進每(mei)一成員的成長(chang)
管理者必須(xu)考慮如何使員工與企業共生(sheng)共長(chang)，如何幫(bang)助(zhu)他們(men)(men)規(gui)劃人(ren)(ren)(ren)(ren)生(sheng)的(de)(de)(de)道路，發揮(hui)他們(men)(men)的(de)(de)(de)才干，開發每個人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)潛(qian)能(neng)，使他們(men)(men)明確人(ren)(ren)(ren)(ren)生(sheng)的(de)(de)(de)目標和意義，引(yin)導他們(men)(men)去創造輝(hui)煌，實現(xian)人(ren)(ren)(ren)(ren)生(sheng)的(de)(de)(de)價值(zhi)。當(dang)每個人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)成(cheng)長(chang)與公(gong)司命運緊密相連時，當(dang)每個人(ren)(ren)(ren)(ren)都(dou)可以(yi)從公(gong)司的(de)(de)(de)事業發展進程(cheng)中創造自己亮麗的(de)(de)(de)一生(sheng)時，這(zhe)個團隊(dui)將堅不可摧，團隊(dui)精神將得到*發揮(hui)。為此需要認真研(yan)究每個員工的(de)(de)(de)才能(neng)、志向、潛(qian)能(neng)、專長(chang)，幫(bang)助(zhu)他們(men)(men)規(gui)劃設(she)計人(ren)(ren)(ren)(ren)生(sheng)之路，并用其(qi)所長(chang)，使人(ren)(ren)(ren)(ren)盡其(qi)才，同時為不斷提高員工的(de)(de)(de)素質(zhi)，開發他們(men)(men)的(de)(de)(de)潛(qian)在能(neng)力做出積極(ji)努力。
(8)建(jian)立和諧的人際關系
每一個人(ren)在工作(zuo)和(he)(he)(he)生活中，會與許多人(ren)交往(wang)打(da)交道(dao)，必須(xu)有人(ren)際關系問題(ti)，而(er)(er)且(qie)一個人(ren)每天甚至更(geng)多時(shi)間是在工作(zuo)單(dan)位(wei)度過的，因而(er)(er)使企業內的人(ren)際關系融(rong)洽更(geng)為(wei)重(zhong)要。同(tong)事之間友(you)好(hao)、融(rong)洽地相(xiang)處(chu)，創造一種和(he)(he)(he)諧(xie)、良好(hao)的人(ren)際關系，會使人(ren)心情舒暢、精神(shen)煥發，使企業融(rong)合為(wei)一個友(you)好(hao)、和(he)(he)(he)睦的大家庭(ting)和(he)(he)(he)團(tuan)隊。
(9)樹立全(quan)局觀念(nian)和整體意識(shi)
一個(ge)團(tuan)隊、一個(ge)系(xi)統所最終追求的(de)是整(zheng)體(ti)的(de)合力、凝聚力和(he)*的(de)整(zheng)體(ti)效益(yi)，所以必須樹立(li)以大局(ju)為重(zhong)的(de)全局(ju)觀念(nian)，不斤斤計較個(ge)人利益(yi)和(he)局(ju)部利益(yi)，自覺地(di)為增強(qiang)團(tuan)隊整(zheng)體(ti)效益(yi)做出貢獻。
(10)保(bao)持競爭狀態(tai)
微(wei)軟內部晉升的(de)競爭(zheng)非常激烈，微(wei)軟擴張得非常迅(xun)速，幾個月就重新(xin)組合一次。這意味(wei)著在微(wei)軟謀職(zhi)的(de)可能性隨(sui)時(shi)都有，經常有職(zhi)位空缺(que)，最合適(shi)的(de)人(ren)即(ji)被提升，所有這些變化的(de)結(jie)果就是微(wei)軟始終存在晉升機會(hui)，但機會(hui)并非給(gei)予(yu)苦苦等(deng)待它的(de)人(ren)，而只給(gei)最適(shi)合它的(de)人(ren)。
微軟公司的(de)內部(bu)實行(xing)的(de)是獨樹一幟(zhi)的(de)達爾(er)文式管(guan)理(li)風格：“適(shi)者生存，不適(shi)者淘(tao)汰”。微軟公司不以論資排(pai)輩的(de)方式來決定員(yuan)工的(de)職位(wei)及薪水。員(yuan)工的(de)提拔(ba)升遷取決于員(yuan)工的(de)個人成就，這一點(dian)給(gei)員(yuan)工帶(dai)來了壓力，促使他們(men)更(geng)加努力地工作。
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