在大多數(shu)公(gong)(gong)司(si)(si)使用(yong)(yong)公(gong)(gong)共(gong)數(shu)據庫的(de)(de)基(ji)礎上，思科系(xi)(xi)統公(gong)(gong)司(si)(si)(CiscoSystems)又進一(yi)步將其進行(xing)了(le)整合。當制(zhi)造(zao)商接受一(yi)項新業(ye)務(wu)，它(ta)鼓勵獲得(de)業(ye)務(wu)的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)采(cai)用(yong)(yong)它(ta)的(de)(de)財(cai)務(wu)系(xi)(xi)統，即使這樣做(zuo)意味著用(yong)(yong)一(yi)種新的(de)(de)系(xi)(xi)統替代(dai)老(lao)的(de)(de)系(xi)(xi)統。在整個公(gong)(gong)司(si)(si)中使用(yong)(yong)公(gong)(gong)共(gong)的(de)(de)系(xi)(xi)統使得(de)數(shu)據的(de)(de)整合變(bian)得(de)很容易。因此，思科能夠基(ji)于每(mei)天的(de)(de)情況(kuang)(kuang)測(ce)定公(gong)(gong)司(si)(si)財(cai)務(wu)的(de)(de)健(jian)康狀況(kuang)(kuang)，事實上，它(ta)已(yi)經能夠做(zuo)到差不(bu)多每(mei)小時都反饋信(xin)息的(de)(de)程度，研究(jiu)小組的(de)(de)目的(de)(de)是為了(le)確定最(zui)佳(jia)的(de)(de)規劃和(he)預(yu)算的(de)(de)做(zuo)法，以期發現(xian)是否(fou)有(you)證據表明它(ta)們(men)能增加股東(dong)的(de)(de)收入。結論是：公(gong)(gong)司(si)(si)實施最(zui)實用(yong)(yong)的(de)(de)規劃流(liu)程和(he)達成優秀(xiu)的(de)(de)績效(xiao)，兩者之間(jian)存在著強烈的(de)(de)相關性。
傳統預算的基(ji)本缺陷
自19世(shi)紀后(hou)，預(yu)(yu)算(suan)就(jiu)是(shi)公司的一項周期性的固定工(gong)作內容，即(ji)組織籍(ji)此決(jue)定即(ji)將發生的運(yun)行(xing)費用并預(yu)(yu)測收入。通(tong)(tong)常(chang)，它是(shi)一個(ge)自上而(er)(er)下的過程：公司總(zong)部將預(yu)(yu)算(suan)內容發至各部門及運(yun)營單位，附上需要填(tian)充的表(biao)格(ge)，以及需要完(wan)成的銷(xiao)(xiao)售(shou)和運(yun)營預(yu)(yu)測;接收者盡職地完(wan)成表(biao)格(ge)并將其返回(hui)。隨后(hou)通(tong)(tong)常(chang)進(jin)行(xing)協商，因為總(zong)部需要調整(zheng)(銷(xiao)(xiao)售(shou)更多，花(hua)費更少)，而(er)(er)運(yun)營部門則多有抱怨并進(jin)行(xing)解釋。通(tong)(tong)常(chang)在第一次預(yu)(yu)算(suan)編完(wan)后(hou)要經歷(li)數星(xing)期，乃至數月(yue)時間才(cai)能達成協議。
這聽起來似(si)乎很合理(li)，其實并不如此，因為有很多(duo)理(li)由足以證明常(chang)(chang)規(gui)的(de)預算過程存在缺(que)陷(xian)。當今許多(duo)公司所(suo)用的(de)預算和規(gui)劃系統是(shi)為工業(ye)經濟所(suo)開發(fa)的(de)，通常(chang)(chang)是(shi)相(xiang)對靜止(zhi)的(de)，也易于理(li)解。而現代(dai)經濟的(de)波動性更大，希冀根據過時的(de)經濟模式制(zhi)定長(chang)期的(de)、固定的(de)計(ji)劃，并以陳舊的(de)應付帳款(kuan)程序作為支(zhi)持，是(shi)注定要失敗(bai)的(de)。
預(yu)算(suan)程(cheng)序的一個最致命的缺陷(xian)是它常(chang)常(chang)忽視了(le)并進而破壞(huai)了(le)戰(zhan)略規(gui)劃。
現在(zai)(zai)(zai)來看(kan)看(kan)一家(jia)制藥公(gong)司的(de)做法。該公(gong)司準備(bei)生(sheng)產一種新(xin)藥，戰(zhan)略(lve)規(gui)(gui)劃(hua)的(de)結論是(shi)，只要有(you)(you)足夠的(de)生(sheng)產能力和營銷(xiao)支持(chi)，該新(xin)藥可為(wei)(wei)公(gong)司增加50%的(de)收入(ru)和70%的(de)利(li)潤。但公(gong)司卻將這(zhe)一計(ji)劃(hua)搞得(de)一塌糊涂(tu)，為(wei)(wei)什么呢?因為(wei)(wei)引進新(xin)藥的(de)戰(zhan)略(lve)規(gui)(gui)劃(hua)在(zai)(zai)(zai)公(gong)司運作預(yu)(yu)算的(de)過程中(zhong)沒有(you)(you)得(de)到充分注意(yi)。銷(xiao)售(shou)(shou)預(yu)(yu)算人(ren)(ren)員(yuan)認(ren)為(wei)(wei)戰(zhan)略(lve)規(gui)(gui)劃(hua)人(ren)(ren)員(yuan)太過樂(le)觀了(le)，因而將其銷(xiao)售(shou)(shou)預(yu)(yu)測減(jian)(jian)少(shao)了(le)50%。同時，生(sheng)產人(ren)(ren)員(yuan)認(ren)為(wei)(wei)銷(xiao)售(shou)(shou)人(ren)(ren)員(yuan)是(shi)在(zai)(zai)(zai)做夢，因此他(ta)們將產量預(yu)(yu)測又減(jian)(jian)少(shao)一半。財(cai)務人(ren)(ren)員(yuan)審(shen)查完后(hou)，在(zai)(zai)(zai)預(yu)(yu)算中(zhong)又削(xue)減(jian)(jian)了(le)一大塊(kuai)。
事實上，最后新(xin)藥生(sheng)產能力(li)比戰略規劃人(ren)(ren)員預(yu)計所要求(qiu)的少(shao)了(le)20%，而在接下來的6個(ge)月之(zhi)內(nei)，正(zheng)如戰略規劃人(ren)(ren)員所預(yu)料的那樣，該藥的需求(qiu)猛增。令人(ren)(ren)悲哀的是，供(gong)應比需求(qiu)少(shao)了(le)4-5倍，對公司而言，這次失(shi)誤的機會成本是：約100億美元的收入(ru)。
更深層次的(de)是，公(gong)司還(huan)可能失去了一個向(xiang)行業分析師展示的(de)機會，即它的(de)戰略規劃和預算是協調(diao)地融合在(zai)一起的(de)，這樣一種展示本來可以(yi)提升股東(dong)價值的(de)。
重(zhong)組有效的(de)預算過程
作為研究(jiu)的(de)(de)(de)一部(bu)分(fen)，Cranfield-Accenture研究(jiu)小組(zu)向6家主要投資(zi)銀行和(he)評(ping)級機(ji)構的(de)(de)(de)30多(duo)位資(zi)深分(fen)析(xi)師(shi)詢問并討論如(ru)何(he)對其所服務的(de)(de)(de)公司進行評(ping)論。考(kao)慮得最多(duo)的(de)(de)(de)是(shi)戰略的(de)(de)(de)形成和(he)實施(shi)，85%的(de)(de)(de)受訪者將戰略的(de)(de)(de)實施(shi)視為“最重要的(de)(de)(de)”。不過，分(fen)析(xi)師(shi)認為，管理層提供的(de)(de)(de)戰略規劃和(he)預算信息“總是(shi)質量(liang)不高(gao)。”
那么，有(you)(you)沒有(you)(you)一種(zhong)方法來代替這種(zhong)煩人而又累贅的，并(bing)且常常是“成事不足，敗事有(you)(you)余”的預算(suan)程序呢?
答案是(shi)肯定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)。有些(xie)公司已完(wan)全摒棄了(le)傳統(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)預算(suan)程序。比(bi)如(ru)，Handelsbanken就用一種能比(bi)較(jiao)各分(fen)(fen)部之(zhi)間運營狀況的(de)(de)(de)(de)(de)表格代替(ti)了(le)預算(suan)。每(mei)(mei)個(ge)月，銀行根據(ju)每(mei)(mei)個(ge)分(fen)(fen)支的(de)(de)(de)(de)(de)情況測定(ding)每(mei)(mei)位(wei)員工的(de)(de)(de)(de)(de)利潤率，并(bing)在整個(ge)組織內通告。JanWallander說：“每(mei)(mei)個(ge)分(fen)(fen)部的(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)贏得競賽，不管其是(shi)內部的(de)(de)(de)(de)(de)還(huan)是(shi)外部的(de)(de)(de)(de)(de)競賽。”如(ru)果一個(ge)分(fen)(fen)部完(wan)成了(le)它們的(de)(de)(de)(de)(de)目標，其利潤增加(jia)(jia)部分(fen)(fen)的(de)(de)(de)(de)(de)1/3就平均分(fen)(fen)配給每(mei)(mei)位(wei)員工，并(bing)加(jia)(jia)到他(ta)們的(de)(de)(de)(de)(de)退休金(jin)中。
對此(ci)，福特(Ford)公(gong)司對難于忍受的(de)效率低下的(de)預(yu)測系統也感(gan)到(dao)了厭倦。每年(nian)，公(gong)司總部發來預(yu)算內容并逐級傳遞到(dao)整個組織(zhi)。最(zui)基(ji)層(ceng)的(de)部門經(jing)理進行預(yu)測，然后(hou)再費(fei)力地逐級向上反饋到(dao)整個組織(zhi)進行評(ping)估和(he)審批。最(zui)高(gao)層(ceng)主管要等(deng)很長一段時(shi)間(jian)才(cai)能看到(dao)最(zui)重要的(de)信(xin)息，比如來年(nian)準備推向市場的(de)車型等(deng)。
目前，公司正在(zai)推行(xing)一(yi)項它稱之為F@ST(financialsatthespeedofthought)思(si)維(wei)速度般財(cai)務狀況)的(de)(de)(de)系統(tong)，它使得從上到(dao)下的(de)(de)(de)主管們只要一(yi)進入系統(tong)就能知道并(bing)評(ping)估收入和生產預測。這(zhe)樣，除(chu)了省(sheng)時，成本(ben)的(de)(de)(de)節約也(ye)是相當可觀的(de)(de)(de)。
整合預(yu)算的4個基本(ben)原則
當(dang)然，不管是福(fu)特公司的(de)，還(huan)是Handelsbanken銀行(xing)的(de)，或是任(ren)何其它(ta)組織的(de)，沒(mei)有一(yi)個(ge)計(ji)劃可以(yi)被另一(yi)個(ge)公司照搬套用。因為行(xing)業、公司規模以(yi)及其它(ta)一(yi)些因素大(da)不相同(tong)。但是研(yan)究小(xiao)組亦明確地指出(chu)，將預算程序(xu)分列出(chu)來也是錯(cuo)誤的(de)。要(yao)成功，應(ying)將它(ta)與戰略規劃、運營報(bao)告和(he)目標(biao)設定整合在一(yi)起。
反過來(lai)，將這(zhe)些功(gong)能有(you)機地整合(he)在一起，要遵循四個基(ji)本原則，即速度、準確性、所有(you)權和(he)合(he)作。
速度首先，將你(ni)一(yi)直使(shi)用(yong)(yong)的報表(biao)(biao)扔(reng)掉。使(shi)用(yong)(yong)報表(biao)(biao)的預算程(cheng)(cheng)序只會(hui)給過(guo)程(cheng)(cheng)增加時間(jian)。現在有基于網絡的工具(ju)，它們(men)能幫助你(ni)減少日常行政管理(li)(li)費用(yong)(yong)，以及管理(li)(li)時間(jian)，但又能提(ti)供以往用(yong)(yong)報表(biao)(biao)提(ti)供的信息。
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