現代企(qi)業老板及管(guan)理(li)人員越(yue)來越(yue)多談及績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)，在國(guo)內這幾年也刮起(qi)了績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)的颶風，績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)已成(cheng)為當今最(zui)熱門的話題(ti)，好(hao)像現代企(qi)業沒有開展績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)就(jiu)落伍了，就(jiu)跟不上時代發展的潮流，一些管(guan)理(li)咨詢公司的顧(gu)問(wen)專家或(huo)學(xue)院(yuan)派的教授博士等也起(qi)到推波助瀾(lan)的作用。
其實(shi)績效管理只不過是眾(zhong)多(duo)現代化(hua)(hua)管理工具(ju)中(zhong)的(de)一種，目(mu)前管理新理論、新工具(ju)和新方(fang)法層出不窮，據不完全統(tong)計就達(da)上千種，企(qi)(qi)業(ye)(ye)應該根據自己的(de)實(shi)際情(qing)況（既不同的(de)發(fa)展階(jie)段和行業(ye)(ye)特(te)點），有針(zhen)對(dui)性(xing)地(di)選擇使(shi)用(yong)，但是有許多(duo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)對(dui)績效管理理解的(de)不透，誤以(yi)為導(dao)入(ru)績效考(kao)核就能很(hen)好地(di)調(diao)動員工積(ji)極性(xing)和創(chuang)造性(xing)，就會產(chan)生良好效益(yi)，因而迫不及待(dai)地(di)盲目(mu)過早使(shi)用(yong)（時機不成熟）或(huo)者(zhe)使(shi)用(yong)時方(fang)式(shi)操作不當，導(dao)致在國內許多(duo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)大都以(yi)失敗或(huo)者(zhe)流(liu)于形式(shi)告(gao)終，收益(yi)甚(shen)微(wei)。有時適得其反(fan)，搞得大家(jia)怨聲再道，激化(hua)(hua)內部矛盾，造成關系(xi)緊張，并對(dui)這種管理工具(ju)失去(qu)信心(xin)或(huo)產(chan)生懷(huai)疑！
扣心自問：今天我們許(xu)多從事人力資源管(guan)理(li)的同(tong)行(xing)們，都被老板（也許(xu)是受到mba培(pei)訓、或報刊宣傳和一(yi)些顧問專家等(deng)影(ying)響）及外界的大(da)肆宣染與吹(chui)捧，都想在企業推(tui)行(xing)績(ji)效管(guan)理(li)，結(jie)果搞(gao)得人力資源部(bu)門(men)的同(tong)行(xing)不(bu)知所措(cuo)。同(tong)行(xing)們都有同(tong)感，要想搞(gao)好(hao)績(ji)效管(guan)理(li)是比(bi)較(jiao)困難。
事實證明：許多推(tui)行(xing)(xing)績效管理(li)的(de)(de)公司都(dou)發生這(zhe)樣的(de)(de)現象，在推(tui)行(xing)(xing)之(zhi)(zhi)初大家都(dou)贊同(tong)，熱情高(gao)、信(xin)(xin)心(xin)足，然(ran)而，實施后(hou)就事與愿違，暴露出許多意想不到(dao)的(de)(de)問(wen)題，熱情急減，沒有信(xin)(xin)心(xin)和(he)能力(li)開展“持(chi)久(jiu)戰(zhan)”，隨著績效管理(li)制度逐漸的(de)(de)被認識(shi)，人力(li)資源部門面臨的(de)(de)壓(ya)力(li)也(ye)越(yue)來越(yue)大，首先(xian)是有相當一(yi)部分員(yuan)工抵(di)制對其進行(xing)(xing)績效考評，接著還會(hui)出現主管層(ceng)人員(yuan)也(ye)有了(le)(le)不滿情緒，總(zong)之(zhi)(zhi)，由于實行(xing)(xing)新制度，不少公司可謂出現了(le)(le)人聲鼎沸，怨言(yan)頗多的(de)(de)局面。
最后要在(zai)公司領(ling)導的(de)親(qin)自干預之下，不斷與員工溝(gou)通和許諾(nuo)才能(neng)穩(wen)住這壺“沸(fei)騰的(de)開(kai)水”，責令人(ren)力資源部(bu)(bu)門停止(zhi)實施新制度，大手筆的(de)修改和完善它(ta)。可(ke)以說這樣所謂的(de)改革弄得(de)人(ren)力資源部(bu)(bu)門不知所措(cuo)。正如有推行(xing)績效管理的(de)人(ren)力資源同行(xing)半開(kai)玩笑而(er)無奈的(de)說：“我們(men)得(de)罪誰了(le)，沒有功勞也有苦勞啊？”但是在(zai)國(guo)內搞得(de)比較(jiao)成功的(de)企(qi)業也有，例如：華為、聯想等(deng)，然而(er)成功的(de)比例是比較(jiao)少(shao)的(de)，也許有人(ren)會反問，不可(ke)能(neng)！那么(me)我們(men)大家可(ke)以從你身邊(bian)接觸的(de)企(qi)業去(qu)了(le)解，看(kan)看(kan)你們(men)身邊(bian)到(dao)底(di)有幾家是成功的(de)！
本(ben)人在(zai)(zai)科龍(long)、tcl、松本(ben)電工幾家知(zhi)名企業(ye)做(zuo)過(guo)(guo)，也(ye)在(zai)(zai)一些(xie)企業(ye)推行過(guo)(guo)，只(zhi)有(you)(you)由淺、粗、上、點(dian)而深、細、下(xia)、面(mian)(mian)逐步(bu)深入開(kai)展(zhan)才行，先領導、再中(zhong)層，最后全面(mian)(mian)展(zhan)開(kai)或者先生產、銷售部門試點(dian)成功，積累(lei)經驗再擴展(zhan)其它(ta)部門才能有(you)(you)收益(yi)！這個過(guo)(guo)程要用二(er)三年的時間摸索、完善和提升，不然肯(ken)定要交學費，走彎路(lu)。如(ru)果一下(xia)子全面(mian)(mian)鋪開(kai)肯(ken)定失敗(bai)，失敗(bai)的案例就太(tai)(tai)多(duo)了(le)，同行們(men)在(zai)(zai)自己的企業(ye)推行就深有(you)(you)體會，感觸太(tai)(tai)多(duo)！
績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)必(bi)須與目標管(guan)(guan)理(li)結合起(qi)來(lai)使用，但(dan)是績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)不(bu)(bu)是靈丹妙(miao)藥，不(bu)(bu)能(neng)包治(zhi)百病。不(bu)(bu)一(yi)(yi)定能(neng)解決企業(ye)(ye)業(ye)(ye)績(ji)增長的(de)(de)(de)(de)(de)(de)問題(ti)，可(ke)能(neng)在某些企業(ye)(ye)有(you)成效(xiao)(xiao)，而在另一(yi)(yi)些企業(ye)(ye)就(jiu)失效(xiao)(xiao)。戴明早在上世紀(ji)八十年代(dai)十分(fen)明確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)告(gao)誡：“績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)、不(bu)(bu)管(guan)(guan)稱它為控(kong)制(zhi)管(guan)(guan)理(li)或什么其它名字，包括(kuo)目標管(guan)(guan)理(li)在內，是唯一(yi)(yi)對今日美(mei)(mei)國(guo)(guo)管(guan)(guan)理(li)最具有(you)破壞性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)力量(liang)。美(mei)(mei)國(guo)(guo)可(ke)以出(chu)口(kou)任何東西(xi)，就(jiu)是不(bu)(bu)能(neng)出(chu)口(kou)美(mei)(mei)國(guo)(guo)現(xian)在的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)方法，至少不(bu)(bu)能(neng)出(chu)口(kou)到友好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)國(guo)(guo)家(jia)(jia)。”由(you)此(ci)可(ke)見：現(xian)在讓我(wo)們來(lai)看看在發源地的(de)(de)(de)(de)(de)(de)美(mei)(mei)國(guo)(guo)又是何種情況(kuang)？美(mei)(mei)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)部分(fen)專(zhuan)家(jia)(jia)是如何評價(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)？目前還沒(mei)有(you)有(you)效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)研究(jiu)證(zheng)實，某組織(zhi)實施(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)，狀況(kuang)就(jiu)會更好(hao)，更多看到的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是，一(yi)(yi)個企業(ye)(ye)花(hua)費(fei)資金和精力在咨詢公(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)幫助下，建立了績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)系統，但(dan)是，在實施(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)程中，就(jiu)會發現(xian)由(you)此(ci)產生的(de)(de)(de)(de)(de)(de)弊(bi)端和問題(ti)，在沒(mei)有(you)見到績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)效(xiao)(xiao)果之前，就(jiu)已(yi)經讓企業(ye)(ye)領導焦頭爛額，承認自(zi)(zi)己曾努力推(tui)動(dong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)與管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)失敗，自(zi)(zi)然(ran)是一(yi)(yi)件很(hen)多企業(ye)(ye)領導不(bu)(bu)愿承認的(de)(de)(de)(de)(de)(de)現(xian)實。
績效考核(he)成(cheng)功嗎？
根據蒂莫(mo)西·謝爾(er)(er)哈(ha)特（timothy schellhardt）在(zai)《華爾(er)(er)街日報》（1996年(nian)11月9日）的報告：九成(cheng)以上(shang)的績效考核并不成(cheng)功。彼(bi)得·斯(si)科爾(er)(er)特斯(si)（peter scholtes）懷(huai)疑實際(ji)上(shang)比(bi)這更糟。
上世紀八十年代美(mei)國(guo)(guo)(guo)銀行（bank of america）曾一(yi)度(du)制定(ding)(ding)了(le)全美(mei)國(guo)(guo)(guo)最有(you)雄心(xin)的(de)(de)(de)目(mu)標績效(xiao)考(kao)核(he)與激(ji)勵(li)(li)制度(du)，以(yi)發放貸(dai)(dai)款(kuan)(kuan)的(de)(de)(de)數額(e)(e)決定(ding)(ding)貸(dai)(dai)款(kuan)(kuan)員的(de)(de)(de)表(biao)現(xian)，表(biao)現(xian)最佳者可獲得超過中等(deng)表(biao)現(xian)者50%收入的(de)(de)(de)獎勵(li)(li)，結果美(mei)國(guo)(guo)(guo)銀行得到(dao)(dao)了(le)他們想(xiang)要(yao)(yao)，也該(gai)得到(dao)(dao)的(de)(de)(de)東(dong)西：大批的(de)(de)(de)壞賬，雖然實現(xian)了(le)管理(li)目(mu)標，但隨后銀行卻因(yin)此遭受了(le)巨大損(sun)失。只看貸(dai)(dai)款(kuan)(kuan)數額(e)(e)，而不(bu)去考(kao)慮(lv)深(shen)層次的(de)(de)(de)看不(bu)到(dao)(dao)的(de)(de)(de)更重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)(de)貸(dai)(dai)款(kuan)(kuan)質量、風險、客戶信(xin)用等(deng)因(yin)素。只知道要(yao)(yao)求雇員110%地努(nu)力工作(zuo)，隨后再加(jia)10%的(de)(de)(de)目(mu)標要(yao)(yao)求，如此年復一(yi)年是非常愚蠢的(de)(de)(de)管理(li)方法。
在績效(xiao)管理中(zhong)，暴光率最(zui)高的一(yi)個詞可能就是“量(liang)化(hua)”。作為一(yi)個企業(ye)組織，無論規模大小，沒有量(liang)化(hua)考(kao)核(he)肯定不行，純粹(cui)的量(liang)化(hua)考(kao)核(he)也是不行，在運作過程(cheng)中(zhong)，一(yi)不小心(xin)就會(hui)陷入量(liang)化(hua)考(kao)核(he)的誤區，以為一(yi)切(qie)都可以量(liang)化(hua)考(kao)核(he)。如(ru)何走出誤區呢？是值得人(ren)們去考(kao)慮(lv)和反思(si)！
設(she)定恰當的(de)考核(he)指(zhi)標(biao)，是績效(xiao)考核(he)體系得(de)以成功實施的(de)前提。在為不同的(de)企(qi)(qi)業提供績效(xiao)考核(he)體系設(she)計服(fu)務的(de)過(guo)程中，筆者發現，即使對情況類似(si)的(de)企(qi)(qi)業，如(ru)果(guo)機械地采用同一套考核(he)指(zhi)標(biao)，也會產生不同的(de)結果(guo)，給企(qi)(qi)業造成不同的(de)影(ying)響。這其(qi)中存在一個如(ru)何把握考核(he)指(zhi)標(biao)的(de)量與(yu)度的(de)問題，也就是如(ru)何平衡量化與(yu)非量化之間的(de)關系問題。
考核指(zhi)標可分(fen)為(wei)定(ding)(ding)(ding)量(liang)（量(liang)化(hua)）指(zhi)標和(he)定(ding)(ding)(ding)性（非量(liang)化(hua)）指(zhi)標兩類(lei)，這兩類(lei)指(zhi)標考核的(de)內容和(he)側(ce)(ce)重的(de)要點均(jun)有所(suo)不(bu)同(tong)。具體來說，定(ding)(ding)(ding)量(liang)指(zhi)標用于(yu)(yu)考核可量(liang)化(hua)的(de)工(gong)作(zuo)，而定(ding)(ding)(ding)性指(zhi)標則用于(yu)(yu)考核不(bu)可量(liang)化(hua)的(de)工(gong)作(zuo)；相對而言，定(ding)(ding)(ding)量(liang)指(zhi)標側(ce)(ce)重于(yu)(yu)考核工(gong)作(zuo)的(de)結果，而定(ding)(ding)(ding)性指(zhi)標則側(ce)(ce)重于(yu)(yu)考核工(gong)作(zuo)的(de)過程(cheng)。
采用(yong)定(ding)量(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)進行(xing)績效(xiao)考(kao)核(he)，在明確(que)考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)的情(qing)況(kuang)下，一般是(shi)(shi)(shi)(shi)簡單明了、較(jiao)易實施，量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)(hua)的考(kao)評結果(guo)可(ke)以在個人(ren)和組(zu)織之間進行(xing)比(bi)(bi)較(jiao)。但是(shi)(shi)(shi)(shi)，在實際操作(zuo)中，定(ding)量(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)往往難以合(he)理、有效(xiao)和科(ke)學(xue)確(que)定(ding)，或(huo)者籠統，或(huo)者缺乏針對性(xing)。同(tong)時(shi)在設定(ding)量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)(hua)指(zhi)標(biao)時(shi)還(huan)有許多技巧，例(li)如：對銷(xiao)售員(yuan)(yuan)進行(xing)銷(xiao)售額(e)考(kao)核(he)，要把銷(xiao)量(liang)(liang)(liang)分為(wei)(wei)“存(cun)量(liang)(liang)(liang)”和“增(zeng)量(liang)(liang)(liang)”兩部(bu)分才是(shi)(shi)(shi)(shi)比(bi)(bi)較(jiao)科(ke)學(xue)的，“存(cun)量(liang)(liang)(liang)”是(shi)(shi)(shi)(shi)去年(nian)(nian)同(tong)期(qi)的銷(xiao)量(liang)(liang)(liang)，是(shi)(shi)(shi)(shi)市場基礎決定(ding)的，不是(shi)(shi)(shi)(shi)業務員(yuan)(yuan)當(dang)期(qi)工(gong)作(zuo)決定(ding)的，是(shi)(shi)(shi)(shi)維(wei)護市場的結果(guo)。“增(zeng)量(liang)(liang)(liang)”是(shi)(shi)(shi)(shi)當(dang)期(qi)業務員(yuan)(yuan)有效(xiao)工(gong)作(zuo)的結果(guo)，是(shi)(shi)(shi)(shi)業務員(yuan)(yuan)真正(zheng)的銷(xiao)量(liang)(liang)(liang)。業務員(yuan)(yuan)在某(mou)市場去年(nian)(nian)的銷(xiao)量(liang)(liang)(liang)是(shi)(shi)(shi)(shi)450萬(wan)，今(jin)年(nian)(nian)是(shi)(shi)(shi)(shi)700萬(wan)，則今(jin)年(nian)(nian)的銷(xiao)售“存(cun)量(liang)(liang)(liang)”是(shi)(shi)(shi)(shi)450萬(wan)，“增(zeng)量(liang)(liang)(liang)”是(shi)(shi)(shi)(shi)700-450=250萬(wan)。在設定(ding)量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)(hua)考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)時(shi)就要考(kao)慮“存(cun)量(liang)(liang)(liang)”與(yu)“增(zeng)量(liang)(liang)(liang)”的“含金(jin)量(liang)(liang)(liang)”不同(tong)，我們(men)要加大銷(xiao)售“增(zeng)量(liang)(liang)(liang)”的比(bi)(bi)重(zhong)，因(yin)為(wei)(wei)“存(cun)量(liang)(liang)(liang)”只是(shi)(shi)(shi)(shi)保住了去年(nian)(nian)的銷(xiao)量(liang)(liang)(liang)，“增(zeng)量(liang)(liang)(liang)”是(shi)(shi)(shi)(shi)提升的銷(xiao)量(liang)(liang)(liang)，它(ta)需要做出巨大的努力才能(neng)獲得，因(yin)此(ci)在設計量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)(hua)指(zhi)標(biao)上就有講究，銷(xiao)售“存(cun)量(liang)(liang)(liang)”按0.2%的比(bi)(bi)例(li)提成(cheng)，“增(zeng)量(liang)(liang)(liang)”按0.6%的比(bi)(bi)例(li)提成(cheng)，則業務員(yuan)(yuan)的年(nian)(nian)收入為(wei)(wei)450×0.2%+250×0.6%=2.4萬(wan)元。
采用定性指標進行績效考(kao)核(he)，可以對整個工作進程進行評價(jia)，適用的(de)范圍較(jiao)廣。但是，在實際操作中，定性指標的(de)評價(jia)往(wang)往(wang)會有考(kao)核(he)者的(de)主觀傾(qing)向，準確度易受(shou)影(ying)響，被考(kao)核(he)者對考(kao)核(he)結(jie)果的(de)認(ren)同和信服感也會受(shou)到影(ying)響。
那么(me)，對(dui)(dui)(dui)于員(yuan)工(gong)的(de)(de)考核，究竟采用(yong)定(ding)(ding)(ding)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)，還(huan)是采用(yong)定(ding)(ding)(ding)性(xing)指(zhi)標(biao)呢？依據筆者的(de)(de)經驗和體會，需(xu)要(yao)(yao)針對(dui)(dui)(dui)員(yuan)工(gong)的(de)(de)具(ju)體崗位，選用(yong)合適的(de)(de)定(ding)(ding)(ding)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)與定(ding)(ding)(ding)性(xing)指(zhi)標(biao)的(de)(de)組合：對(dui)(dui)(dui)于管理(li)層來說，因(yin)(yin)對(dui)(dui)(dui)公(gong)司總體生(sheng)(sheng)產經營結(jie)果負(fu)有決策責任，其工(gong)作(zuo)影(ying)響(xiang)范圍往往也是全局性(xing)的(de)(de)。因(yin)(yin)此，適宜采用(yong)量(liang)(liang)(liang)(liang)化成(cheng)分(fen)較多、約束力較強(qiang)，獨立性(xing)較高，以最終結(jie)果為導(dao)向的(de)(de)考核指(zhi)標(biao)，即(ji)以定(ding)(ding)(ding)量(liang)(liang)(liang)(liang)指(zhi)標(biao)為主、定(ding)(ding)(ding)性(xing)指(zhi)標(biao)為輔。包括銷售(shou)或(huo)生(sheng)(sheng)產部(bu)門通常(chang)情況(kuang)下也可以采用(yong)這種方式；對(dui)(dui)(dui)于職能部(bu)門的(de)(de)普通職員(yuan)來說，工(gong)作(zuo)基(ji)本由上(shang)級安排和設定(ding)(ding)(ding)，依賴性(xing)較強(qiang)，工(gong)作(zuo)內容單純，對(dui)(dui)(dui)生(sheng)(sheng)產經營結(jie)果只有單一(yi)的(de)(de)、小范圍的(de)(de)影(ying)響(xiang)。因(yin)(yin)此，適宜采用(yong)量(liang)(liang)(liang)(liang)化成(cheng)分(fen)少、需(xu)要(yao)(yao)上(shang)下級隨時、充(chong)分(fen)溝通，主要(yao)(yao)以工(gong)作(zuo)過程為導(dao)向的(de)(de)考核指(zhi)標(biao)，即(ji)定(ding)(ding)(ding)性(xing)為主、定(ding)(ding)(ding)量(liang)(liang)(liang)(liang)為輔。
即使是(shi)同一(yi)個崗位，也可能因為公(gong)司處于(yu)各個不(bu)同發展時期及業務(wu)戰略需求(qiu)不(bu)同，或(huo)者因為公(gong)司倡導的企業文化不(bu)同而采(cai)用不(bu)同的考核(he)指標(biao)。例如(ru)：對于(yu)一(yi)線的操作工(gong)人來說，主(zhu)要(yao)從事重(zhong)復性高的機(ji)械勞動。在公(gong)司處于(yu)擴張期、追求(qiu)數(shu)量與規模時，可能以考核(he)其(qi)產量和效率為主(zhu)，采(cai)用較多的定(ding)量指標(biao)；在公(gong)司處于(yu)穩定(ding)期、追求(qiu)質量與創新時，可能以考核(he)其(qi)工(gong)作能力、規范和態度為主(zhu)，采(cai)用較多的定(ding)性指標(biao)。
考(kao)核非經(jing)(jing)營(ying)部(bu)門也得(de)量(liang)(liang)化嗎(ma)？考(kao)核經(jing)(jing)營(ying)部(bu)門就(jiu)看量(liang)(liang)化嗎(ma)？大(da)企業就(jiu)注定(ding)要量(liang)(liang)化嗎(ma)？否！迷信數字意味(wei)著領導的(de)失職！
有(you)些(xie)企業在追(zhui)求績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)量(liang)化(hua)(hua)(hua)的(de)程度上可(ke)以(yi)(yi)說是(shi)達到(dao)了極致，為(wei)了達到(dao)量(liang)化(hua)(hua)(hua)的(de)目的(de)，企業寧愿將更重要(yao)的(de)管理溝(gou)通工(gong)作放(fang)置(zhi)一(yi)邊，抽出專門(men)的(de)人(ren)力物力進(jin)行研(yan)究設計，自己研(yan)究不出來，就(jiu)請咨詢公司(si)幫(bang)忙(mang)，讓(rang)外來的(de)和(he)尚念(nian)經，大有(you)不把績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)量(liang)化(hua)(hua)(hua)到(dao)底勢(shi)不罷(ba)休的(de)架勢(shi)。其實(shi)有(you)些(xie)職能(neng)(neng)部門(men)的(de)工(gong)作是(shi)不能(neng)(neng)完(wan)全(quan)量(liang)化(hua)(hua)(hua)的(de)，如對(dui)研(yan)發部門(men)的(de)知識型員(yuan)工(gong)就(jiu)不宜(yi)采用定(ding)(ding)量(liang)考(kao)(kao)核(he)，而是(shi)以(yi)(yi)定(ding)(ding)性為(wei)主、定(ding)(ding)量(liang)考(kao)(kao)核(he)為(wei)輔的(de)方式(shi)。眾所周(zhou)知：產品開發周(zhou)期長，有(you)一(yi)定(ding)(ding)風險，不是(shi)每個開發的(de)項目就(jiu)一(yi)定(ding)(ding)能(neng)(neng)成(cheng)功，常規情況來說有(you)60%的(de)成(cheng)功率就(jiu)相(xiang)當不錯，所以(yi)(yi)我認為(wei)能(neng)(neng)量(liang)化(hua)(hua)(hua)是(shi)最好的(de)，但絕對(dui)化(hua)(hua)(hua)就(jiu)得不償失，不能(neng)(neng)量(liang)化(hua)(hua)(hua)的(de)工(gong)作可(ke)以(yi)(yi)定(ding)(ding)性考(kao)(kao)核(he)，不過也可(ke)以(yi)(yi)設定(ding)(ding)目標。
在(zai)(zai)業界，關(guan)于績效量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)研究也(ye)(ye)一直在(zai)(zai)進行，什么360度，kpi，平衡計分卡等等。企業對績效管理的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)興趣(qu)更多地(di)放在(zai)(zai)績效考核(he)(he)(he)上(shang)(shang)，而(er)(er)對考核(he)(he)(he)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)注則更多地(di)在(zai)(zai)于如(ru)(ru)何量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)指標(biao)(biao)(biao)，量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)考核(he)(he)(he)。但是(shi)(shi)郭(guo)士納（louis gerstner）就(jiu)不(bu)(bu)(bu)抱(bao)這樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)幻想，他(ta)在(zai)(zai)《誰(shui)說大象不(bu)(bu)(bu)能(neng)跳舞》一書中非常肯(ken)定：“人(ren)們只(zhi)會做你檢查的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，而(er)(er)不(bu)(bu)(bu)會做你期(qi)望的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。”你量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)什么指標(biao)(biao)(biao)，員(yuan)(yuan)工(gong)就(jiu)關(guan)注什么，并(bing)全(quan)力(li)去做，你不(bu)(bu)(bu)量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)、不(bu)(bu)(bu)考核(he)(he)(he)，員(yuan)(yuan)工(gong)未必會盡(jin)力(li)去做，因(yin)為(wei)員(yuan)(yuan)工(gong)只(zhi)要做好(hao)上(shang)(shang)級重視量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)就(jiu)能(neng)得到獎勵(li)，其它你非關(guan)注的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)沒(mei)有(you)做到，也(ye)(ye)不(bu)(bu)(bu)會受到處罰，這就(jiu)是(shi)(shi)目標(biao)(biao)(biao)量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)結果(guo)(guo)。況且量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)在(zai)(zai)實際考核(he)(he)(he)操作中也(ye)(ye)會存在(zai)(zai)問題(ti)：例如(ru)(ru)，a、b分公(gong)司(si)都(dou)是(shi)(shi)配(pei)置(zhi)5名銷(xiao)售員(yuan)(yuan)。a公(gong)司(si)去年(nian)銷(xiao)售額(e)1000萬(wan)，而(er)(er)b公(gong)司(si)是(shi)(shi)500萬(wan)，如(ru)(ru)果(guo)(guo)這時候兩公(gong)司(si)都(dou)配(pei)備4個點的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)費用，則a公(gong)司(si)當年(nian)費用預(yu)計40萬(wan)，而(er)(er)b公(gong)司(si)只(zhi)有(you)20萬(wan)。同樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)員(yuan)(yuan)配(pei)置(zhi)，而(er)(er)a的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)費用是(shi)(shi)b的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)兩倍，因(yin)此b的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)就(jiu)有(you)動力(li)到a公(gong)司(si)，而(er)(er)不(bu)(bu)(bu)愿意(yi)留在(zai)(zai)b公(gong)司(si)。如(ru)(ru)果(guo)(guo)將公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)點數(shu)進行調整，a公(gong)司(si)調整成(cheng)3%，b公(gong)司(si)調整成(cheng)6%，這時候兩公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)費用預(yu)期(qi)都(dou)是(shi)(shi)30萬(wan)，看起(qi)來(lai)是(shi)(shi)實現(xian)了(le)公(gong)平。但是(shi)(shi)，由于當年(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)銷(xiao)售額(e)是(shi)(shi)動態的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，如(ru)(ru)果(guo)(guo)a公(gong)司(si)完(wan)成(cheng)1200萬(wan)，b公(gong)司(si)完(wan)成(cheng)700萬(wan)，則a公(gong)司(si)實際上(shang)(shang)有(you)36萬(wan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)費用，b公(gong)司(si)有(you)42萬(wan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)費用，這樣(yang)分配(pei)起(qi)來(lai)仍會帶(dai)來(lai)新的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)問題(ti)。這種量(liang)(liang)(liang)化(hua)(hua)考核(he)(he)(he)方(fang)式(shi)能(neng)算科學合理嗎(ma)？
似(si)乎除(chu)了(le)量(liang)化，績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)再沒有別的(de)(de)什(shen)么(me)東西值(zhi)得(de)關注，似(si)乎只要做好量(liang)化，績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)就(jiu)能(neng)成功了(le)，績(ji)(ji)效(xiao)考核就(jiu)可以公平公正了(le)，果然如(ru)此嗎？恐怕沒有那么(me)簡單。其實也(ye)說(shuo)(shuo)明倡(chang)導(dao)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)量(liang)化的(de)(de)人對這(zhe)種管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)工(gong)具(ju)理(li)(li)(li)解不深，掌握不透，即使量(liang)化了(le)，績(ji)(ji)效(xiao)考核在運用中也(ye)會(hui)出現許多意想不到的(de)(de)問題，上述所舉的(de)(de)二個(ge)案例就(jiu)是最好的(de)(de)說(shuo)(shuo)明！只要在企(qi)業中運用過就(jiu)能(neng)深有體會(hui)。量(liang)化只是企(qi)業做好績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)第一步，必(bi)須堅(jian)持以量(liang)化（定(ding)量(liang)）和非量(liang)化（定(ding)性(xing)）相結合。績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)還要企(qi)業有一個(ge)良好的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)基礎平臺，如(ru)信息化建(jian)設、企(qi)業文化（價值(zhi)取向(xiang)、經營理(li)(li)(li)念）、戰略(lve)導(dao)向(xiang)和組織建(jian)設。
當(dang)然，量(liang)化(hua)(hua)作為科學管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)一(yi)個重(zhong)(zhong)要(yao)特征的(de)(de)(de)(de)確值(zhi)得(de)我們去關注，而且我們在績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)中也一(yi)定要(yao)把績(ji)(ji)效考核指標的(de)(de)(de)(de)量(liang)化(hua)(hua)作為重(zhong)(zhong)點加(jia)以研究。關注量(liang)化(hua)(hua)本身沒有(you)錯，但過度強調(diao)量(liang)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)要(yao)性就違背(bei)了績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)初衷，對(dui)績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)來說，我們所(suo)要(yao)做(zuo)的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作不只是有(you)量(liang)化(hua)(hua)一(yi)項，除(chu)了量(liang)化(hua)(hua)，還(huan)有(you)許(xu)多非(fei)量(liang)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作值(zhi)得(de)我們去關注！包括溝通、指導、改善和提升(sheng)，同時還(huan)有(you)其(qi)(qi)(qi)他更重(zhong)(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作要(yao)做(zuo)，充其(qi)(qi)(qi)量(liang)，它只是其(qi)(qi)(qi)中的(de)(de)(de)(de)一(yi)個方(fang)面而已。
如果把過(guo)多的精力放(fang)在考核指(zhi)標的量化上，勢必會誤導我們努力的方向(xiang)，破壞績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)的整體性和系統(tong)性，脫離了績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)的過(guo)程（領導重(zhong)視、管理(li)(li)(li)團隊支持、員工理(li)(li)(li)解、溝(gou)通有(you)效(xiao)(xiao)、宣傳到位、培訓教育及反饋(kui)指(zhi)導等）來談量化，即(ji)使量化了又如何？肯定是(shi)不能做好績(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)(li)(li)的！
隨著中國企(qi)業(ye)(ye)實(shi)力(li)的增強和(he)(he)成熟、管(guan)理(li)理(li)念的提升，會越(yue)來(lai)越(yue)重視管(guan)理(li)工具(ju)的使用(yong)(yong)，并(bing)會對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)加以改善和(he)(he)有(you)效(xiao)(xiao)運用(yong)(yong)。我相(xiang)信(xin)經(jing)過(guo)多(duo)年的努力(li)探(tan)索，大多(duo)數企(qi)業(ye)(ye)還(huan)是能在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)方(fang)(fang)面(mian)有(you)所(suo)收獲。當然、不(bu)同(tong)的企(qi)業(ye)(ye)有(you)不(bu)同(tong)的經(jing)營(ying)(ying)環境、核(he)心能力(li)、組織結構、業(ye)(ye)務(wu)流程和(he)(he)企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化(hua)，人員的素質、經(jing)營(ying)(ying)理(li)念和(he)(he)管(guan)理(li)方(fang)(fang)式也有(you)一定的差異(yi)。因而(er)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)的運用(yong)(yong)也會結合企(qi)業(ye)(ye)的實(shi)際情況(kuang)，靈(ling)活(huo)有(you)效(xiao)(xiao)使用(yong)(yong)。所(suo)以不(bu)同(tong)的企(qi)業(ye)(ye)在績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)方(fang)(fang)法、程序和(he)(he)收益等方(fang)(fang)面(mian)會有(you)所(suo)不(bu)同(tong)。
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