很多企(qi)業(ye)里面都在(zai)推行三(san)(san)支(zhi)柱(zhu)，因(yin)為這是(shi)(shi)戰略(lve)人(ren)力資源管(guan)理一種典型范式，三(san)(san)支(zhi)柱(zhu)包括哪三(san)(san)類人(ren)？包括COE，包括HRBP，包括SSC，三(san)(san)支(zhi)柱(zhu)在(zai)落地的(de)(de)時候，效果(guo)好(hao)的(de)(de)企(qi)業(ye)有很多，比(bi)如華為的(de)(de)三(san)(san)支(zhi)柱(zhu)，比(bi)如阿里巴巴的(de)(de)三(san)(san)支(zhi)柱(zhu)，但是(shi)(shi)很多企(qi)業(ye)在(zai)學華為，學阿里的(de)(de)三(san)(san)支(zhi)柱(zhu)的(de)(de)時候，做的(de)(de)效果(guo)并不好(hao)，為什么？可能陷入了(le)這樣幾個(ge)誤區？
第(di)(di)一(yi)個誤區，無限放大HRBP的(de)(de)價值和(he)(he)作用，認為(wei)HRBP是(shi)(shi)萬(wan)能的(de)(de)。沒有HRBP是(shi)(shi)不(bu)行(xing)的(de)(de)，但(dan)是(shi)(shi)光(guang)靠HRBP也是(shi)(shi)不(bu)行(xing)的(de)(de)，HRBP有自(zi)己的(de)(de)邊(bian)界，有他(ta)(ta)的(de)(de)能力邊(bian)界，有他(ta)(ta)的(de)(de)經(jing)歷邊(bian)界，也有他(ta)(ta)的(de)(de)知識邊(bian)界和(he)(he)他(ta)(ta)的(de)(de)業務(wu)邊(bian)界，所(suo)(suo)以在企業里面一(yi)定要清楚的(de)(de)判(pan)定出來HRBP哪(na)些(xie)是(shi)(shi)他(ta)(ta)該干的(de)(de)，哪(na)些(xie)是(shi)(shi)他(ta)(ta)不(bu)該干的(de)(de)，哪(na)些(xie)是(shi)(shi)他(ta)(ta)能干好的(de)(de)，哪(na)些(xie)是(shi)(shi)他(ta)(ta)不(bu)能干好的(de)(de)，所(suo)(suo)以這第(di)(di)一(yi)個一(yi)定不(bu)要認為(wei)HRBP是(shi)(shi)萬(wan)能的(de)(de)。
第二(er)個(ge)誤區，COE上(shang)(shang)不(bu)去(qu)下(xia)不(bu)來。沒(mei)有COE的技(ji)術支持(chi)，HRBP是很難去(qu)幫助業(ye)(ye)(ye)務部門提升人力(li)資(zi)源體系性(xing)和(he)戰(zhan)略(lve)導向，但(dan)是很多企業(ye)(ye)(ye)里(li)面的COE本身并(bing)不(bu)專業(ye)(ye)(ye)，名(ming)字是COE，但(dan)是專業(ye)(ye)(ye)度是不(bu)夠的，所以它的專業(ye)(ye)(ye)上(shang)(shang)不(bu)去(qu)，又以COE自居，無法沉(chen)到(dao)業(ye)(ye)(ye)務的場景(jing)里(li)面，針對業(ye)(ye)(ye)務的需求(qiu)提出個(ge)性(xing)化的解決方案，所以當COE上(shang)(shang)不(bu)去(qu)下(xia)不(bu)來的時候，COE也很痛苦(ku)，BP也很痛苦(ku)，業(ye)(ye)(ye)務部門也很痛苦(ku)。
第三個誤區(qu)，雖然(ran)做了(le)(le)(le)SSC，但是(shi)缺(que)少(shao)和(he)(he)技術的(de)(de)支撐。完全(quan)靠(kao)體力實(shi)現SSC，SSC的(de)(de)設置(zhi)目的(de)(de)是(shi)什(shen)么？就是(shi)為了(le)(le)(le)提高(gao)交付實(shi)現的(de)(de)效率(lv)，技術和(he)(he)數(shu)字化才(cai)是(shi)提高(gao)效率(lv)的(de)(de)*手段，如果(guo)只是(shi)靠(kao)一群(qun)人來去提高(gao)效率(lv)，這(zhe)個時候效率(lv)是(shi)*的(de)(de)，所以缺(que)少(shao)平(ping)臺和(he)(he)技術支撐的(de)(de)SSC，到最后都不了(le)(le)(le)了(le)(le)(le)之了(le)(le)(le)。
第四個(ge)誤區，業務部(bu)門(men)對于HRBP的(de)(de)定(ding)位。HRBP應(ying)該(gai)是(shi)(shi)上承接集團的(de)(de)戰略人(ren)力資源，整個(ge)體系(xi)管理(li)的(de)(de)模式下(xia)，沉到業務的(de)(de)場(chang)景(jing)之(zhi)中，挖掘(jue)業務部(bu)門(men)的(de)(de)需求，中間(jian)的(de)(de)和業務部(bu)門(men)的(de)(de)班子(zi)成(cheng)(cheng)員、業務部(bu)門(men)的(de)(de)管理(li)者打成(cheng)(cheng)一(yi)片，幫(bang)助他們去(qu)賦能(neng)，幫(bang)助他們去(qu)減(jian)負，所以在(zai)這樣一(yi)個(ge)背景(jing)之(zhi)下(xia)，HRBP應(ying)該(gai)是(shi)(shi)總經理(li)的(de)(de)助理(li)，他應(ying)該(gai)是(shi)(shi)總經理(li)的(de)(de)左(zuo)膀右臂，左(zuo)邊(bian)是(shi)(shi)HRBP，右邊(bian)是(shi)(shi)財務的(de)(de)BP，左(zuo)膀右臂。但是(shi)(shi)很多(duo)企業里面(mian)，HRBP沒有(you)成(cheng)(cheng)為(wei)總經理(li)助理(li)，變成(cheng)(cheng)了(le)總經理(li)秘書，作為(wei)一(yi)個(ge)秘書，只能(neng)解決執(zhi)行力的(de)(de)問(wen)題，怎么去(qu)賦能(neng)實現不了(le)。
第五個(ge)誤區，就是很多企業(ye)，尤其是集團化的(de)(de)公(gong)司，在做三(san)支柱的(de)(de)時候，希望COE確(que)定(ding)完政策(ce)，HRBP來在各個(ge)業(ye)務(wu)單(dan)位去落地，COE制(zhi)定(ding)的(de)(de)人力資源政策(ce)制(zhi)度文(wen)件，這種思(si)路(lu)(lu)是管控(kong)型的(de)(de)，思(si)路(lu)(lu)是錯的(de)(de)，因(yin)為思(si)路(lu)(lu)是一(yi)種賦(fu)能型的(de)(de)思(si)路(lu)(lu)，是教練型的(de)(de)思(si)路(lu)(lu)，不(bu)(bu)是管控(kong)型，也不(bu)(bu)是裁(cai)判(pan)員的(de)(de)思(si)路(lu)(lu)，所(suo)以COE它是為HRBP賦(fu)能和提(ti)供技術(shu)服(fu)務(wu)的(de)(de)需(xu)求，是HRBP基(ji)于業(ye)務(wu)場景發(fa)起的(de)(de)，COE要為HRBP的(de)(de)業(ye)務(wu)需(xu)求提(ti)供針對性的(de)(de)解決方案，所(suo)以COE應該是為HRBP賦(fu)能與服(fu)務(wu)，而非HRBP落實COE政策(ce)制(zhi)定(ding)的(de)(de)文(wen)件。
第六個(ge)誤(wu)區，不是(shi)所(suo)有企業(ye)都適合(he)三支(zhi)(zhi)柱(zhu)的(de)(de)。如果這(zhe)個(ge)企業(ye)規模沒有到2000人(ren)以上，坦白的(de)(de)你沒有資(zi)格去做三支(zhi)(zhi)柱(zhu)，因(yin)為BP的(de)(de)能(neng)(neng)力也不夠，COE的(de)(de)能(neng)(neng)力也不夠，SSC的(de)(de)資(zi)源也不夠，這(zhe)個(ge)時(shi)候老(lao)(lao)老(lao)(lao)實實的(de)(de)做人(ren)力資(zi)源管理，不要老(lao)(lao)想著去做三支(zhi)(zhi)柱(zhu)，一樣能(neng)(neng)夠實現好的(de)(de)效果。
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