不(bu)同的(de)企業究(jiu)竟選(xuan)擇哪一(yi)(yi)種績(ji)(ji)效管(guan)理模式更有效，其(qi)實很(hen)簡單了，只需構建(jian)一(yi)(yi)個(ge)二維(wei)圖(tu)(tu)。這(zhe)個(ge)二維(wei)圖(tu)(tu)的(de)橫坐(zuo)標(biao)(biao)是業績(ji)(ji)的(de)可預測性，橫坐(zuo)標(biao)(biao)縱坐(zuo)標(biao)(biao)是管(guan)控的(de)強(qiang)弱度，形成四(si)個(ge)象限。處在不(bu)同象限的(de)企業，可以采(cai)用與之對應的(de)績(ji)(ji)效管(guan)理的(de)模式。
第一(yi)(yi)象(xiang)限(xian)，業(ye)績可預測性比(bi)較強(qiang)，管(guan)(guan)控(kong)也(ye)(ye)比(bi)較強(qiang)。這象(xiang)限(xian)的企業(ye)一(yi)(yi)般都是(shi)(shi)(shi)業(ye)務(wu)比(bi)較成熟，自(zi)上而下的管(guan)(guan)控(kong)也(ye)(ye)比(bi)較強(qiang)。比(bi)如典型(xing)的制造型(xing)企業(ye)，零售企業(ye)都是(shi)(shi)(shi)屬于這一(yi)(yi)類公司的，年度目標比(bi)較明確。比(bi)如五(wu)個億，八個億必(bi)須達成，也(ye)(ye)不用(yong)特別的創新,這一(yi)(yi)類型(xing)的企業(ye)，直接(jie)使用(yong)KPI就(jiu)好了(le)(le)(le)。當(dang)(dang)(dang)然(ran)(ran)真(zhen)用(yong)于OKR也(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)可以的。在什么情(qing)(qing)況下使用(yong)呢？就(jiu)是(shi)(shi)(shi)當(dang)(dang)(dang)外部市(shi)場(chang)發生變化，真(zhen)的沒有完(wan)成五(wu)個億，那也(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)情(qing)(qing)有可原的,比(bi)如新冠疫情(qing)(qing)。但(dan)過(guo)去的KPI是(shi)(shi)(shi)不跟你(ni)講條件的，完(wan)成了(le)(le)(le)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)完(wan)成了(le)(le)(le)，沒有完(wan)成就(jiu)是(shi)(shi)(shi)沒完(wan)成。當(dang)(dang)(dang)然(ran)(ran)了(le)(le)(le)，如果用(yong)OKR，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)用(yong)匹配(pei)一(yi)(yi)個360的評價來做績效考核，這是(shi)(shi)(shi)第一(yi)(yi)象(xiang)限(xian)。
第二象限，業(ye)績可(ke)預測性比(bi)較弱，管(guan)理比(bi)較強。處在這(zhe)個(ge)象限的(de)企業(ye)市場相(xiang)對比(bi)較固定的(de)，比(bi)如房地產行業(ye)。 但是(shi)可(ke)能會發生一(yi)些政策性的(de)變(bian)化(hua)，影響年度目標,公司(si)的(de)組織管(guan)控也比(bi)較強，這(zhe)一(yi)類型的(de)企業(ye)制(zhi)定目標還是(shi)自(zi)上而下(xia)的(de)。對于員工層面，如何實現目標就可(ke)以使用OKR了(le)，通(tong)過(guo)OKR來(lai)明(ming)確實現目標的(de)路(lu)徑，公司(si)重點監(jian)督(du)過(guo)程(cheng)有沒有做到位。只要過(guo)程(cheng)到位了(le)，結(jie)果(guo)也就是(shi)自(zi)然而然的(de)事(shi)情(qing)了(le)。
第三象限，業(ye)績(ji)可預測性(xing)比較弱(ruo)，管理也(ye)比較弱(ruo)。處在這個象限的企業(ye)，大多(duo)數創新(xin)業(ye)務型(xing)(xing)的企業(ye)，沒(mei)有辦法制定(ding)明(ming)確的目標組(zu)織結構(gou)，也(ye)大多(duo)數以扁平化的結構(gou)。比如谷歌，字節跳(tiao)動(dong)創新(xin)型(xing)(xing)的這一類(lei)(lei)的公(gong)司(si)都(dou)是(shi)屬(shu)于這一類(lei)(lei)型(xing)(xing)的，企業(ye)用(yong)OKR是(shi)比較合(he)適的。通過OKR去釋放員工的潛力，挑戰(zhan)更(geng)高的目標。
第四象限，業(ye)(ye)(ye)績可(ke)預測性(xing)比(bi)較(jiao)強，管控比(bi)較(jiao)弱。比(bi)如高科(ke)技(ji)的(de)(de)(de)(de)制造業(ye)(ye)(ye)有(you)明(ming)確(que)的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)目(mu)(mu)標(biao)，但還需(xu)要做(zuo)一(yi)些創(chuang)新性(xing)的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，在組織管控上具有(you)剛性(xing)，也(ye)有(you)彈性(xing)。所以這一(yi)類型的(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)就是需(xu)用對待了(le)，目(mu)(mu)標(biao)比(bi)較(jiao)明(ming)確(que)的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，可(ke)以用KPI針對那(nei)些目(mu)(mu)標(biao)不太確(que)定的(de)(de)(de)(de)創(chuang)新型的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)，運用OKR去實現(xian)挑戰性(xing)的(de)(de)(de)(de)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)就更合適(shi)了(le)。
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