【背景案例】
A公(gong)司(si)是一家大型服(fu)裝集團公(gong)司(si)，生產、研發各(ge)種童裝，員工有(you)1000多人(ren)，發展迅速。
但(dan)是，最近(jin)不少(shao)核(he)心骨(gu)干(gan)員工紛紛離(li)職，引(yin)起人力資源部的(de)高度關注(zhu)，了解原因后，才得知這些骨(gu)干(gan)員工是覺(jue)(jue)得自己在回報方面沒有多(duo)大的(de)激(ji)勵性，干(gan)的(de)好和干(gan)的(de)壞都差不了多(duo)少(shao)，因此感覺(jue)(jue)心里不平衡。
人才的(de)(de)流失引(yin)起(qi)了(le)HR的(de)(de)高度關(guan)注(zhu)，并且反思公司的(de)(de)績(ji)效管(guan)(guan)理是否出(chu)現了(le)嚴重的(de)(de)問題。公司的(de)(de)績(ji)效管(guan)(guan)理現狀(zhuang)是這樣的(de)(de)：
A公(gong)司推行(xing)績(ji)效管(guan)理體系已經兩年多了(le)，由于(yu)市場(chang)對童裝的需求持(chi)續增加(jia)，因(yin)此，各(ge)部門把(ba)關(guan)注(zhu)點(dian)都放在了(le)日常(chang)的工作中，而忽略(lve)了(le)對績(ji)效管(guan)理的關(guan)注(zhu)。
往(wang)往(wang)績效(xiao)考核只有在(zai)(zai)月(yue)底(di)的(de)時候，各部門(men)主管才填張分數表交到人力資源部，人力資源部再進行匯總統(tong)計，員工的(de)績效(xiao)結果基本都在(zai)(zai)85—95這個(ge)段。
考評結(jie)束后，主管們(men)通(tong)常的做法是(shi)把分數(shu)發(fa)個郵件(jian)告訴一聲(sheng)，員(yuan)工對此(ci)也(ye)(ye)不是(shi)很關注，因為他(ta)們(men)也(ye)(ye)都清楚，績效分數(shu)也(ye)(ye)就是(shi)走個形式，大家的分數(shu)都差不多。反正(zheng)績效獎金拿的也(ye)(ye)都不會少。
問題：如果(guo)你是該公(gong)司(si)的HR，如何才能(neng)避免績(ji)效管理(li)走形(xing)式？
【解析】
績(ji)效管(guan)理是企業(ye)實現戰略目標(biao)的一個工(gong)(gong)(gong)具(ju)和手段，同時它具(ju)有激勵(li)出色員工(gong)(gong)(gong)，鞭策績(ji)劣(lie)員工(gong)(gong)(gong)的功能。
在背(bei)景案例中，A公(gong)司過于(yu)關(guan)注業務，而忽略(lve)了(le)績效管(guan)(guan)理，實(shi)際(ji)是(shi)上是(shi)沒有(you)弄清楚績效管(guan)(guan)理與戰略(lve)的(de)關(guan)系。績效管(guan)(guan)理工(gong)作做好了(le)，部門的(de)工(gong)作也(ye)能順(shun)利的(de)完成，戰略(lve)目標也(ye)就輕松達成了(le)。案例中骨干員工(gong)之(zhi)所以紛(fen)紛(fen)離(li)職，也(ye)是(shi)因(yin)為直(zhi)線管(guan)(guan)理者對(dui)績效管(guan)(guan)理認識不(bu)清，使得(de)績效指標沒有(you)真正體現員工(gong)的(de)真實(shi)業績表(biao)現，能力強的(de)員工(gong)被(bei)直(zhi)線管(guan)(guan)理者人為的(de)“和(he)諧化”了(le)。當(dang)這些能力出眾(zhong)的(de)骨干員工(gong)拿到與普(pu)通員工(gong)相差無幾(ji)的(de)薪酬時，自(zi)然一種不(bu)公(gong)平感油然而生。
要避免績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理陷入(ru)走形式的(de)(de)誤區，一(yi)(yi)方(fang)面是一(yi)(yi)個(ge)讓(rang)直線(xian)管(guan)(guan)理者認識績(ji)(ji)效管(guan)(guan)理真正目的(de)(de)的(de)(de)過程(cheng)，另(ling)一(yi)(yi)方(fang)面是建(jian)立起相應的(de)(de)監督機制，監督直線(xian)管(guan)(guan)理者認真對待績(ji)(ji)效考核。具體而(er)言，需要抓好以下幾個(ge)重點(dian)工作：
1.讓(rang)直(zhi)線部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)參(can)與戰(zhan)略目標(biao)(biao)的(de)分(fen)解(jie)。戰(zhan)略目標(biao)(biao)的(de)分(fen)解(jie)過程(cheng)，實際上也是績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)分(fen)解(jie)的(de)過程(cheng)。人力資源部(bu)(bu)(bu)通過組織直(zhi)線部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)參(can)與戰(zhan)略目標(biao)(biao)分(fen)解(jie)，使(shi)直(zhi)線部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)意(yi)識(shi)到(dao)績(ji)效(xiao)(xiao)管理的(de)重要性，明確績(ji)效(xiao)(xiao)管理是與戰(zhan)略息息相關的(de)。由于部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)指標(biao)(biao)分(fen)解(jie)到(dao)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)的(de)每個(ge)員(yuan)工頭上，因此，只(zhi)要員(yuan)工完成個(ge)人的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)考核，那么(me)整個(ge)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)(men)的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)也就會(hui)很出色。
2.建立相(xiang)應的績效(xiao)考核監督(du)機制(zhi)(zhi)。背景案例中直(zhi)線部門給員工打分(fen)都(dou)偏高，實際上是對績效(xiao)結果的一種敷衍，只有建立起相(xiang)應的監督(du)機制(zhi)(zhi)，才可以約束直(zhi)線部門，使他們按照真實客(ke)觀(guan)的事(shi)實與數據去打分(fen)。
3.加強(qiang)對績效結果的(de)運(yun)用。績效管理應(ying)該與薪(xin)酬(chou)(chou)、晉升、人才開發(fa)等(deng)掛(gua)鉤，這樣能使真正優秀的(de)員(yuan)工在職業發(fa)展、薪(xin)酬(chou)(chou)方面(mian)都能得(de)到(dao)實惠，從而提(ti)升工作的(de)積極性(xing)，為公(gong)司做出更好的(de)業績。
績效結(jie)果(guo)的(de)運用反過來也能(neng)促進直線(xian)管理(li)者認(ren)真進行績效評(ping)估(gu)。比如要提拔一個員工，以績效結(jie)果(guo)作(zuo)為參考，那么直線(xian)管理(li)者必定會認(ren)真的(de)評(ping)估(gu)，確保真正優秀的(de)員工得到提升(sheng)。
總之(zhi)，讓直線管理者認清績(ji)效(xiao)管理的(de)(de)真(zhen)正目的(de)(de)，同時又建立(li)相應的(de)(de)監督機(ji)制對其進行督促和約束，能大大提升A公司的(de)(de)績(ji)效(xiao)管理體系運行的(de)(de)效(xiao)果，從而(er)避免(mian)陷(xian)入(ru)走形式的(de)(de)誤區。
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