聚焦、團隊協作、創新是OKR的精髓
為什(shen)么OKR火了這么多年、 2014年自*硅谷傳入(ru)中國企業實(shi)踐， 至今卻熱度不(bu)退呢？在線上兩天(tian)的《OKR精要工作坊(fang)》中，同學們問(wen)的最多的問(wen)題就是：OKR和傳統目標管(guan)理（包括KPI）有(you)哪(na)些區(qu)別(bie)。
今(jin)天我挑選臺(tai)灣“熊思(si)維”的(de)視頻(pin)與大家(jia)分(fen)享，內容來(lai)源于：OKR之父(fu) “約翰·杜爾”的(de)書《OKR：做最重要的(de)事(shi)》，也(ye)是(shi)中國(guo)大陸很多CEO近年(nian)來(lai)喜愛傳閱的(de)《這就是(shi)OKR》。同(tong)一本書，兩地翻譯的(de)名稱有所不同(tong)而已(yi)。“熊思(si)維”在講解“OKR與KPI”區別的(de)時候，生動而清(qing)晰。
約(yue)翰·杜(du)爾在書中寫(xie)道(dao):
英(ying)特(te)(te)爾公(gong)司(si)(si)在各(ge)個方面(mian)的(de)動(dong)作都依(yi)賴于系統。格(ge)(ge)魯(lu)夫(fu)(fu)（英(ying)特(te)(te)爾CEO）援引*（目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)(guan)理創始(shi)人）的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)(guan)理，將目(mu)(mu)標(biao)(biao)設定系統命(ming)名(ming)為(wei)IMBOs，即 “英(ying)特(te)(te)爾公(gong)司(si)(si)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)(guan)理系統”。但實際(ji)上(shang)，它(ta)與經(jing)典的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)(guan)理有著很(hen)大的(de)不(bu)同。格(ge)(ge)魯(lu)夫(fu)(fu)很(hen)少(shao)只提(ti)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，而總是(shi)將目(mu)(mu)標(biao)(biao)與關鍵(jian)結果結合(he)起來。這里的(de)“關鍵(jian)結果”似乎是(shi)格(ge)(ge)魯(lu)夫(fu)(fu)獨創的(de)術(shu)語。為(wei)了(le)避免(mian)混(hun)淆，約翰·杜爾將格(ge)(ge)魯(lu)夫(fu)(fu)的(de)方法稱為(wei)OKR(Objectives & Key Results目(mu)(mu)標(biao)(biao)和關鍵(jian)結果管(guan)(guan)理法)，如下圖所(suo)示（MBO包(bao)括了(le)傳統的(de)KPI）：
何時用OKR？何時用KPI？
KPI是英文“關鍵績效指標(biao)”（Key Performance Indicators）首字母的(de)縮寫。
我(wo)(wo)記得在(zai)北京(jing)的(de)時(shi)候，我(wo)(wo)的(de)學生(sheng)提到KPI也可以上(shang)下(xia)(xia)級共創、層層設(she)定(ding)。是的(de)，OKR和(he)KPI都屬(shu)于“目標管理”的(de)范疇，如上(shang)圖(tu)四個象限所示：在(zai)成熟(shu)穩(wen)(wen)定(ding)的(de)業務(wu)模式下(xia)(xia)，比如：具備穩(wen)(wen)定(ding)流(liu)程的(de)工廠、或(huo)者想(xiang)用“薪酬”刺激團隊短期實現指(zhi)標、戰略解(jie)碼等方面，使用KPI是非常高效的(de)。
KPI的(de)(de)體系也是可以(yi)團隊定(ding)期一起回(hui)顧，討論哪(na)里(li)可以(yi)不(bu)斷完善。但由于(yu)它和薪酬福(fu)利的(de)(de)掛(gua)鉤(gou)，令得目標在設定(ding)之初，就(jiu)與OKR“敢于(yu)自我挑戰”有著明顯的(de)(de)不(bu)同。
有一(yi)次我(wo)在(zai)一(yi)個KPI的(de)組織讓(rang)學員們角色扮演(yan)“將客戶滿(man)意度從90%提高(gao)到95%”，上下級就(jiu)開始習慣性(xing)的(de)討價(jia)還價(jia)。他們自己最終笑了起來(lai)，因為他們意識到了KPI的(de)問題：最終會設(she)定(ding)KPI在(zai)93%（比(bi)較(jiao)保守），完成到95%（超過(guo)預期），這樣可(ke)以拿到比(bi)較(jiao)好的(de)獎金。
而(er)(er)同樣的(de)(de)一個角色扮演(yan)在實踐OKR的(de)(de)組織，帶來(lai)的(de)(de)卻(que)是(shi)進取精神。上級說“我(wo)希望將客戶(hu)滿意度(du)從90%提高到95%，你有什么想法(fa)？”下級毫不推(tui)諉，就開始分享自己創新(xin)的(de)(de)點子。因(yin)為這(zhe)樣的(de)(de)文(wen)化是(shi)鼓(gu)勵大膽(dan)突(tu)破(po)，對(dui)一個人績(ji)效的(de)(de)評(ping)定，不是(shi)簡(jian)單地(di)將指標的(de)(de)完成直接(jie)與考核分數掛鉤(gou)，而(er)(er)是(shi)綜合性地(di)評(ping)價他/她的(de)(de)貢獻。
使(shi)用(yong)KPI的公司未必需(xu)要OKR，除非業務模式(shi)發(fa)生變化，需(xu)要探(tan)索上圖四象(xiang)限中(zhong)“不(bu)可以(yi)預測”、希(xi)望(wang)“提(ti)升績效(xiao)”的業務環境。
OKR的四大“利器(qi)”：聚(ju)焦（少(shao)而精）、協同(tong)（自上(shang)而下(xia)、自下(xia)而上(shang)通力合作）、追蹤（定(ding)期復盤、刷(shua)新、調(diao)整）和延展（挑戰(zhan)(zhan)極限、允(yun)許試錯），令當年(nian)英特爾使用這個工具(ju)的時(shi)候，運(yun)用“集體智慧”想出(chu)了不同(tong)尋常的“關鍵(jian)結果”實現 “遙不可(ke)及”的目(mu)標，戰(zhan)(zhan)勝了競爭對手。
在今(jin)天VUCA的疫情時代，高(gao)效能定制(zhi)目(mu)標的方(fang)法 - OKR更(geng)多(duo)地被青睞。
正如書(shu)中(zhong)所說“OKR也提高了(le)我(wo)(wo)(wo)個人的(de)(de)注意(yi)力。我(wo)(wo)(wo)嘗試把(ba)注意(yi)力集中(zhong)在(zai)三四(si)個重(zhong)要的(de)(de)個人目標(biao)上。我(wo)(wo)(wo)把(ba)它們打印出來(lai)，寫(xie)進我(wo)(wo)(wo)的(de)(de)筆記本，放在(zai)我(wo)(wo)(wo)的(de)(de)電(dian)腦旁和我(wo)(wo)(wo)經(jing)過的(de)(de)每一個地方。”“堅持使用OKR，你會有驚(jing)喜(xi)的(de)(de)收獲”！
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