對銷售(shou)組(zu)織(zhi)來說(shuo)，變(bian)(bian)化(hua)是他們要(yao)面對的(de)新現實。止步不(bu)前(qian)，你(ni)就(jiu)會看(kan)到大(da)把(ba)銷售(shou)機會與你(ni)擦肩而過(guo)。新的(de)技術、不(bu)斷演變(bian)(bian)的(de)客戶(hu)需求、不(bu)斷變(bian)(bian)化(hua)的(de)全(quan)球競(jing)爭局面以(yi)及數之不(bu)盡(jin)的(de)其他變(bian)(bian)數，這些意味著銷售(shou)團隊(dui)必須準備好面對變(bian)(bian)化(hua)，適應新的(de)局面，要(yao)不(bu)然就(jiu)會慘遭淘汰。
互動話題： 給銷售(shou)人(ren)員撎雇霐，是否可行？
但對銷售管理層來(lai)(lai)說，需(xu)要在其中有所平衡。變革(ge)(ge)幅(fu)度過大可(ke)能會(hui)(hui)使銷售代表感(gan)到受挫，給他們(men)的(de)績(ji)效帶來(lai)(lai)不利影響。變革(ge)(ge)幅(fu)度過小(xiao)或遲遲才發力就會(hui)(hui)讓競(jing)爭對手蠶食(shi)掉你的(de)銷售份額。對任何銷售團(tuan)(tuan)隊的(de)領導(dao)者來(lai)(lai)說，這都是個艱難的(de)決定：何時應當發揮(hui)領導(dao)作用，改變團(tuan)(tuan)隊的(de)方(fang)向？最好(hao)的(de)方(fang)式是什么？
我(wo)們向五位銷(xiao)售領導(dao)專(zhuan)家(jia)提(ti)出了這些問題，每位專(zhuan)家(jia)都針對領導(dao)層介(jie)入并改變銷(xiao)售團隊前進方(fang)(fang)向的*時(shi)機(ji)和方(fang)(fang)法給出了不同的見解。如果你正考(kao)(kao)慮(lv)改變團隊方(fang)(fang)向，應優(you)先(xian)考(kao)(kao)慮(lv)以(yi)下建議(yi)，從而讓自(zi)己能夠有效領導(dao)變革，取得所期(qi)望(wang)的成果。你需要找到適合自(zi)己的方(fang)(fang)式并且開始行(xing)動(dong)。
找到正確的時機
談到變(bian)革(ge)(ge)，時(shi)機是至關重要(yao)的(de)。“變(bian)革(ge)(ge)幅度越(yue)大，就越(yue)應(ying)該對變(bian)革(ge)(ge)的(de)時(shi)機謹慎(shen)斟(zhen)酌(zhuo)，”Korn/Ferry Institute 的(de)訪問學者(zhe)兼(jian)《權利的(de)要(yao)素：領導力和影響(xiang)力經驗(yan)》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的(de)作者(zhe)培根(gen)（Terry Bacon ）提醒說，“不要(yao)搞什么突(tu)然襲擊，那(nei)樣會(hui)招致混亂。”
培根(gen)說(shuo)，有(you)一些時(shi)機(ji)可以(yi)讓你很(hen)“自然”地(di)發揮領導力以(yi)推動(dong)團隊(dui)向新的(de)方向前進(jin)。比如發生了(le)某(mou)個外部事件(jian)，使(shi)得大(da)家都(dou)能接受甚至預期某(mou)種改(gai)變(bian)的(de)時(shi)候，就是(shi)一個*時(shi)機(ji)。舉(ju)例來說(shuo)，不管(guan)是(shi)在公司(si)高(gao)層還是(shi)銷售組織(zhi)的(de)高(gao)層發生人(ren)(ren)事變(bian)動(dong)，人(ren)(ren)們(men)都(dou)會(hui)期待下面也(ye)隨之發生一些變(bian)動(dong)。另一個例子是(shi)重大(da)戰略規劃調整導致公司(si)進(jin)行轉型。“必(bi)須有(you)某(mou)種事件(jian)導致了(le)進(jin)行變(bian)革的(de)必(bi)要，這樣人(ren)(ren)們(men)才(cai)不會(hui)覺得非(fei)常突然，”培根(gen)說(shuo)。
“不以外部變(bian)化為契機的(de)突然轉(zhuan)變(bian)會引發問題，”培根(gen)警告說，“當(dang)有領導(dao)層變(bian)動之類(lei)的(de)事情發生時，就是絕佳(jia)時機，此(ci)時你(ni)可以說‘來看看需(xu)要(yao)做些什么(me)吧’。這時人們就會覺得不可避免地(di)需(xu)要(yao)進行方向(xiang)或(huo)政策上的(de)改變(bian)了(le)。”
向前看，別回頭
“如(ru)果(guo)(guo)你不(bu)知道(dao)自己將去(qu)向何方(fang)，任何道(dao)路都會殊途同歸。”最早嘟囔出這(zhe)樣一句話(hua)的是1865 年卡羅(luo)爾(Lewis Carroll) 筆下的柴(chai)郡貓(mao)(《愛麗絲漫游仙(xian)境》書中(zhong)的角色-編者注)。但這(zhe)句話(hua)依(yi)然適用于如(ru)今的銷(xiao)售組織：如(ru)果(guo)(guo)你不(bu)知道(dao)自己希(xi)望銷(xiao)售團隊在(zai)未來(lai)三(san)到五年間達(da)到什么目標，你就不(bu)可能知道(dao)你的銷(xiao)售團隊需要(yao)朝什么方(fang)向前進。
總部位于芝加(jia)哥的(de)KeyRoad Enterprises 的(de)總裁拉維(Philippe Lavie) 表示，希望推行變革(ge)的(de)銷(xiao)(xiao)售團隊(dui)領導(dao)者(zhe)首(shou)先必須明白(bai)公司(si)的(de)整(zheng)體(ti)戰(zhan)(zhan)略方向，其次需要(yao)確立可對組織(zhi)目標形成(cheng)助力的(de)銷(xiao)(xiao)售團隊(dui)的(de)長期戰(zhan)(zhan)略方針。拉維說，只有這(zhe)樣，銷(xiao)(xiao)售團隊(dui)的(de)領導(dao)者(zhe)才能評估(gu)完成(cheng)戰(zhan)(zhan)略目標所必需的(de)、戰(zhan)(zhan)術層面的(de)改變。
曾經(jing)有一(yi)家會計事(shi)務所(suo)找到拉(la)維(wei)(wei)，請他來做銷售培(pei)訓。但當拉(la)維(wei)(wei)詢問(wen)該事(shi)務所(suo)未來三年的(de)(de)發展目標(biao)時，卻沒有人知(zhi)(zhi)道答案。被(bei)問(wen)及的(de)(de)人都不知(zhi)(zhi)道事(shi)務所(suo)的(de)(de)優(you)勢以及事(shi)務所(suo)該在市(shi)場(chang)中(zhong)樹立什么(me)樣(yang)的(de)(de)形象(xiang)。他們不知(zhi)(zhi)道公(gong)司能與其競爭對手形成差異化的(de)(de)根源在哪里。
“那家事務所希(xi)望我們培訓其銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)人員，但在缺(que)乏(fa)戰略規劃的(de)情(qing)況下，我們能(neng)教銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)團隊做什(shen)么呢(ni)？”他(ta)回(hui)憶說(shuo)。比如，缺(que)乏(fa)長(chang)期戰略規劃，就無法(fa)知(zhi)道(dao)你的(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)架構是(shi)(shi)否正確，銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)薪酬是(shi)(shi)否設(she)置合(he)理，或市(shi)場覆蓋模式(shi)是(shi)(shi)否*。
許(xu)多銷(xiao)售組(zu)織(zhi)，例如(ru)(ru)那家會計(ji)事務所中的銷(xiao)售組(zu)織(zhi)，其(qi)管理方式如(ru)(ru)同從后(hou)視鏡中向(xiang)后(hou)看而非向(xiang)前(qian)看。他們(men)通常只是(shi)對過去進行回顧：我(wo)們(men)出售的產品組(zu)合(he)是(shi)否(fou)正確？我(wo)們(men)能否(fou)及時送貨？我(wo)們(men)的質量是(shi)否(fou)比競爭者更好？但(dan)這只是(shi)亡羊(yang)補牢的做法。
“如果你只是回顧過去，你的(de)企(qi)業惟一(yi)能體現差異的(de)地方(fang)就只剩下價(jia)格，”拉維警告說，“這不足以構成企(qi)業未來(lai)三到五年的(de)戰略。”
消除自我保護的(de)本能
GiANT Impact 公(gong)司(si)的(de)(de)(de)CEO 庫比塞(sai)克(ke)(ke)(Jeremie Kubicek) 說，如(ru)(ru)果(guo)想(xiang)對你的(de)(de)(de)銷售團(tuan)隊真正施加影響(xiang)，你應(ying)當(dang)關注如(ru)(ru)何幫助銷售代表克(ke)(ke)服(fu)自(zi)我防護(hu)(hu)的(de)(de)(de)本(ben)能。庫比塞(sai)克(ke)(ke)是《領導力(li)已死：如(ru)(ru)何通過影響(xiang)力(li)復活(huo)領導力(li)》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一書的(de)(de)(de)作者。“自(zi)我保護(hu)(hu)的(de)(de)(de)本(ben)能就如(ru)(ru)同癌癥，對銷售團(tuan)隊來說尤其(qi)如(ru)(ru)此，”他說，“如(ru)(ru)果(guo)我作為(wei)領導者，想(xiang)要改變團(tuan)隊前進的(de)(de)(de)方向并創造一種新的(de)(de)(de)文化(hua)時，我會(hui)把大部分時間(jian)用來克(ke)(ke)服(fu)這個(ge)問(wen)題。”
自(zi)(zi)我保護的(de)(de)(de)本(ben)能(neng)指的(de)(de)(de)是一個人(ren)過(guo)度(du)保護自(zi)(zi)己害怕(pa)失(shi)去(qu)的(de)(de)(de)東西。這(zhe)會(hui)促成短視或自(zi)(zi)戀的(de)(de)(de)想法，從而(er)導致(zhi)自(zi)(zi)私、令人(ren)不(bu)(bu)愉快的(de)(de)(de)行為。如果不(bu)(bu)進行處(chu)理，他(ta)們擔(dan)心的(de)(de)(de)事(shi)情往往就會(hui)真的(de)(de)(de)變(bian)成現實。比如，極度(du)害怕(pa)完(wan)(wan)不(bu)(bu)成銷售任(ren)務的(de)(de)(de)銷售代(dai)表會(hui)變(bian)得非常(chang)急功近(jin)利和(he)在意自(zi)(zi)我得失(shi)，這(zhe)會(hui)讓人(ren)們感(gan)到反感(gan)-這(zhe)反過(guo)來會(hui)導致(zhi)他(ta)們最害怕(pa)的(de)(de)(de)事(shi)情：完(wan)(wan)不(bu)(bu)成銷售任(ren)務。
庫比塞克記得(de)在他的銷售團隊(dui)(dui)(dui)中有這樣一個銷售領(ling)隊(dui)(dui)(dui)，在經(jing)(jing)濟蕭條時過于擔心失去工(gong)作(zuo)，以致于他言(yan)必談(tan)及(ji)這個話(hua)題(ti)。“在經(jing)(jing)濟蕭條以前，他曾經(jing)(jing)是個很(hen)好的銷售領(ling)隊(dui)(dui)(dui)，但他被(bei)自(zi)身(shen)的恐懼拖累而變成了一個令(ling)人生厭的人，自(zi)己(ji)砸掉(diao)了自(zi)己(ji)的飯碗，”他回憶說，“我(wo)們最(zui)終不得(de)不讓他離開。”
另一個銷(xiao)售(shou)代表在公司里(li)的(de)職位更高，但(dan)她(ta)過于注重保護自己(ji)作為(wei)(wei)(wei)重要(yao)人物的(de)形象(xiang)，結果變成(cheng)了(le)一個令人難以(yi)忍受的(de)自以(yi)為(wei)(wei)(wei)是的(de)人。她(ta)的(de)銷(xiao)售(shou)業績(ji)幾(ji)乎是團隊里(li)最差的(de)，為(wei)(wei)(wei)了(le)扭(niu)轉(zhuan)這一現象(xiang)，并且(qie)為(wei)(wei)(wei)了(le)改變自己(ji)的(de)行為(wei)(wei)(wei)，她(ta)的(de)態(tai)度(du)發(fa)生(sheng)了(le)極大(da)的(de)轉(zhuan)變，現在已(yi)經(jing)成(cheng)了(le)公司里(li)的(de)銷(xiao)售(shou)亞軍。
“自我(wo)保護(hu)的(de)本能是大(da)多數銷售(shou)人員的(de)主要(yao)束縛，”庫比(bi)塞克總結說(shuo)，“如(ru)果我(wo)想將我(wo)的(de)團隊的(de)水(shui)平(ping)提升一個層次，我(wo)會(hui)協助確保他(ta)們(men)(men)的(de)地(di)位不(bu)受(shou)威脅(xie)。當他(ta)們(men)(men)的(de)地(di)位不(bu)受(shou)威脅(xie)后，他(ta)們(men)(men)開(kai)始(shi)(shi)變(bian)得讓人信賴，開(kai)始(shi)(shi)不(bu)求回報地(di)付出。客戶愿意跟這樣的(de)人打交道(dao)，這使得這些團隊成員的(de)初始(shi)(shi)目(mu)標(biao)得以實現。”
像共(gong)同基(ji)金管理人那樣思考
要(yao)領(ling)導銷(xiao)售團(tuan)隊(dui)改(gai)變前進的(de)方向，需要(yao)改(gai)變你的(de)團(tuan)隊(dui)成員(yuan)對自(zi)身工作(zuo)的(de)看法(fa)。“我經常發(fa)現(xian)雖然銷(xiao)售人員(yuan)了(le)解(jie)他(ta)(ta)們在(zai)(zai)(zai)銷(xiao)售過(guo)程中的(de)作(zuo)用(yong)，對于增加(jia)收入的(de)作(zuo)用(yong)，但他(ta)(ta)們不了(le)解(jie)自(zi)己在(zai)(zai)(zai)整個業務(wu)模(mo)型中的(de)作(zuo)用(yong)。”智(zhi)睿咨詢有限公(gong)司(*) 的(de)全球銷(xiao)售執行副總裁(cai)達萊西奧(Ron Dalesio) 說(shuo)。他(ta)(ta)還指出，如果銷(xiao)售人員(yuan)能夠(gou)更好地理(li)解(jie)創造(zao)價值的(de)過(guo)程以及(ji)他(ta)(ta)們在(zai)(zai)(zai)其中的(de)作(zuo)用(yong)，就會帶來真正(zheng)的(de)改(gai)變。
這么做是為了長(chang)期(qi)意義上的(de)(de)(de)平衡與(yu)可持續性。“銷售人員通過成為資產的(de)(de)(de)管理者(zhe)而為企業創造可持續的(de)(de)(de)價(jia)值，”達萊西奧說，“他們需要(yao)將自己當成資產組合的(de)(de)(de)共同基金管理人，其職責是在較長(chang)的(de)(de)(de)時(shi)間范圍(wei)內(nei)令這些資產的(de)(de)(de)價(jia)值及現金收(shou)益率實現*化。”
銷(xiao)(xiao)售組織往(wang)往(wang)注(zhu)重短期的(de)(de)季(ji)度收益，從而導致他(ta)們(men)喜(xi)歡大(da)額(e)交易。單筆交易（比如兩(liang)百萬(wan)(wan)美(mei)元(yuan)）往(wang)往(wang)可以提供即時回報(bao)（無長期回報(bao)），但卻需要抽調大(da)量你投入到其他(ta)客戶(hu)處的(de)(de)資源才能完成。“作(zuo)為(wei)共同基金管理人，銷(xiao)(xiao)售代表明白，開發四個各五十萬(wan)(wan)美(mei)元(yuan)的(de)(de)客戶(hu)要比開發一個兩(liang)百萬(wan)(wan)美(mei)元(yuan)的(de)(de)客戶(hu)效果(guo)好得多，”達萊(lai)西(xi)奧說。
除了幫助銷售人員更(geng)好地找出能持續提供價值的(de)(de)客戶外(wai)，管理者(zhe)還必(bi)須重新評估薪酬方案(an)以鼓勵長(chang)期的(de)(de)客戶增(zeng)長(chang)。例如(ru)，達萊西(xi)奧最(zui)近與一(yi)家高科技硬件制造商(shang)合(he)作，該公司(si)通過鼓勵培養藍籌客戶（即規模(mo)和歷史均(jun)達到一(yi)定標準的(de)(de)客戶），將(jiang)總(zong)的(de)(de)浮動(dong)薪酬浮動(dong)了二分(fen)之(zhi)一(yi)到三(san)分(fen)之(zhi)一(yi)。如(ru)今，公司(si)的(de)(de)銷售代(dai)表(biao)保(bao)留(liu)和培養藍籌客戶的(de)(de)時間越(yue)長(chang)，他們(men)獲得的(de)(de)績效獎金(jin)就越(yue)多(duo)。結果是，“他們(men)發現(xian)，自己最(zui)重要的(de)(de)客戶的(de)(de)保(bao)留(liu)比(bi)例和增(zeng)長(chang)率都有了很大(da)的(de)(de)提高，”達萊西(xi)奧說(shuo)，“他們(men)還發現(xian)，來(lai)自每位(wei)客戶的(de)(de)平均(jun)收益也(ye)大(da)幅上漲(zhang)。”
了解愿景
為了讓所有人(ren)向(xiang)著共同的(de)目標努力，你(ni)需要(yao)清(qing)晰(xi)地描繪愿景。如今(jin)在(zai)(zai)大多數組織內，愿景只是一(yi)個(ge)流傳(chuan)了很(hen)久的(de)傳(chuan)說。愿景印(yin)在(zai)(zai)海(hai)報上，作為抬頭印(yin)在(zai)(zai)公司的(de)信箋上，但卻很(hen)少印(yin)在(zai)(zai)銷售團隊的(de)心里(li)。對領導者來說，這可(ke)是個(ge)大問題。
“為銷(xiao)售團隊制定愿景(jing)并堅持(chi)它(ta)是領(ling)導者最重(zhong)要(yao)的工作之一(yi)(yi)(yi)(yi)，”經理人培訓師兼《內在優勢：個人領(ling)導力的十大(da)實踐》(The Inner Edge: The 10 Practices of Personal Leadership) 一(yi)(yi)(yi)(yi)書(shu)的作者杰伊(Joelle Jay) 說，“如果你對一(yi)(yi)(yi)(yi)個組(zu)織(zhi)的成員進行民意(yi)調(diao)查，會發現(xian)僅有約30% 的人了(le)解愿景(jing)的內容(rong)。大(da)多數人都(dou)不在意(yi)它(ta)，也(ye)沒想要(yao)堅持(chi)它(ta)，因(yin)此當你希望銷(xiao)售團隊的所有成員都(dou)朝著(zhu)同(tong)一(yi)(yi)(yi)(yi)個方向、同(tong)一(yi)(yi)(yi)(yi)個目標努力時，這就會成為一(yi)(yi)(yi)(yi)個非常大(da)的問題(ti)。”
杰伊(yi)說，如果你(ni)還沒有一個內容清晰(xi)并且有號召力的愿景，那么把它制(zhi)定出來(lai)就是你(ni)的當務之急。先(xian)問(wen)問(wen)自己，你(ni)對你(ni)的團隊有何(he)期望？你(ni)的團隊該(gai)如何(he)對整個公司的總體愿景有所(suo)貢獻？
然后，杰伊還建議就愿景召開聯合會議。“公開討論當(dang)前的(de)(de)愿景是否適合你的(de)(de)團隊(dui)，”她說，“你可(ke)以(yi)借此制定出(chu)更(geng)加(jia)理(li)想的(de)(de)愿景，打造更(geng)加(jia)投入(ru)的(de)(de)團隊(dui)。”最后，正式確定愿景，讓其成為團隊(dui)的(de)(de)一(yi)部分。
杰伊最(zui)近與(yu)一(yi)家銷(xiao)(xiao)(xiao)售業績急(ji)劇下滑的電信公(gong)司合(he)作。該(gai)公(gong)司引入(ru)了一(yi)位新的銷(xiao)(xiao)(xiao)售總(zong)監(jian)，這(zhe)位總(zong)監(jian)迅速(su)為整(zheng)個(ge)(ge)銷(xiao)(xiao)(xiao)售團隊制(zhi)定了一(yi)個(ge)(ge)簡單(dan)、令(ling)人(ren)鼓舞(wu)的愿景。她(ta)逐一(yi)拜訪了所有呼叫中心，向(xiang)每個(ge)(ge)人(ren)講解這(zhe)個(ge)(ge)愿景；她(ta)堅持(chi)讓人(ren)們使(shi)用恰(qia)當的語言將這(zhe)個(ge)(ge)愿景表達(da)出來(lai)。長話短(duan)說：銷(xiao)(xiao)(xiao)售業績很快回升(sheng)。“這(zhe)歸(gui)功于大家收(shou)到了一(yi)個(ge)(ge)清晰、統一(yi)的信息，”杰伊回憶(yi)說。
能夠激(ji)勵人們的(de)不是(shi)只有數字。如(ru)果(guo)銷(xiao)售人員的(de)工(gong)作僅(jin)僅(jin)只是(shi)為推銷(xiao)產(chan)品(pin)(pin)而(er)掃除一(yi)個(ge)又一(yi)個(ge)障礙，他們的(de)工(gong)作熱情很(hen)快就(jiu)會(hui)耗盡(jin)。不過，如(ru)果(guo)他們明白其產(chan)品(pin)(pin)或解決方(fang)案能給(gei)客戶公司帶來的(de)變(bian)化(hua)，就(jiu)會(hui)更加(jia)積極地(di)投入到工(gong)作中去(qu)。這就(jiu)是(shi)愿景的(de)作用。
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