第一大困惑：銷售經理掌握公司大客戶，風險太高
不少企業在銷售過程中都曾經遇到過這樣的困惑：一個非常重要的營銷人員營銷員尤其是營銷骨干離職后而帶走大批客戶，在他離開公司的時候，跳槽到競爭對手的公司任職，把他所接觸的客戶和營銷網絡全部帶走，企業為建立營銷網絡和開發客戶所做的各項投入全部付之東流。它給企業帶來的巨大“陣痛“和“虛空”，讓很多企業從此一蹶不振，這種“切膚之痛”，甚至使有些企業從此走上了衰亡的不歸路。
幾個月前，我遇到一位民營企業家張總。他公司是上海一家高科技軟件公司在紡織行業內有非常強的知名度和影響力，從2004年開始，經過四年把銷售額的200萬發展到到2500萬，但是老板張總向我透露了他所遇到的一件非常煩心的事：屬下一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣李華，不知何故，突然離職投奔了另一家競爭對手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買他的產品，為這件事情，張總大傷腦筋，并一度讓他非常迷惑，甚至非常懊惱，以致他不止一次地向筆者吐露心聲：“我是不是做錯了什么，到底是什么原因讓營銷人員“背叛”自己，最終使營銷員投靠到競爭對手那里去了？”
第二大困惑：小企業靠“英雄”，但是英雄成本風險與太高；我該如何壯大呢？
３年前，我在一家浙江WM電纜公司做培訓時，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創造出來的；其他34個銷售人員創造出來的業績是16%，還有的業績是老客戶的維護產生了11% 。
我馬上問了二句話：“公司業務近75%掌握在2個銷售精英手中，你沒有感覺有風險嗎？”、“34個銷售人員創造的業績不好，你該怎辦呢？”，那個老總，頓時無語。
WM電纜公司“銷售狀元” 我們是愛他還是恨他 ？
第三大困惑：項目前期，洪洪烈烈；項目后期，偃旗息鼓；我們該如何使項目柳暗花明？
2007年11月，西安ＲＨ公司因市場拓展部經理綜合素質偏低，對技術不懂，從事電力系統的儀表項目營銷。分布在全國六個區域的經理，經常向公司提出申請，需要售前技術部門配合，然而本部門只有３位技術人員，導致技術人員經常出差，疲于奔命，趕做技術投標方案；然而，技術人員發現，區域經理對于技術不熟悉，導致不該去的去了，去了后反而項目沒有搞定，卻被區域經理指責因為其招標方案有問題；同時，認為比較有把握的項目，前期招標加班加點，中期項目信息孤島，后期項目遙無音訊！導致技術人員成就感不夠，激勵又少，跳槽頻繁；西安ＲＨ公司－－ “三只手指擰田螺”的項目，為什么走樣呢？
第四大困惑：分工不明確，相互推諉，項目團隊如何協調呢？
珠海的YT電力效能公司，公司業務依賴經銷商為主，靠300個全國經銷商，銷售與技術人員只是支持部門，遇到幾個問題，怎辦？技術工程師是經銷商的下屬，是直接指揮作用；技術工程師通常了解用戶的信息不充分，導致經銷商要求匆忙出方案；技術服務部門目前只有一個重點是解決客戶投訴及質量問題；用戶使用我們的產品，信息不知道；珠海ＹＴ公司－－我是他們的下屬嗎？
第五大困惑：長期駐外，信息屏蔽，管理難度太大市場預測缺乏依據，我該如何加強管控？
北京ＨＹＪＱ公司華東區域的張經理這幾天一直發愁：年底馬上就到了，可是今年的銷售任務卻只完成了八成，而過幾天就要召開年度總結大會了，銷售部的部門報告實在沒辦法拿出去匯報。想起總經理對自己給予的厚望，張經理真不知道該如何向總經理交待。其實，張經理也有說不出的苦衷：張經理對市場上的各種信息很敏感，對市場競爭的分析把握能力也非常強，可以說，公司要想拿到預計的銷售業績是沒有很大問題的。
可是，年內有幾個銷售人員跳槽了，帶走了幾個大客戶，使公司損失了不少訂單。而另一些銷售人員跟進的項目卻一直沒有進展，項目一拖再拖，到目前還是沒有拿下來。銷售預測怎辦？銷售人員總是說，快了，快了，怎就沒有結果呢？北京ＨＹＪＱ公司－－ “手上沒糧，心中沒底”？
第六大困惑：銷售政策制定左右為難，我們該如何制定？
一位偉大的文學家曾經說過這樣一句話：這是最好的時代，這也是最壞的時代。任何一個銷售政策同樣如此，可以說我們作為銷售人員所面對的任何銷售政策都應該是：這是最壞的政策，這也是最好的政策。所謂到哪個山唱哪個歌，達爾文的進化論同樣告訴我們：適應即是進化。任何一個企業的銷售政策的制定，都是綜合各個方面的因素考慮制定的。作為一個銷售人員在面對銷售政策的變動時，我們所要做的是以積極的心態去面對，以積極的心態的迅速適應，以積極的心態迅速改變。
大凡企業銷售政策一旦制定，往往就是這個企業某一階段某一相對時間內不會改變的政策，如果我們不能很好的面對、適應和改變，如果我們對政策埋怨、抵觸和誤解，那么最終接受懲罰的還是自己。任何一個銷售人員都清楚，銷售政策對自己的銷售工作業績的最終達成會起到什么樣的作用。但是行業里也有一句話是確切的：經銷商永遠做你考核的，決不做你希望的。
深圳LELT公司的蔣經理最近他所面對的儀器兩個通路的上的經銷商，一個是A，他的產品要經過三個層次才能到達客戶的手中。在浙江，雖然這幾年，這個層級有被打破的趨勢，但相對而言還比較規范，從直銷和一級渠道有比較清晰的分界線。另一個是B經銷商，他們的層級陣營就更加明顯，基本上還是官商的做派。LELT公司的價格執行比較穩定，他們不管市場上其他商家的價格如何變化，總是進價之上加5％的利潤批發出去。而A經銷商則手段靈活，他們求的是銷售量，看中的是公司的年終返利。
因此，往往壓低價格，甚至是不賺錢、平進平出(產品)，這樣導致了產品的利潤越來越低，從而又反過來影響了他們的經銷積極性，同時又擾亂了市場，損害了公司的利益。令蔣經理頭疼的是，B經銷商可不管這些，他們把責任推到了公司的身上。認為一切皆由公司的過錯所造成。兩方剩下的都是抱怨，蔣經理為此很煩惱。他曾經想過種種辦法，如取消對經銷商返利的承諾。但這一招也不行，因為這些經銷商精明得很，反正貸款在他們手上，他照樣壓低價格走貨，到時不管你答不答應，照樣從你的貸款中把返利的錢扣回。眼看著這個問題愈演愈烈，蔣經理可謂是心急如焚，他必須想出一個辦法來解決這個矛盾，蔣經理該怎麼辦呢?
第七大困惑：新銷售員成長困難，流失率驚人，我們該如何進行銷售管理？
隨著人才市場的逐步完善和健全，現代的企業在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰。企業的人才流失是企業領導者最為頭痛的問題之一。“人才是企業最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產的損失。人才流失不僅會給企業帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。許多企業已為此付出了巨大代價。就連雅虎也擔心微軟收購將引發公司人才流失。
2008年4月，廣州YL公司的陳總抱怨說：“現在的人太不務實，銷售經驗也沒有，而且培養了一段時間后就離職，在工業品行業的銷售，沒有一兩年的磨練，還是對業務不熟的；往往在3個月里能夠留下來的新員工不多，而一個項目就算接的下來，也還過很長時間才能做的下來，有的往往一年才簽，但是很多新員工都留不下來，哎，想起來都不知該怎么辦，培養一個忠誠的員工，實在很困難。”類似于陳總的困惑，相信在很多企業都會有，為什么呢？
第八大困惑: 項目過程難以掌控，形成費用黑洞，我們該如何有效控制？
上海的XX自動化公司，公司業務繁多，靠銷售人員全國各地奔波，長久以來，銷售成本越來越高，然而，成本數據的歸集都倚靠手工操作進行，部門之間成本數據的交互倚靠紙介質進行，無法進行成本數據的統計、查詢、分析，而且銷售人員所報的交際費用，總有能夠找出理由的上報，以項目進展的方式來忽悠企業的費用。然而項目當中除了真正所需的成本外，還會出現大量的未知因數。還有，企業在項目成本管理工作中面臨的一個普遍現象是操作流程不規范，造成了成本浪費的隱患、成本管理的低效及管理漏洞。XX自動化公司的張總因這個問題，曾咨詢過很多的管理公司，但都毫無頭緒，因為企業運作項目過程中，往往是最難控制的。
已往，由于落后的成本管理手段，在決策時缺乏對成本對象的“定量”分析（往往只能作“定性”的分析），使得決策往往依靠管理者的個人積累的經驗。而且管理者要等每個月報表出來后才知道哪兒超了、哪兒省了，若要等此時才決策，恐怕早已為時已晚了，這種憑經驗決策及事后決策（控制）的方法與市場經濟是極其不相適應的（可能也是“實屬無奈”），也根本無法控制住項目成本。此外，由于項目成本管理的“一次性”特點，也在客觀上決定了決策的“一次性”，過程控制中的決策失誤將無“后悔藥”可吃。我們該如何修補企業營銷中形成的黑洞呢？
以上的八大困惑是我們企業在銷售管理中經常遇到的，而且是難以解決的。然而，大多數500強跨國企業的這些問題卻并不突出，原因何在？經過研究，我們認為以下幾個方面十分關鍵：
1、健全和完善相應的職能部門，建立客戶檔案與數據庫
組建客戶管理部或市場部，其主要職責就是客戶的檔案管理及日常管理，其隸屬關系可劃歸為營銷部下屬機構。具體工作是對客戶進行日常及分類管理，并熟悉客戶的名稱、地址、聯系方式、經營狀況，客戶目前的進展，潛力的項目，更進一步講也包括客戶的抱負、品行、性格、喜好、特長等等。
2、銷售過程細分化，角色分工，團隊合作
根據項目銷售過程來進行角色分工，一個項目不是銷售人員一個人來完成，需要有幾個節點，例如：在技術交流階段需要售前技術支持人員來配合；在需求調研與方案確認階段需要技術咨詢專家或顧問來確認技術需求的可行性；在項目評估階段可以申請公司高層資源來參與大項目中；在商務談判階段需要商務、財務、法律等相關人員來參與；簽約成交階段需要高層來互動為項目后續提供支持。這樣可以淡化銷售人員對項目的重要性，靠一個項目團隊來完成；同時，人員配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程來切割。
3、建立項目定期溝通的制度，遵循“1、15、30法則”
“1、15、30法則”即銷售經理可以定期(通常是每周一次)檢查每個銷售人員的工作進展情況，請銷售人員逐個介紹漏斗中每個客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進展，存在哪些問題等，這樣銷售經理就對每個銷售人員的工作情況有了一個大致的了解，對客戶的情況做到心中有數；同時15天后必須再次跟進同樣的客戶進展，30天后根據詢問進展的情況來判斷這個客戶的意向性，否則就不要浪費太多的時間與精力了。
4、建立項目型銷售過程控制系統
銷售過程需要分解成為幾個標準化的階段，我們可以根據銷售過程要求銷售人員來填寫客戶進展，拜訪記錄，留下客戶信息，用來監控項目進展，可以啟動預警的作用，同時重視項目過程，建立標準化，避免銷售人員的隨意性。
5、營銷管理標準化
營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術的認識。優秀企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業績。優秀企業之所以能讓平凡的人做出不平凡的業績，關鍵在于它們做好了專業分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業績的“支持平臺”。
（1）在普通企業，業務員既是調研員、企劃員、市場開發員、還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優秀企業通常進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。
（2）標準化是讓平凡的人做出不平凡的業績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優秀企業，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內容就是標準作業流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。
標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎上，并借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而編制的。它的*優點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業績。
（3）營銷(xiao)培(pei)訓，大(da)多數企(qi)業(ye)都在做，但(dan)優秀企(qi)業(ye)與(yu)普(pu)通(tong)(tong)企(qi)業(ye)的目的和做法不一(yi)樣(yang)。普(pu)通(tong)(tong)企(qi)業(ye)為(wei)了培(pei)訓而培(pei)訓，為(wei)了“流程分析與(yu)提(ti)升(sheng)員工(gong)能力”而培(pei)訓。
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