假如公司的(de)(de)一個(ge)(ge)軟(ruan)件工程師主動提出系統中(zhong)存在一個(ge)(ge)很大的(de)(de)漏(lou)洞，他(ta)說，自己可以在三(san)個(ge)(ge)月內完(wan)成這(zhe)一漏(lou)洞的(de)(de)修復。然后(hou)，順理成章地把這(zhe)一光榮的(de)(de)使(shi)命交與給(gei)他(ta)。可是(shi)，沒(mei)想到(dao)這(zhe)個(ge)(ge)過程卻持續了9個(ge)(ge)月。這(zhe)時，你可犯愁：究竟是(shi)獎(jiang)勵他(ta)主動創新呢？還是(shi)追究未能按期完(wan)工的(de)(de)責任？
如果我們像對待合同(tong)條款一樣，堅(jian)決追究(jiu)其延(yan)期(qi)的責任，那(nei)將來就(jiu)別怪人(ren)家拿(na)“忙(mang)不過來”的理由搪塞(sai)。可是，如果你不追究(jiu)責任，那(nei)些能保(bao)質(zhi)保(bao)量按(an)時交付的員工就(jiu)會覺(jue)得自己像個傻瓜，“既然(ran)公司可以獎(jiang)勵延(yan)期(qi)的人(ren)，我又(you)何必(bi)加(jia)班(ban)加(jia)點趕在最后期(qi)限前完成(cheng)呢(ni)？”
像(xiang)這樣(yang)的情形并(bing)不少見(jian)。雖(sui)然說(shuo)現在(zai)公司都在(zai)強(qiang)調創(chuang)新(xin)(xin)，可(ke)(ke)是，假如對自己團(tuan)隊(dui)創(chuang)新(xin)(xin)的成果實在(zai)是不滿意，就會(hui)有人就認(ren)為(wei)是因為(wei)團(tuan)隊(dui)創(chuang)新(xin)(xin)能力(li)不足，很可(ke)(ke)能采取的辦法是搞創(chuang)新(xin)(xin)思維方面的培(pei)訓(xun)。加(jia)強(qiang)培(pei)訓(xun)當然是好事，可(ke)(ke)培(pei)訓(xun)的收效(xiao)甚微。為(wei)什么會(hui)這樣(yang)呢？因為(wei)關(guan)鍵是創(chuang)新(xin)(xin)失敗的問責(ze)問題。
問責，就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)犯(fan)了錯(cuo)或(huo)違背規(gui)(gui)則會得到相應懲罰。可是(shi)，事情總是(shi)兩(liang)面性，試想人(ren)一(yi)旦害怕被問責，遇上自己沒有把握的(de)(de)(de)事情，就(jiu)(jiu)(jiu)不會去(qu)挑(tiao)戰，這就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)“問責”和“容錯(cuo)”的(de)(de)(de)矛盾。現(xian)實(shi)中，人(ren)們(men)規(gui)(gui)避(bi)風險的(de)(de)(de)心(xin)理(li)(li)遠強于挖掘(jue)新機會的(de)(de)(de)心(xin)理(li)(li)。如果(guo)團隊(dui)領(ling)導者不能(neng)賦(fu)能(neng)于創新者，那(nei)么，這一(yi)心(xin)理(li)(li)就(jiu)(jiu)(jiu)會成(cheng)為創新成(cheng)果(guo)的(de)(de)(de)墳墓。
其實，“問(wen)責(ze)(ze)(ze)”和“容(rong)(rong)錯(cuo)”看似矛盾，實際是辨正統一的。問(wen)責(ze)(ze)(ze)，就是失責(ze)(ze)(ze)必究，沒有下不(bu)為例，也不(bu)能(neng)讓大(da)事化小(xiao)、小(xiao)事化了。容(rong)(rong)錯(cuo)，就是創新(xin)問(wen)題上給予寬容(rong)(rong)，但要堅(jian)持標(biao)準，把“敢(gan)做敢(gan)為”與“亂作為”區別開來，“放手”不(bu)等于(yu)“放任”。
問題是，如何把握這個度呢？可以從三個方面(mian)來考慮。
1.判斷標準
這個可以從“努力程(cheng)度(du)、承諾和人員(yuan)情況”三個方(fang)面來判(pan)斷(duan)。如(ru)(ru)果有人敷(fu)衍了(le)事(shi)，不盡*努力，那就必(bi)須受(shou)到處(chu)(chu)(chu)罰。反之，則(ze)不處(chu)(chu)(chu)罰或輕處(chu)(chu)(chu)理。如(ru)(ru)果所承諾的工作難度(du)系數極低，就必(bi)須要嚴肅(su)處(chu)(chu)(chu)理。否則(ze)，就得從寬處(chu)(chu)(chu)理。如(ru)(ru)果是(shi)資深員(yuan)工，就要提高他(ta)的規劃能力，以免拖累公司；如(ru)(ru)果是(shi)入行(xing)不久的員(yuan)工，那就可借機去點(dian)撥點(dian)撥他(ta)，而不是(shi)一味(wei)地(di)指責他(ta)。
2.衡量價值
即是否(fou)是一(yi)次正確的大膽嘗(chang)試(shi)。如(ru)(ru)果對(dui)公(gong)司影響深(shen)(shen)遠(yuan)，時間花費較長，都應給予支持。如(ru)(ru)果是小項目，價值不大，就應快速解決，否(fou)則就應問責。正如(ru)(ru)我(wo)們要清楚，什(shen)么東西該(gai)“慢(man)(man)工出細活(huo)”，什(shen)么東西該(gai)“快速迭代(dai)”一(yi)樣。顯然，對(dui)于影響深(shen)(shen)遠(yuan)且(qie)利益巨大的就必須采(cai)取“慢(man)(man)工出細活(huo)”的方(fang)式，而對(dui)于試(shi)錯成本比較低的則采(cai)取“快速迭代(dai)”的方(fang)式。
3.明(ming)確“水(shui)線”
即(ji)定義一個可(ke)以讓人試(shi)錯、冒險并能糾(jiu)正的空(kong)間，同時(shi)劃出清(qing)晰(xi)的界(jie)線(xian)：哪里允許團隊(dui)成員出錯，哪里風險很大絕不能出錯。這(zhe)(zhe)就(jiu)需要和你的團隊(dui)一起來(lai)定義這(zhe)(zhe)條“水線(xian)”。在(zai)這(zhe)(zhe)一點上，華為提出的“灰度管理”，既有明確的底線(xian)，也有試(shi)錯的空(kong)間。
值得注意的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是，對(dui)于(yu)創新(xin)問(wen)(wen)題(ti)，一(yi)(yi)(yi)般的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導者會說，“你(ni)大(da)膽去做，有(you)問(wen)(wen)題(ti)我來(lai)(lai)(lai)扛。”乍一(yi)(yi)(yi)聽(ting)，領(ling)導很有(you)擔(dan)當(dang)，但隨之也會帶來(lai)(lai)(lai)新(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)(wen)題(ti)，比(bi)如有(you)人無的(de)(de)(de)(de)(de)(de)放(fang)矢怎么辦。因(yin)此，比(bi)較好(hao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)表達的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是，“有(you)問(wen)(wen)題(ti)我們一(yi)(yi)(yi)起來(lai)(lai)(lai)扛。”誠然，沒有(you)一(yi)(yi)(yi)點(dian)責任的(de)(de)(de)(de)(de)(de)話，就可能出(chu)現“胡來(lai)(lai)(lai)”，不計后果的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“蠻干”。這一(yi)(yi)(yi)點(dian)與(yu)之前(qian)所討論的(de)(de)(de)(de)(de)(de)關于(yu)賦權的(de)(de)(de)(de)(de)(de)責任明確問(wen)(wen)題(ti)是一(yi)(yi)(yi)致(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/110694.html
