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都是(shi)(shi)做企(qi)業(ye)(ye)，為什么有(you)的(de)企(qi)業(ye)(ye)利(li)潤(run)高，而(er)(er)有(you)的(de)企(qi)業(ye)(ye)利(li)潤(run)薄(bo)如刀片(pian)，有(you)的(de)企(qi)業(ye)(ye)有(you)競爭(zheng)力，而(er)(er)有(you)的(de)企(qi)業(ye)(ye)沒(mei)有(you)競爭(zheng)力，很容易被替代。本質上是(shi)(shi)因為你賣(mai)的(de)東西(xi)不(bu)一(yi)樣，有(you)的(de)企(qi)業(ye)(ye)賣(mai)產(chan)品賺差(cha)價，有(you)的(de)企(qi)業(ye)(ye)賣(mai)服務賺錢(qian)，而(er)(er)有(you)的(de)企(qi)業(ye)(ye)是(shi)(shi)賣(mai)價值(zhi)。 1、最基礎的(de)就是(shi)(shi)賣(mai)產(chan)品，通常(chang)
長(chang)期(qi)影響企業經(jing)營(ying)的(de)三大變(bian)量。 一(yi)、大建設周(zhou)期(qi)結束。在大建設周(zhou)期(qi)里，人們的(de)生活從無到(dao)(dao)有得到(dao)(dao)改(gai)善。現在大建設周(zhou)期(qi)結束，能補(bu)的(de)都(dou)補(bu)上了，大建設周(zhou)期(qi)中(zhong)形(xing)成的(de)產能用不完，形(xing)成了供給過(guo)剩。 二、世(shi)(shi)界市場(chang)紅利的(de)消失。2000 年加(jia)入世(shi)(shi)貿(mao)組織(zhi)以
作為人應(ying)該(gai)活(huo)在(zai)(zai)真相當(dang)(dang)中，而不是(shi)活(huo)在(zai)(zai)情(qing)緒當(dang)(dang)中。企業應(ying)該(gai)依靠真相來(lai)去經營，而不是(shi)通過自己(ji)的(de)妄想和執著(zhu)在(zai)(zai)經營。為什(shen)么(me)提出這(zhe)個(ge)課是(shi)我(wo)自己(ji)這(zhe)么(me)多年，我(wo)就是(shi)喜歡佛家和道家的(de)東西，我(wo)也(ye)自己(ji)在(zai)(zai)修，我(wo)偶(ou)爾(er)也(ye)會打(da)坐，也(ye)會觀(guan)念頭。當(dang)(dang)然我(wo)們也(ye)會觀(guan)情(qing)緒，就是(shi)我(wo)們這(zhe)么(me)
阿(a)里巴巴面臨的(de)(de)困境以及對解決方法的(de)(de)看法。 一(yi)(yi)、阿(a)里現狀。 1. 馬云(yun)的(de)(de)一(yi)(yi)句話使阿(a)里股票大(da)漲，但(dan)這不是好信(xin)號，更像(xiang)演給資本市(shi)場的(de)(de)戲(xi)。蔡崇信(xin)和吳媽雖因馬云(yun)信(xin)賴(lai)回歸，但(dan)他(ta)們投資出身，久離業務一(yi)(yi)線，缺乏手感(gan)和實(shi)戰經(jing)歷(li)，在與抖音
微(wei)軟(ruan)啊是一個巨頭的(de)(de)科技企業，經歷了(le)從(cong)輝煌到(dao)低迷，再到(dao)重振雄風的(de)(de)歷程。鮑爾默(mo)是個典型的(de)(de)經驗主義者(zhe)，在(zai)擔(dan)任呢(ni)(ni)(ni)微(wei)軟(ruan)CEO的(de)(de)期間呢(ni)(ni)(ni)過于沉溺于微(wei)軟(ruan)過往的(de)(de)成功模式，忽視了(le)外(wai)部的(de)(de)比如說像蘋果這樣的(de)(de)公司的(de)(de)崛起(qi)以及(ji)外(wai)部環境的(de)(de)變化，導致微(wei)軟(ruan)呢(ni)(ni)(ni)在(zai)互聯網時代錯失了(le)
面對電商橫行，1950 年(nian)(nian)創立(li)的沃爾瑪(ma)在經歷多(duo)次世(shi)界危機后依然屹立(li)不倒。全球(qiu)有 8500 個(ge)門(men)店、近 200 多(duo)萬員工(gong)，一年(nian)(nian)銷售額 5000 多(duo)億美元，是世(shi)界上最大產值的公司。創始人山姆?沃爾頓總(zong)結沃爾瑪(ma)沒有倒下是因為遵從了(le)六大經營黃金(jin)法(fa)則
為(wei)(wei)什(shen)么今(jin)天(tian)所有(you)(you)的(de)企業(ye)老板(ban)感(gan)覺企業(ye)都越來(lai)越難做(zuo)了？因為(wei)(wei)今(jin)天(tian)的(de)環(huan)境(jing)大(da)變(bian)天(tian)了，而(er)(er)過去幾(ji)乎所有(you)(you)的(de)中(zhong)小企業(ye)都是(shi)隨著中(zhong)國(guo)經濟的(de)大(da)浪潮而(er)(er)發(fa)展(zhan)起來(lai)的(de)，他們基(ji)本上沒有(you)(you)自己的(de)核心競爭力(li)跟壁壘。有(you)(you)句話(hua)說的(de)好：賢者遇變(bian)而(er)(er)變(bian)，智(zhi)者欲變(bian)則變(bian)，而(er)(er)愚者欲變(bian)不變(bian)。意思就(jiu)是(shi)一(yi)
商業(ye)(ye)生態的(de)(de)變化(hua)(hua)迫使中小(xiao)連鎖重新(xin)審(shen)視自己的(de)(de)經營和發展(zhan)模式，否則很(hen)難在多(duo)變的(de)(de)環境中有(you)生存的(de)(de)機會(hui)。毫無疑(yi)問(wen)的(de)(de)說，中小(xiao)連鎖企業(ye)(ye)對時(shi)事(shi)有(you)新(xin)的(de)(de)認知(zhi)，同時(shi)有(you)清晰(xi)的(de)(de)升級路(lu)徑。 一、是抱團(tuan)取(qu)暖(nuan)。產業(ye)(ye)化(hua)(hua)、集團(tuan)化(hua)(hua)、規模化(hua)(hua)是趨勢和未來，必須(xu)讓大(da)家一起組織起來
“陰陽” 相隨對生意的影響，凡事有因果和兩(liang)面，萬(wan)物(wu)在交(jiao)替中前行(xing)，世界在變(bian)化中發展。如同經濟周(zhou)期(qi)(qi)在繁榮期(qi)(qi)、衰退期(qi)(qi)、蕭條期(qi)(qi)與復蘇期(qi)(qi)循(xun)環，每個(ge)企業面臨(lin)的場景不同，應找(zhao)到適合自己的破局(ju)之道(dao)。 一、平衡之道(dao)。時
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科技的(de)發展(zhan)促進數(shu)字化大(da)行其(qi)道，單純靠傳統產業模(mo)式(shi)很難在(zai)(zai)新(xin)商業生態環境中持久生存，不(bu)走新(xin)路可能會被跨界者擊破或(huo)被資(zi)本(ben)收割。任(ren)何一(yi)個行業做(zuo)太久，在(zai)(zai)沒有特別場(chang)景出現(xian)的(de)情況下(xia)，會毫(hao)無變(bian)化地(di)走下(xia)去，這是百年企業難出現(xian)的(de)原因。 不(bu)僅是決策者經(jing)營的(de)
過去市場(chang)狂飆突進生(sheng)意漲得非常(chang)好，現在更要求高質量(liang)增長(chang)。如(ru)果商(shang)家(jia)無法好好運(yun)營(ying)潛在客戶(hu)和會員，很難在下一(yi)個(ge)周(zhou)期做到生(sheng)意的持續增長(chang)。簡單來(lai)說原(yuan)本粗放型的商(shang)家(jia)經營(ying)策略已經難以滿足(zu)當下變化，用(yong)戶(hu)的精(jing)細化運(yun)營(ying)成為市場(chang)高質量(liang)發展的必經之路。而(er)用(yong)戶(hu)資產(chan)和用(yong)
這是公(gong)(gong)司法把(ba)認繳制改成五年內實繳，這對于很多(duo)中小微企業(ye)說(shuo)影響還(huan)是非(fei)常巨(ju)大的(de)。過(guo)去大眾(zhong)(zhong)創(chuang)(chuang)業(ye)萬眾(zhong)(zhong)創(chuang)(chuang)新的(de)背景(jing)下認繳制，對于創(chuang)(chuang)業(ye)者來(lai)說(shuo)，門檻(jian)是非(fei)常低的(de)，他降低了創(chuang)(chuang)業(ye)者的(de)資金壓(ya)力(li)。在過(guo)去，你只要拿個身份(fen)證(zheng)，然(ran)后再找個代賬公(gong)(gong)司幫忙(mang)跑(pao)個工商跑(pao)個注(zhu)冊，最終
企業(ye)經(jing)營需要(yao)(yao)有節奏(zou)(zou)感，具體內容如(ru)下。 一、經(jing)營節奏(zou)(zou)概述。企業(ye)通常把 12 個月(yue)的經(jing)營變成 15 個月(yue)，在最后一個季度既(ji)要(yao)(yao)完(wan)成當年經(jing)營目標，又(you)要(yao)(yao)完(wan)成下一年度經(jing)營計劃。 二、各階(jie)段(duan)主要(yao)(yao)工(gong)作。9 月(yue)：啟動經(jing)營計劃籌備會議。10 月(yue)：召
過(guo)(guo)去(qu)我們(men)有兩個紅(hong)利，但都已(yi)經結束了。一個是(shi)(shi)隨著(zhu)人口(kou)出生率急劇下(xia)降，導致人口(kou)紅(hong)利的終(zhong)結變成了人口(kou)焦(jiao)慮。另一個是(shi)(shi)伴隨著(zhu)流(liu)(liu)量(liang)紅(hong)利的結束變成了流(liu)(liu)量(liang)焦(jiao)慮。過(guo)(guo)去(qu)我們(men)被東(dong)風推(tui)的前(qian)進(jin)的好時(shi)代已(yi)經結束了，未(wei)來要靠我們(men)自己的主動(dong)增長了。過(guo)(guo)去(qu)有句話說，比不努力更
711 的(de)經(jing)(jing)(jing)營模式，具體內容如下。 一、很多人(ren)以(yi)為 711 是(shi)家便利店，但(dan)它的(de)成功經(jing)(jing)(jing)營之道并(bing)非如此。隨著(zhu)互聯網(wang)經(jing)(jing)(jing)濟(ji)興(xing)起，線(xian)下實體店大批倒閉，但(dan) 711 卻逆勢而上。每年(nian)創造近百億人(ren)民幣利潤，人(ren)均凈利潤達(da)到(dao) 120 萬元人(ren)民幣，超過了世(shi)
當整個(ge)社會都(dou)遭(zao)遇大蕭條的時候，企(qi)(qi)業該(gai)怎么辦？經營(ying)(ying)大師稻盛和(he)夫用以下五條經營(ying)(ying)策略(lve)順利(li)幫他的企(qi)(qi)業度過了大蕭條時期。 一(yi)、全(quan)員營(ying)(ying)銷。全(quan)員營(ying)(ying)銷不是公(gong)司所有人(ren)都(dou)去拉業務搞營(ying)(ying)銷，而是全(quan)員都(dou)要以客戶(hu)(hu)為中心。跟客戶(hu)(hu)連接(jie)在一(yi)起，越(yue)(yue)是困難時期越(yue)(yue)要跟客戶(hu)(hu)在
號稱(cheng)(cheng)中(zhong)(zhong)國創(chuang)投資(zi)王的(de)(de)沈南鵬，他(ta)領導下的(de)(de)紅杉資(zi)本(ben)，曾投資(zi)過(guo)阿里(li)京東今日頭條等公(gong)司(si)，號稱(cheng)(cheng)幾(ji)乎買(mai)下了中(zhong)(zhong)國互聯(lian)網的(de)(de)半(ban)壁江(jiang)山。他(ta)曾講過(guo)一(yi)句話，或許今天(tian)的(de)(de)每個(ge)(ge)公(gong)司(si)都要(yao)拆分成一(yi)百個(ge)(ge)小(xiao)公(gong)司(si)，而每一(yi)個(ge)(ge)小(xiao)公(gong)司(si)都要(yao)向(xiang)外(wai)面的(de)(de)創(chuang)業企業一(yi)樣去努力，這(zhe)樣才可能創(chuang)造一(yi)個(ge)(ge)成功(gong)
攘(rang)外必先(xian)(xian)安(an)(an)內(nei)，最早出(chu)自(zi)北(bei)宋宰相趙(zhao)普給宋太宗的(de)(de)奏折(zhe)，中(zhong)國既安(an)(an)，群夷自(zi)服，是(shi)故(gu)夫(fu)攘(rang)外者必先(xian)(xian)安(an)(an)內(nei)。核心主要想闡述必先(xian)(xian)爭取民意，一個國家如(ru)果沒有獲得民意的(de)(de)支持(chi)，那么政權將不復存在。在我(wo)們企業發(fa)展過程當中(zhong)，很多老(lao)板(ban)往往更注重于(yu)外部的(de)(de)資源，整合市場擴張
很(hen)多老板(ban)經營企業十數年只知賺利潤，不(bu)(bu)研究公(gong)司(si)價(jia)值，常(chang)賤賣公(gong)司(si)。如作者的(de)一個客戶，公(gong)司(si)注冊(ce)資(zi)本金 500 萬，流水(shui)近 3000 萬且在高速發展(zhan)，朋(peng)友投 500 萬占 50% 股份，我認為(wei)客戶被(bei)坑，因為(wei)注冊(ce)資(zi)本不(bu)(bu)等于估值。公(gong)司(si)估值常(chang)用(yong)四種方法。
如(ru)何判斷(duan)一(yi)家公司值(zhi)不值(zhi)得久留，從三點來(lai)去(qu)判斷(duan)，。 第一(yi)，判斷(duan)同事之間(jian)的(de)精氣神，就(jiu)是投入度如(ru)何。平時探討的(de)內(nei)容(rong)有哪些，臨近午休，臨近下班時候，那個狀態是怎樣的(de)，這(zhe)個最基(ji)本的(de)感(gan)知(zhi)肯(ken)定是有的(de)，是不是還差5分鐘下班的(de)時候，那個打卡(ka)機前面都已經
今天還活著的企業里可(ke)能三分之二(er)以上活不到(dao)二(er)零二(er)五年(nian)，也就是(shi)說未來十年(nian)內有大部分的企業都將會倒(dao)閉(bi)。面對經濟下(xia)行(xing)，一(yi)邊是(shi)市(shi)場需求下(xia)滑通(tong)縮，公司(si)的業績急劇(ju)下(xia)降。另(ling)一(yi)邊是(shi)伴隨著通(tong)脹，公司(si)的原材料、管理成本(ben)、工資成本(ben)各種成本(ben)都在急劇(ju)上升。所以大部分的
價(jia)值(zhi)型企業(ye)通常具備以下一系列典型特征。 一、以顧客為中心的戰略設計。價(jia)值(zhi)型企業(ye)制定戰略時始終堅持(chi)從(cong)顧客價(jia)值(zhi)出發，注重滿足和超越(yue)客戶需求，通過提供(gong)獨特的產品或服務來(lai)創造價(jia)值(zhi)。 二、持(chi)續創新。創新是價(jia)值(zhi)型企業(ye)區別于(yu)一般企業(ye)的關鍵因素
怎么才能知道開(kai)發商(shang)的實(shi)力(li)到(dao)底強(qiang)不強(qiang)？一(yi)查(cha)(cha)二問三看。 第一(yi)個，一(yi)查(cha)(cha)，就(jiu)是查(cha)(cha)詢(xun)(xun)國家企(qi)業(ye)信用信息公(gong)示系統(tong)，這個網(wang)(wang)頁，需要登錄，通過搜索公(gong)司的名字，就(jiu)可(ke)以查(cha)(cha)詢(xun)(xun)到(dao)股東的情況和征信的情況，如果股東是公(gong)司的，就(jiu)繼續網(wang)(wang)上查(cha)(cha)，如果公(gong)司是央國企(qi)的全資，或
企業(ye)在日常運(yun)營中，通過運(yun)用和遵循基本的經濟規律與市(shi)場常識，可以(yi)(yi)從以(yi)(yi)下幾(ji)個方(fang)面實(shi)現盈利。 一、滿足市(shi)場需(xu)(xu)求。企業(ye)首(shou)先要(yao)了解并把(ba)握(wo)市(shi)場需(xu)(xu)求，生產或提(ti)供(gong)符(fu)合大眾需(xu)(xu)求的商品和服(fu)務。例如人(ren)們需(xu)(xu)要(yao)衣食住行，那么相關企業(ye)就應提(ti)供(gong)優質的產品和服(fu)務以(yi)(yi)滿
上世紀九(jiu)十(shi)年代末蘋果公司曾面臨破產(chan)，后(hou)因喬布斯(si)回歸及推(tui)出創(chuang)新(xin)產(chan)品成功逆襲。逆勢經營的優化(hua)建議如下： 一(yi)、堅(jian)定的領導力。企業在逆境中需(xu)有(you)具(ju)遠(yuan)見卓識的領導者引領走(zou)出困(kun)境。 二、創(chuang)新(xin)戰略。通過創(chuang)新(xin)產(chan)品、服務(wu)或業務(wu)模式重獲(huo)市場競爭優勢。
中(zhong)小微企(qi)(qi)業(ye)在經濟發展中(zhong)占據重要地位，但常面臨資源有限(xian)、抗風險(xian)能力弱、融資難等(deng)生(sheng)存挑戰。要破除其(qi)生(sheng)存困境(jing)，可(ke)從(cong)以下方面入(ru)手。 一(yi)、政(zheng)策扶持。政(zheng)府(fu)應制定(ding)并落實有利于中(zhong)小微企(qi)(qi)業(ye)發展的政(zheng)策，包括稅收優(you)惠(hui)、財政(zheng)補貼、簡化行政(zheng)審批流程等(deng)，減輕企(qi)(qi)業(ye)
每個企業在經(jing)營過程中有各種各樣的(de)(de)困惑，如何找到有效的(de)(de)破解之(zhi)法。這里提供一些(xie)建議，也許能幫助(zhu)企業找到自己的(de)(de)破解方(fang)(fang)法。 一、制定清晰的(de)(de)發(fa)展戰略(lve)。企業需(xu)要制定明確可行的(de)(de)發(fa)展戰略(lve)，包括市場定位、產(chan)品定位、營銷策(ce)略(lve)、生(sheng)產(chan)管(guan)理等方(fang)(fang)面的(de)(de)規劃(hua)。通過明
企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)興旺的四個歷(li)程(cheng)。 一(yi)、自我經(jing)營。屬于公司成(cheng)立之初從(cong)無到有(you)的過程(cheng)，是任何一(yi)個初生(sheng)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的必有(you)之路(lu)。像(xiang)一(yi)個孩子一(yi)樣(yang)在經(jing)歷(li)從(cong)招募人員、推出(chu)產品、產生(sheng)銷售(shou)、形成(cheng)穩定生(sheng)意。變成(cheng)一(yi)個穩定經(jing)營企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)之后(hou)的企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)初級階段，在這個過程(cheng)中生(sheng)存下來，就已經(jing)超
中(zhong)(zhong)小(xiao)企業(ye)在發展過程(cheng)中(zhong)(zhong)常常面臨一些(xie)核心癥結，阻(zu)礙其健康(kang)成長(chang)與(yu)競爭(zheng)力提升，以下是對(dui)其主(zhu)要癥結的詳細闡述。 一、融(rong)資難(nan)題。中(zhong)(zhong)小(xiao)企業(ye)由于規模較小(xiao)、信(xin)(xin)用記錄有限、抵押(ya)品不足(zu)等原(yuan)因(yin)。往往難(nan)以從傳統(tong)金融(rong)機構獲得充足(zu)且成本適宜的信(xin)(xin)貸支持。信(xin)(xin)息不對(dui)稱問