一、集(ji)團管(guan)控與集(ji)團財務(wu)管(guan)控的關系
跨國公(gong)司(si)(si)的(de)產(chan)生，對(dui)公(gong)司(si)(si)治理尤(you)其是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)集(ji)團(tuan)(tuan)管控提出了新的(de)挑戰。由(you)多(duo)(duo)個公(gong)司(si)(si)發(fa)展成為(wei)企(qi)業(ye)(ye)(ye)集(ji)團(tuan)(tuan)，連(lian)接不同公(gong)司(si)(si)的(de)紐帶多(duo)(duo)種多(duo)(duo)樣，如資(zi)(zi)本(產(chan)權(quan))、技術、產(chan)品(pin)、契約等(deng)。根據(ju)一定(ding)的(de)標準，可將企(qi)業(ye)(ye)(ye)集(ji)團(tuan)(tuan)內部不同的(de)公(gong)司(si)(si)劃分(fen)(fen)為(wei)母公(gong)司(si)(si)、子(zi)公(gong)司(si)(si)、分(fen)(fen)公(gong)司(si)(si)等(deng)。根據(ju)西方(fang)(fang)公(gong)司(si)(si)治理理論，母子(zi)公(gong)司(si)(si)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)資(zi)(zi)源配置的(de)自然延伸，是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)所有權(quan)、經營權(quan)分(fen)(fen)離的(de)在(zai)公(gong)司(si)(si)層面(mian)延續。集(ji)團(tuan)(tuan)管控就是(shi)(shi)在(zai)公(gong)司(si)(si)治理的(de)視(shi)角(jiao)下，依據(ju)委(wei)托代(dai)理理論，通過組(zu)織、制度方(fang)(fang)面(mian)的(de)創新完善，增強企(qi)業(ye)(ye)(ye)集(ji)團(tuan)(tuan)的(de)控制力、防范風險、提升價值的(de)重要管理活動(dong)。
對大型集(ji)團(tuan)企(qi)業(ye)(ye)來說(shuo)，集(ji)團(tuan)管(guan)控(kong)及其重要。集(ji)團(tuan)管(guan)控(kong)方面出現(xian)漏洞，給(gei)企(qi)業(ye)(ye)集(ji)團(tuan)造成的(de)(de)打擊常常是(shi)毀滅性的(de)(de)。集(ji)團(tuan)管(guan)控(kong)模式的(de)(de)沒有優劣之分(fen)，只要能提高企(qi)業(ye)(ye)集(ji)團(tuan)的(de)(de)效益益與效率，提升(sheng)企(qi)業(ye)(ye)價值(zhi)，適合企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)發(fa)展(zhan)，就是(shi)好的(de)(de)管(guan)控(kong)模式。管(guan)控(kong)模式主要分(fen)為三種：戰略(lve)管(guan)控(kong)、財務管(guan)控(kong)和(he)運營管(guan)控(kong)。
戰(zhan)略(lve)管控(kong)(kong)是統分結合型(xing)的：一方面企(qi)業集(ji)團在整體發展戰(zhan)略(lve)、人力(li)資(zi)(zi)(zi)源、資(zi)(zi)(zi)金等方面實行(xing)統一管理；另(ling)一方面，企(qi)業集(ji)團對給予下屬企(qi)業較多(duo)的運營(ying)自主權。總(zong)部功(gong)能主要有戰(zhan)略(lve)計劃制定，財務，集(ji)團控(kong)(kong)制，資(zi)(zi)(zi)源配置等。
財務(wu)(wu)管(guan)控關注(zhu)企(qi)業的經營(ying)結果、投資(zi)回報率(lv)、紅利或(huo)資(zi)金(jin)回收(shou)，總部(bu)功能主(zhu)要有融(rong)資(zi)，法律或(huo)收(shou)購(gou)事(shi)項(xiang)，集團財務(wu)(wu)及參(can)股(gu)管(guan)理等。運營(ying)管(guan)控模式下，總部(bu)功能體現在戰略(lve)制定(ding)、集中采(cai)購(gou)，生(sheng)產協調，市場營(ying)銷，科研，管(guan)理者隊伍，財務(wu)(wu)等各個方面。
可以看(kan)出(chu)，無(wu)論(lun)采用那一種(zhong)管控(kong)模式，集團管控(kong)的重點都體現在(zai)財務、控(kong)制(zhi)、集中(zhong)(zhong)、資金等幾個方面(mian)。在(zai)集團管控(kong)框架中(zhong)(zhong)，財務方面(mian)的管控(kong)發揮著(zhu)不可替代的重要作用，構成了控(kong)制(zhi)力(li)的核心。
二、我(wo)國(guo)企業集團(tuan)財務管控的現狀(zhuang)
第一，產權關(guan)系不清(qing)晰，影響(xiang)(xiang)了集(ji)(ji)團(tuan)管控體系的(de)構(gou)建。部(bu)分企(qi)業(ye)集(ji)(ji)團(tuan)，是在政企(qi)分離(li)、國(guo)有企(qi)業(ye)改革、行(xing)(xing)業(ye)部(bu)門(men)整合等過程中形(xing)成的(de)，行(xing)(xing)政手(shou)段參與較(jiao)多，主要(yao)表現為母、子公司的(de)產權關(guan)系難以完全取代現有的(de)行(xing)(xing)政隸屬(shu)關(guan)系，母公司參與下屬(shu)子公司的(de)管理不是根據出(chu)資人的(de)身份，而更多的(de)是依(yi)賴于對傳統(tong)行(xing)(xing)政權力的(de)隱(yin)性延續，讓出(chu)資者的(de)決策權與監(jian)督(du)權等都(dou)難以得到落實，影響(xiang)(xiang)了集(ji)(ji)團(tuan)管控體系的(de)構(gou)建。
其次，行政(zheng)色(se)彩濃厚(hou)，權(quan)(quan)力分(fen)配存在難(nan)題。一種(zhong)情況是(shi)高度(du)集(ji)權(quan)(quan)，戰略制定、重大財權(quan)(quan)、日常(chang)經營決(jue)(jue)(jue)策權(quan)(quan)與財務(wu)管理權(quan)(quan)等全部集(ji)中在母(mu)(mu)(mu)公(gong)司；另一種(zhong)情況是(shi)極端(duan)分(fen)權(quan)(quan)，企業集(ji)團(tuan)母(mu)(mu)(mu)公(gong)司與子公(gong)司從形式上看具備了產(chan)權(quan)(quan)關系，但在事實上，子公(gong)司又有獨(du)立的(de)財權(quan)(quan)，許(xu)多重要決(jue)(jue)(jue)策事項是(shi)在子公(gong)司決(jue)(jue)(jue)策之后，才到母(mu)(mu)(mu)公(gong)司進行備案，母(mu)(mu)(mu)公(gong)司只(zhi)是(shi)集(ji)團(tuan)信息匯總與統計的(de)中心而已。
最后，企業集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)財(cai)務(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)(guan)控的(de)(de)體系尚不完善。一(yi)(yi)(yi)方面，未能構建起和(he)企業集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)理相互適應的(de)(de)新型財(cai)務(wu)(wu)管(guan)(guan)(guan)(guan)理體制(zhi)。主要還是沿襲原有的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)理模式與秩序，具有濃(nong)厚的(de)(de)行政管(guan)(guan)(guan)(guan)理色彩，組織結構、管(guan)(guan)(guan)(guan)控體系、業務(wu)(wu)流程、制(zhi)度(du)體系有待進一(yi)(yi)(yi)步調(diao)整完善。另一(yi)(yi)(yi)方面，監督約束(shu)機制(zhi)不完善，企業集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)內部(bu)又缺(que)乏完整的(de)(de)財(cai)務(wu)(wu)約束(shu)與激勵機制(zhi)。
三、我國企業(ye)集(ji)團財務管控(kong)適用的主要(yao)模式
現在企業集(ji)團內部獨立法人企業較多(duo)，管理(li)鏈條(tiao)較長(chang)，跨(kua)(kua)行業、跨(kua)(kua)地(di)區甚至跨(kua)(kua)國經營(ying)較為普遍，內部財務(wu)資源(yuan)十分復雜，實施財務(wu)管控(kong)難度較大(da)。根據財務(wu)組織結構的差異，可將財務(wu)管控(kong)分為集(ji)權型、分權型、融合型等模式。
(一(yi)(yi))集(ji)權(quan)(quan)(quan)型財(cai)務管(guan)(guan)控(kong)(kong)模(mo)式(shi)這種(zhong)模(mo)式(shi)下，實(shi)施對下屬分公司(si)(si)和子(zi)公司(si)(si)集(ji)權(quan)(quan)(quan)式(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)。對下屬分公司(si)(si)、子(zi)公司(si)(si)的全(quan)部(bu)(bu)經營管(guan)(guan)理(li)(li)決策實(shi)現(xian)集(ji)中與(yu)統一(yi)(yi)，子(zi)公司(si)(si)缺乏(fa)財(cai)務決策權(quan)(quan)(quan)。其(qi)優點在(zai)于企(qi)業(ye)集(ji)團的內部(bu)(bu)決策都由集(ji)團總部(bu)(bu)制定，能充分實(shi)現(xian)規模(mo)效，應通過采用資金集(ji)中管(guan)(guan)理(li)(li)，能有效降低(di)綜(zong)合資金成本(ben)，合理(li)(li)控(kong)(kong)制財(cai)務風(feng)險(xian)；通過人(ren)力資源(yuan)(yuan)、全(quan)面預算、全(quan)面風(feng)險(xian)管(guan)(guan)理(li)(li)等手段，充分利用企(qi)業(ye)總部(bu)(bu)的人(ren)力、智(zhi)力與(yu)信息資源(yuan)(yuan)，實(shi)現(xian)機(ji)制健(jian)全(quan)、內部(bu)(bu)控(kong)(kong)制完(wan)善、決策依據(ju)充分、資源(yuan)(yuan)配(pei)置(zhi)優化等效果。其(qi)缺點在(zai)于不利于調(diao)動下屬子(zi)公司(si)(si)的積(ji)極性(xing)與(yu)主動性(xing)。
例如中國石油(you)天然(ran)氣公(gong)司就是采用集(ji)權型財務管控模式。通過構建“一個(ge)全(quan)面，三個(ge)集(ji)中”，即全(quan)面預算(suan)管理，資金、債(zhai)務、會計核(he)算(suan)三個(ge)集(ji)中來達到集(ji)權型財務管控的(de)目的(de)。中石油(you)的(de)管控模式控對其(qi)快速發展(zhan)提供了巨大的(de)推動力。
案(an)例分析
視野(ye)咨詢：大財務管理咨詢通過分析魯商集(ji)團的集(ji)權型的集(ji)團財務管控體系，,具體做法(fa)是：
1，通過引進(jin)了浪潮(chao)GS集中(zhong)式(shi)財(cai)(cai)務(wu)管理(li)軟件(jian)，,全集團實行(xing)了“一套(tao)帳管理(li)”，所有的二(er)級及(ji)以下(xia)企業(ye)的財(cai)(cai)務(wu)數據全部集中(zhong)在(zai)集團的主(zhu)服務(wu)器上；
2，通過信息化系(xi)統(tong)，以財務共(gong)享中(zhong)心、全面(mian)預算管理(li)(li)、資金集中(zhong)管理(li)(li)為(wei)切人口，對整個集團(tuan)的運營(ying)和(he)管理(li)(li)進(jin)行串(chuan)連整合；
3，推行財(cai)務總(zong)監(jian)(jian)委派、財(cai)務總(zong)監(jian)(jian)定期(qi)向集(ji)團述職；完善(shan)內部控制體(ti)系。
(二)分(fen)(fen)權(quan)(quan)型(xing)財(cai)(cai)(cai)務(wu)管(guan)控(kong)模(mo)式企業(ye)集(ji)團總部的(de)保留對下(xia)(xia)屬(shu)子公(gong)司(si)重大(da)財(cai)(cai)(cai)務(wu)事項審批權(quan)(quan)，下(xia)(xia)屬(shu)子公(gong)司(si)享有日常財(cai)(cai)(cai)務(wu)決策權(quan)(quan)，但需(xu)將決策結果報集(ji)團總部備(bei)案。分(fen)(fen)權(quan)(quan)型(xing)財(cai)(cai)(cai)務(wu)管(guan)控(kong)模(mo)式能充(chong)分(fen)(fen)發揮下(xia)(xia)屬(shu)公(gong)司(si)、積極性，有助于(yu)提高決策的(de)質量和(he)速度，分(fen)(fen)散經營(ying)風險。但分(fen)(fen)權(quan)(quan)型(xing)財(cai)(cai)(cai)務(wu)管(guan)控(kong)模(mo)式的(de)缺點也很(hen)明顯，該模(mo)式下(xia)(xia)總部難以統一指揮與協(xie)調(diao)，在下(xia)(xia)屬(shu)公(gong)司(si)利(li)與企業(ye)集(ji)團的(de)整體(ti)不(bu)一致時(shi)，會(hui)導致下(xia)(xia)屬(shu)公(gong)司(si)會(hui)因追(zhui)求自(zi)身(shen)利(li)益而損害(hai)公(gong)司(si)總體(ti)利(li)益的(de)情況出(chu)現，給(gei)企業(ye)集(ji)團的(de)業(ye)務(wu)整體(ti)發展造成不(bu)便。
(三)融合(he)型財務管(guan)控模(mo)式這(zhe)種(zhong)模(mo)式是集(ji)(ji)權(quan)(quan)(quan)(quan)型和(he)分權(quan)(quan)(quan)(quan)型相互結(jie)合(he)的一(yi)種(zhong)財務管(guan)控模(mo)式，即(ji)集(ji)(ji)權(quan)(quan)(quan)(quan)下(xia)的分權(quan)(quan)(quan)(quan)。總(zong)部(bu)統一(yi)制(zhi)定管(guan)理制(zhi)度(du)體系，下(xia)屬(shu)公(gong)司(si)可(ke)結(jie)合(he)自(zi)身特點進(jin)行補充(chong)，充(chong)分發揮其自(zi)身生產經(jing)營(ying)的積(ji)極性。但融合(he)型財務管(guan)控模(mo)式得集(ji)(ji)權(quan)(quan)(quan)(quan)和(he)分權(quan)(quan)(quan)(quan)的度(du)比較(jiao)難以把握，一(yi)旦過(guo)于強調下(xia)屬(shu)企業的自(zi)主經(jing)營(ying)權(quan)(quan)(quan)(quan)，就(jiu)會(hui)造成分權(quan)(quan)(quan)(quan)過(guo)度(du)；反之，一(yi)旦過(guo)于注重集(ji)(ji)團總(zong)部(bu)的管(guan)理和(he)指(zhi)揮功(gong)能，輕視(shi)子公(gong)司(si)的自(zi)主經(jing)營(ying)權(quan)(quan)(quan)(quan)，就(jiu)會(hui)導致集(ji)(ji)權(quan)(quan)(quan)(quan)過(guo)度(du)。
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